战略营销管理教程

战略营销管理教程一、市场运营战略概述3/12/2024企业发展规划（1）

企业的使命宣言；企业的经营理念；企业核心价值观；企业的企业文化。3/12/2024企业发展规划（2）

企业发展的区域定位；企业发展的行业定位；企业发展的产品定位；企业发展的市场定位。3/12/2024企业发展规划（3）

机会与威胁分析与评估；强势与弱势分析与评估；竞争对手的分析与评估；资源整合的分析与评估；核心竞争力分析与评估；核心能力的分析与评估。3/12/2024企业发展规划（4）

企业的年度发展战略；企业的组织优化战略；企业的人力资源战略；企业的资源整合战略；企业的资本运营战略；企业的市场竞争战略。3/12/2024企业发展规划（5）企业的研发方向及具体规划；企业的生产能力及具体规划；企业的营销策略及具体规划；企业的市场定位及具体规划；企业的财务政策及具体规划；企业的人才需求及具体规划；企业的资源整合及具体规划。3/12/2024企业对营销功能看法的变迁制造营销财务人事制造营销财务人事（A）营销和其他机能相等（B）营销较其他机能重要。3/12/2024财务人事制造营销制造营销财务人事顾客（C）营销为主要机能。（D）顾客具有控制各种机能的能力。3/12/2024制造人事财务营销顾客（E）顾客为控制全体的机能营销为统合所有的功能3/12/2024营销结构的变化

传统结构：现代结构：

营销生产研发3/12/2024企业战略和营销战略的关系企业战略规划营销活动企业的使命市场机会分析目标和目的目标市场设定成长战略综合营销战略

事业计划营销系统开发大环境（实行）（回应）3/12/2024二、市场运营战略规划3/12/2024“三座大山”问题：我们要攻哪座山？——（目标、市场）怎样才能攻下山？——（分析、计划）攻山需搬哪些山？——（过程、措施）3/12/2024企业运营战略结构(1)我们要攻哪座山：企业的发展方向、目标；企业未来的机会与愿景；核心产业、核心竞争力、核心能力。3/12/2024企业运营战略结构(2)怎样才能攻下山：经营战略一：品牌战略；经营战略二：产品战略；经营战略三：分销战略；经营战略四：资本战略；经营战略五：研发战略。3/12/2024企业运营战略结构(3)攻山需搬哪些山：目标管理；过程管理；绩效管理；问题的分析与决策。3/12/2024(一)企业的发展方向及目标

（我们要攻哪座山？）3/12/2024企业的愿景规划企业的愿景未来前景核心目的核心价值观3/12/2024什么是“愿景”企业在某一时间段内想要到达的、愿意为之奋斗的、坚信一定能够到达的地方；愿景帮助企业及员工明确奋斗的方向和焦点，并激励我们不断向前奋斗和拼搏。3/12/2024什么是“未来前景”通过努力可达的目标;竞争伙伴的确定及分析;榜样的确定及标杆竞争；企业机会与威胁的分析企业创新与变革的能力。3/12/2024什么是核心价值观实现共同的目标与愿景；我们共同的语言、行为；我们共同的判断、决策；我们共同的准则、信条。关键词：不因环境、时间、竞争劣势而改变！3/12/2024什么是“核心目的”企业组织存在的理由及根据；可实现的阶段性目标及战略；永远追求的目标及远景规划。关键词：“理想”永难实现，否则就变为“现实”！企业和个人均需“一个美丽的梦”！3/12/2024企业战略分析机会与挑战分析；优势与劣势分析；核心产业分析；核心竞争力分析；核心能力分析；团队与员工素质分析；社会使命分析。3/12/2024小结您企业的社会使命是？您企业的愿景规划是？您企业的核心价值观是？您企业的核心目的是？您企业的战略分析是？3/12/2024(二)企业的经营战略

（怎样才能攻下山？）3/12/2024

经营战略（1）

品牌战略3/12/2024市场环境分析产品技术、工艺难度分析；进入“门槛”难度分析；同行业竞争程度分析；广告、促销模式分析；市场需求趋势分析。3/12/2024市场定位分析目的：在市场及消费群中占据有利位置领先战略（挑起战争）；攻击战略（克敌致胜）；联合战略（双赢共胜）。公交候车亭|/3/12/2024市场定位基础分析消费者竞争者企业本身3/12/2024市场定位的确定产品的特性定位；市场的认知定位。关键词：清晰、简洁、独有、好记！3/12/2024品牌战略的时间界定品牌定位建立阶段：知名期（个月）认知期（个月）品牌定位管理阶段：促销期（个月）热销期（个月）成熟期（个月）结束期（个月）3/12/2024小结您企业的市场环境分析是？您企业的市场领先战略是？您企业的市场攻击战略是？您企业的市场联合战略是？关键词：您企业的市场定位支持系统是？您企业的市场品牌战略是？3/12/2024经营战略（2）

