【国有企业实施人本管理的现状与优化建议探析15000字】

国有企业实施人本管理的现状与完善对策研究目录TOC\o"1-3"\h\u211701研究背景与意义 660111.1研究背景 6257001.2研究意义 6112822人本管理理念 623642.1人本管理的概念 6222242.2人本管理的内涵 7311802.3人本管理的目标 7319623实施人本管理是国有企业改革与发展的必然 7169233.1公有制为实施人本管理奠定了客观基础 740413.2人本管理是促进企业发展的动力和源泉 8297883.3市场经济发展的客观要求 9112583.4知识经济发展的企业战略选择 9108924国企人本管理问题诊断及分析 10323234.1缺乏有效的激励与约束机制 1055804.1.1忽视员工的多元需求，激励手段单一 10215924.1.2责任不清晰，考核机制不健全 1045254.2人力资源开发利用不合理 1154884.2.1忽视长远的人力资源效益。 1189134.2.2忽视人力资源开发 1132974.3内部管理存在问题 12172854.3.1不注重制度建设，管理的随意性大 12324624.3.2内部管理僵化呆板，缺乏人文精神 12138924.3.3注重政治荣誉，缺乏凝聚力 13325445国内外人本管理成功案例研究 1354455.1惠普公司“人文关怀” 1313705.2星巴克的“快乐回报” 14203525.3通用公司“全员决策” 16194715.4海尔“人人是人才” 1717416国企人本管理改进设计 18166416.1激励与约束机制改进 1882046.1.1健全激励机制 18131016.1.2完善竞争机制 1975386.2人力资源开发改进意见 1957196.2.1加强对人力资源的重视 19236746.2.2完善员工培训机制 19122406.3内部管理改进 20235516.3.1进行有效的企业文化体系建设-战略规划 20242036.3.2基础体系构建 2052626.3.3企业文化推进 211896.3.4评估改进提升 21317376.3.5邀请员工进行民主化管理 2119355参考文献 231研究背景与意义1.1研究背景在现今知识经济条件下，企业的核心竞争是在具有高素质和创新能力的优秀人才资源方面的竞争。竞争的载体变成知识本身的价值以及它的使用价值，企业的注意力集中于提高自己的核心竞争力。在这种背景下，对于国有企业而言，核心竞争力的提高就成为企业管理工作的重要环节。而人本管理就是通过民主、科学的管理，以此使得人力资源之间的劳动关系健康和谐，从而来激励、调动与发挥人力资源的创造性，提高人力资源的积极性，最大程度上唤醒人力资源的主体意识，并在此基础上，使得企业的凝聚力不断增强，以及市场竞争力的不断提升。所以在知识经济时代，实施人本管理成为国有企业提高核心竞争力的必然选择。1.2研究意义随着世界经济的不断发展，以人为本的理念已经在很多的企业中得到了应用。这明显的推动了企业创新能力的提高和可持续发展，企业的发展活力也得到了持续的激发。国有企业作为我国社会中的一类不可或缺的重要组织，在经济社会的进步以及人类的文明发展中担负起了重要的历史责任。在当今社会，人力资源正在成为并将一直作为一种稀缺的资源，我们必须掌握环境实时动态，了解并把握当下的形势才能掌握先机，才能主动的去谋求发展。而对于人力资源这种稀缺并宝贵的资源，我们需要明确只有以人为本才能明晰企业的核心价值，并通过解放人、尊重人、依靠人和为了人去践行科学发展观。本文以此为出发点，对国有企业人本管理现状进行分析，对改进策略进行探讨，希望通过本文的研究为现代国有企业的发展提供更多可供借鉴的意见。2人本管理理念2.1人本管理的概念人本管理的概念与“以物为中心”的管理思想相对应，与把人作为工具、手段的传统管理模式不同，人本管理突出强调人在管理中的地位，这种管理承认人的价值和尊严，相信人的本性、潜能、经验、创造力和自我实现，认为人皆蕴藏潜能，人性是积极的，具有建设性与社会性。