产品战略

3/12/2024产品战略的模式市场驱动市场分析产品开发资源整合市场测试竞争驱动对手分析性能优势生产速度成本核算技术驱动技术趋势商务分析原型开发生产测试商业化商业化商业化3/12/2024企业状况分析新产品投入周期；新产品制作成本；新产品响应速度。关键词：竞争能力产生的影响程度！3/12/2024改善的方案新的投入周期：（一年X款）制作成本：（各款X元）响应速度：（每季度X款）关键词：

着着领先！3/12/2024市场分析相关产品市场预测：（国内、国际）3年前2年前1年前今年明年后年()()()()()()相关产品市场份额：（国内、国际）3年前2年前1年前今年明年后年()()()()()()相关产品市场价格：3年前2年前1年前今年明年后年(元)(元)(元)(元)(元)(元)3/12/2024市场发展趋势（1999—2002）

1999200020012002市场容量

亿亿亿亿1999年2002年A产品B产品A产品B产品本企业：竞争者（销售额）1：21：1

（销量）1：92：8本企业与竞争者本企业：竞争者本企业：竞争者

市场份额比%%%%

3/12/2024企业市场份额目标（年度）总销售额：（）占市场份额：（%）与主要竞争对手相比：去年：对手%，自身%，其它：%今年：对手%，自身%，其它：%明年：对手%，自身%，其它：%3/12/2024销售策略支持系统销售定位3/12/2024市场假设：

产品更新单元二个月、每单元销量万台10天20天15天7天利润万单台利润4利润万单台利润3利润万单台利润2利润万单台利润15天3天销售单元时间数量数量共计：数量共:60天(1单元)数量数量数量

数量3/12/2024

市场假设：

产品销售单元三个月、单元销量万台15天30天25天10天利润万单台利润4利润万单台利润3利润万单台利润2利润万单台利润15天5天销售期数量数量共计：数量共:90天(1单元)数量数量数量

数量3/12/2024销售量计算：

销售单元为二个月、单元销售量为（数量）市场情况分析：如果：每单元保持一款A类机型全年：A类——（数量）总销量——（数量）如果：每单元保持二款A类机型全年：A类——（数量）总销量——（数量）如果：每单元保持三款A类机型全年：A类——（数量）总销量——（数量）已达全年销售目标%，占用资金为万元，总利润为万元（取单台利润1--4），总利润/占用资金=。3/12/2024销售量计算

销售单元为三个月、单元销量为（数量）市场情况分析：如果：每单元保持一款A类机型全年：A类——（数量）总销量——（数量）如果：每单元保持二款A类机型全年：A类——（数量）总销量——（数量）如果：每单元保持三款A类机型全年：A类——（数量）总销量——（数量）已达全年销售目标%，占用资金为年万元，总利润万元（取单台利润1--4），总利润/占用资金=。3/12/2024全年所需新产品研发款数

A类1---2月①②③XY④↓↓3---4月②③AB④⑾↓↓5---6月③CD④⑾⑿↓↓7---8月EF④⑾⑿⒀↓↓9--10月GH⑾⑿⒀⒁↓↓11-12月IJ⑿⒀⒁（15）常年保持多少款机型；共需开发:A类多少款、B类多少款、C类多少款；全年共需多少款新机型。3/12/2024行业毛利空间分析——%

市场情况：毛利空间40%成本：元/（单元）

含税毛利供价零售价产品A产品B产品C产品D产品E3/12/2024行业毛利空间分析——%

市场情况：毛利空间30%成本：元/（单元）

含税毛利供价零售价产品A产品B产品C产品D产品E3/12/2024财务费用预算表研发费材料采购制造费用广告宣传管理费用1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月其他合计：3/12/2024分销力提升目标分销力提升目标：网点总个数：多少个；每个网点：多少量/天/月/年（分A、B、C类）；A类网点：多少个×多少量/天/月/年=总量/年；B类网点：多少个×多少量/天/月/年=总量/年；C类网点：多少个×多少量/天/月/年=总量/年。