运用以人为中心的科学管理方法，实现组织行为与人的主体性的有机结合。在企业管理过程中，人本管理更加注重对于企业人力资源进行开发、利用和管理，使员工能够在工作中充分的调动和发挥积极性、主动性和创造性，以此使得工作效率得到提高。掌握以人为本的管理核心，结合企业的实际情况进行尝试与探索，才能达到管理的预期效果，使企业目标和个人目标得到统一、互相促进，企业和个人获得“双赢”。2.2人本管理的内涵在人本管理的框架结构中，“重视人的价值与自由”是人本管理的基础。人本管理中人的属性是具有独立的人格，必须摒弃以往把人物化的倾向，正视人的主体性意义，充分的尊重人、激励人、信任人、发展人，通过不断提升并发挥人的知识才能，磨炼人的意志和品格，不断开发人的智力、体力，使人获得超越生存需要的更完备的自由发展和自我实现；人本管理包含了一系列先进的管理方法，同时它也是一种管理思想、道德伦理观念，更重要的是人本管理有独到的合乎人性的管理模式，将法律和道德、文化以及制度与有机的结合在一起。从实践的角度分析，人本管理包含行为管理、理念管理、以及制度管理三个层次，管理的出发点是人。从管理要素的角度分析，人是最具创造力与能动性的要素，通过科学的方法进行人本管理，充分发掘人的主体潜能，不断发挥人的积极性和创造力，使得组织目标得以顺利实现。从管理的目的角度分析，人本管理是以谋求组织和人的共同发展、自由发展。全面发展为终极目的的管理。2.3人本管理的目标实现企业整体利润最大化是企业创办最初的目标。但是随着企业的不断发展，企业内部和外部环境的不断变化，这种旧有以实现利润目标为根本出发点的目标已经不能再适应企业生存发展的需要。世界上一些基业卓越、长青的企业都是依据变化的环境在不同的阶段对内部进行适应的调整，确保企业保持持续的生命力，这种时时调整就是为了发掘和激发企业员工的内在潜力、创造力，使每个个体之间的合作能够默契，从而确保企业的利润目标得以实现。3实施人本管理是国有企业改革与发展的必然3.1公有制为实施人本管理奠定了客观基础我国是由工人阶级领导、以工农联盟为基础的人民民主专政的社会主义国家。我国的国家性质决定了工人阶级在国家经济和政治等方面的主人翁地位，确立了了国有企业领导者和职工的国家的主人地位，企业的主人，既是公仆，同时也是劳动者。全心全意依靠工人阶级是我们党和国家的根本政治原则，也是国有企业必须始终坚持的方针。所以，能不能拥护职工的企业主人翁地位，能否全心全意依靠工人阶级，关系到我们国家和党的性质和前途，并且直接影响到国有企业的经济效益。另一方面，国有企业的公有制性质，决定了在国有企业中企业领导不仅是管理者的身份，同时也是企业的员工，他们既是管理者又是被管理者，他们是管理的主体也是客体，他们只是在企业的分工不同，职责不同，不存在人格与地位的不平等。在国有企业中企业、企业领导与职工的利益是相关的。目标是共同的。因为我国国有企业生产资料公有制的性质，国有企业既肩负着培养有道德、有纪律、有文化、有理想的职工队伍的重任，又承担着为社会主义事业创造财富的责任。在管理上，这种职责的双重性就要求管理人员实施以人为本的管理，“切实保障职工的主人翁地位，充分发挥并利用职工的积极性、主动性。，保障职工的利益，维护职工的正当权益。”国有企业职工不仅仅只是完成分配任务，事务的执行者的身份而且也是企业的主人，具有为国家发展壮大添砖加瓦，为企业带来经济效益的巨大贡献。这种双重身份为保证人本管理的实施奠定了坚实的基础，在工作中它体现为，职工希望获得尊重、理解、关心、爱护、满足。所以，在国有企业中运用实施人本管理符合国有企业与职工的共同愿望。3.2人本管理是促进企业发展的动力和源泉企业管理是工作顺利进行的必要条件，并强调在管理中的人本管理的核心地位和主导地位，人是生产力最活跃的因素,是科技创新的骨干。人本管理致力于多种现代管理方法和手段为企业规划、生产、技术、设备、材料、劳动力和成本,如财务管理在整个生产过程中,强调“人”的作用和地位，人作为企业管理的主体，人类智力的全面发展,激发热情，作为提高企业管理质量的主要因素，使每个企业管理工作在“人”为中心,以确保实现企业的目标。只有这样，才能增强国有企业的活力，建立和完善市场经济机制的建立和管理机制，促进国有企业提高经济效益和社会效益。因此，国有企业改革和发展，必须以人本管理为重要手段之一的促进和加强企业管理，为了解决国有企业由于长期计划经济的影响，造成短缺的能源效率不高、管理不善，一些国有企业亏损严重的问题,就是改变我们的世界，外国跨国公司和国有企业对人才的竞争，导致国有企业人才的流失严重的不利条件。3.3市场经济发展的客观要求作为一个具体的经济组织，公司不能在没有特定外部经济环境的情况下运作和运营。现在经济活动的主要特征是经济全球化和市场经济和经济联盟的优化配置资源和商品的流通和生产和扩大到全球范围,打破旧的国界,市场经济的竞争,平等、适销性、开放性、自主性、分化、和其他基本特征发挥更大的效力。市场营销是指市场经济条件，直接或间接地与市场经济活动挂钩，市场机制是生产过程的根本要素，优化社会资源的运行机制。自主性是指在市场经济条件下，消费者和生产者同时作为市场的主体，拥有完全的自主选择权与独立的经济利益。对于生产者而言，具有自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展、的独立法人地位。消费者也能自主的选择消费，享有自己的消费权利，其他人不能加以干涉。所以，生产者和消费者拥有平等的主体地位。竞争性是指在价值规律作用下，市场主体受到来自于市场环境的强大压力。。平等性是指，对于进入市场的交易主体都是平等的，拥有相同的地位和权利，不存在任何的歧视与特权。分化性，市场竞争的必然会导致优胜劣汰的状况出现，而一些商家为了维持经营会选择另辟蹊径，进而出现分化现象。为此，市场参与者必须遵循以下原则:公平、平等、信用、法治、竞争。尊重相关主体的地位，包括他们的意愿和选择，为市场经济的发展提供了良好的市场环境。市场经济的发展必须要求市场主体的尊重，包括主体的价值和尊严，尊重人与人之间的平等。特点和需要的市场经济自主权,平等,竞争,从根本上和血液的计划经济,如种族,首先是自然的对立面,也与“层次和相互排斥的。因此，坚持人本管理理论和市场经济的基本要求，对企业发展的要求，客观地实现市场经济的需求，实现人本管理。3.4知识经济发展的企业战略选择知识经济是指以知识为基础的经济，经济形态是建立在知识的生产、分配和使用之上。知识经济使知识与智力的结合程度达到空前紧密的状态，凸显了作为人的潜在资源的智力与知识的重要性。在现今经济活动中我们发现企业对人才和知识的依赖程度越来越高，在国际上特别是研究分析微软等成功企业的案例，使我们意识到人才和知识的重要性。对于传统的工业生产，任何先进的机器设备都会有被淘汰的一天，时刻面临着淘汰的危险。产品更新换代的周期越来越短，产业的升级换代也呈现出逐渐加快的趋势，经济活动对于人才和知识的依赖程度越来越高，智力的程度和知识的拥有量及其开发利用率的高低决定着企业在未来发展阶段的竞争优势。所以随着外部环境的变化，企业为了适应发展，管理方式必将做出调整，由以往以实物管理为核心的生产管理，转向以知识管理为核心的人本管理。因此,要解决国有企业的竞争力的问题，目前的创新能力是不够的,必须注意当前知识经济环境的背景下，实施人本管理，实施人力资源战略。摘要人力资源已成为企业发展的战略资源。因为一个是生命载体技术、知识、技术、知识是“知道”和“创新”，因此,在企业管理中,提出人是最重要的资源,最宝贵的财富，并提出个人的需要和心理健康的理论，提出了更加依赖员工的自主权,自我控制和符合人性管理和一系列新思想、新观念。因此，国有企业管理者只关注人力资源的有效开发和管理，从而充分发挥企业发展的作用。