3/12/2024售点分布目标分解3/12/2024分销政策制定3/12/2024小结您企业的产品战略是？您企业的品牌战略是？您企业的分销战略是？3/12/2024(三)战略实施的过程管理

（攻山需搬哪些山）3/12/2024过程管理八步曲导入“危机管理”；健全“决策机制”；构筑“愿景规划”；建立“有效沟通”；明确“有效授权”；制定“目标计划”；实施“规范管理”；不断“变革创新”。3/12/2024危机管理考察市场和竞争的环境认识危机、潜在危机和机遇决策机制组织强有力的群体统领变革鼓励群体成员协同作战愿景规划构建愿景规划，帮助指导变革设计实现这一愿景规划的战略有效沟通与员工沟通愿景和战略通过领导的示范传授新行为3/12/2024有效授权扫清变革中的障碍改变损害愿景规划的体制和结构鼓励冒险、非传统观点、活动和行为目标计划为绩效改进作出规划实现这些绩效改进对参与绩效改进的员工表彰和奖励规范管理改变与愿景不相适应的体制、结构、政策2、对执行愿景规划的员工聘用、晋升和开发3、利用新项目、新论点、变革推动力激活组织变革创新阐明变革与企业成功的关系利用各种手段，确保变革和后继有人3/12/2024错误之一：缺乏足够的紧迫感企业变革是否得到员工配合；没有积极性，变革无从谈起；是否会低估“舒适区”的危害；企业变革缺乏足够的领导力；企业是否真正认识到现状危机。-------水煮青蛙3/12/2024错误之二：缺乏领导同盟决策者如非变革支持者，就不可能变革；变革同盟开始可能很小，但须快速增加；形成团队，共同面对公司的风险和机遇；建立员工间基本的相互信任和沟通渠道；必须防止对立面联合，使变革最终停顿。——群龙无首3/12/2024错误之三：缺乏愿景规划在混乱而自相矛盾的项目中奔忙；工作失去目标而变得毫无意义；迷失于大量的计划、指令、方案；没有将员工组织起来，激发变革的热情；合理的愿景5分钟内不能让人明白，并得到理解、兴趣、赞同，就不是合格的愿景！——坐井观天3/12/2024错误之四：缺乏愿景沟通无效的会议，使效率及信任降低；员工对现状不满，但无法和企业沟通；员工不相信变革，就不愿意做出牺牲；企业提出的改革方案不符合未来前景；员工变革的行为不获支持，遭到报复；沟通的渠道不畅，无用信息占据渠道；高层管理者未能身体力行，言行合一。——好心不好报3/12/2024错误之五：没有扫清障碍过分细致的分工使人疲于奔命；不合理的报酬激励和考核体系；员工在愿景和利益之间难以选择；拒绝变革者与变革始终步调不一；害怕对自身的威胁，害怕被别人操纵，害怕得罪人，害怕失去既得利益。——落井下石3/12/2024错误之六：没有系统计划缺乏对目标的确定、计划和分解；未设置短期目标，变革缺乏动力；缺乏对夺得短期胜利的承诺和激励；短期内不见效果，就不再继续“长征”；没有进行周密的计划和系统性的思考。——改革疲软3/12/2024错误之七：过早宣布成功这是灾难，变革形成文化，至少5—10年！往往变革的推动者和的抵制者同时庆功！短期胜利没有触及到体制和结构的根本！——得意忘形3/12/2024错误之八：未能形成企业文化变革没有植根在共同认识的价值观上；一旦变革压力解除，很快回复原状；无持续的新方法、新行为、新态度；企业高层不是变革的楷模和表率；未花足够的时间确保变革的持续。——难成正果3/12/2024小结您企业的过程管理计划是？您企业的过程管理问题是？您企业解决问题的规划是？3/12/2024三、市场战略选择

3/12/2024营销的意义

营销是企业生存和发展的重要环节；营销导向的焦点永远是市场和客户；营销本质是把握企业与顾客的关系；创造和维系客户是企业发展的生命。营销是使客户相信：你有比竞争对手更好的产品或服务！

3/12/2024（一）攻击战略不断竞争才能生存发展追求完美，不如抢先进入市场；盲目跟风，不如占领真空市场；加入战争，不如挑起战争！关键词：永远走在市场竞争的前面！3/12/2024（二）认知战略

认知战比产品战更重要市场份额不能用砸钱来实现；试图改变消费认知是最愚蠢的；市场与顾客的认知就是事实！案例：凸面与平面彩电的性能分别。3/12/2024（三）领先战略

市场排位影响营销策略企业将深受市场排序的影响；“7”是