从这个意义上说，知识经济发展呼唤人本管理，人本管理是国有企业在知识经济环境下一种必然的战略选择。4国企人本管理问题诊断及分析4.1缺乏有效的激励与约束机制4.1.1忽视员工的多元需求，激励手段单一当前国企管理存在的一个主要问题是忽视员工的多样化需求,一些企业的管理者仍然专注于物质激励为主,希望通过更高的工资,奖金,或者只是表扬和奖励来处理员工的需求。随着经济发展和社会进步,人民生活水平已从只有温饱到小康阶段,一般根据需求层次理论,企业员工的需求已经开始一个更高层次的发展,更加多样化的方向,如新一代的年轻人渴望被理解,尊重,希望通过工作展现自我价值。特别是,“80后”和“90后”已经成为当今社会的主流,而这些员工更可能追求个性化的发展。在这种情况下,企业的利益以材料为主的激励机制不能有效激励员工主观能动性,很难挖掘和释放价值超越和自我潜力员工,员工的创造力是克制的,企业的身份。4.1.2责任不清晰，考核机制不健全人本管理的目的是把生产中最重要、最核心的要素——人员，发挥到极致，激发员工的潜能和创造力。许多当前的国有企业内部人士都热心地解决了不充分、臃肿和膨胀的问题。然而，纠纷和其他现象更为普遍，导致效率降低，一个重要的原因尚不清楚，评估机制不是一个健全的管理责任。在国有企业责任和问责制,确定过程中，普遍缺乏科学的规划和设计、部门之间和员工管理职责不明确,缺乏沟通和协调，工作凝聚力，监督和评估的绩效评估和责任机制不健全,一些部门之间的职责重叠,有些是空白的在一些过程和链接管理。虽然员工不愿意这样做,他们不想这样做，“多一事不如少一事”，“做对了没有奖励,错误还要惩罚”的回应。刚性管理机制使员工在工作上面讨价还价，不想“越雷池”,与他们无关的事情不想管甚至不想问，更极大地阻碍了员工思想和手脚。4.2人力资源开发利用不合理4.2.1忽视长远的人力资源效益。在市场竞争的激烈程度不断演化，我国国有企业的管理者多采用行政任命的方式进行，这些管理者有的是行业中人，有的却是在其他行业或者领域中调用过来的，这些管理者有可能对国企业的人力管理缺乏明显的经验性与管理理性，在对企业的理念和措施方面通常以被动接受的方式完成的。这样一来，处于对政绩的需要，企业的管理者甚至会在特定的时段，对国有企业的理念进行认真的调整，而事实是，有些调整只是一己之想法，调整的模式和模式的改进也并非都是建立在实际考察和与实际相结合基础之上的。如此一来，企业发展的长期利益被忽视，这对企业的人力资源管理将会起到一定的负作用。4.2.2忽视人力资源开发忽视人力资源开发和竞争机制的建立导致人才的大量流失。人力资源的开发主要是通过教育培训来提高企业员工的创新能力。人力资源的发展、人民的发展、人民的关心、人民的关心、人民的需要，也是以人为本的管理的目标。经验,世界各国都关注在知识经济背景下工人的培训和继续教育,占1.5%的工资工人培训,但中国的国有企业员工培训费用人均远远低于标准水平。由于缺乏投资的国有企业员工培训,必须引起员工的低质量,然后没有人,使员工的潜力和对社会的适应能力是有限的。在国有企业内部竞争机制尚未完全建立,资历是非常严重的,这仍然是一个计划经济的影响,在一定程度上仍处于政府的现象“官本位”,再加上使用,劳动人才不合理、良性的,开放竞争机制没有建立,导致一些“全能的不能去,不是“现象存在,员工的积极性和创造性是一个伟大的挫伤,与此同时,国有企业,现有待遇偏低,和最初的能吸引人才的优势,分配住房和其他福利,如取消公费医疗,跳槽已经成为国有企业员工一个时髦的词,这客观上造成的破坏大量的技术人员,国有企业不仅生产和管理产生负面影响,造成人力资源的浪费。国有企业的发展,因此,应不断在国际经济舞台上更大更强,必须有一个正确认识经济发展条件下的实际针对国有企业的问题,学习和借鉴西方管理理论方面取得了显著成就,实现人本管理。4.3内部管理存在问题4.3.1不注重制度建设，管理的随意性大当前国有企业迎接挑战的快速变化的市场需求在任何时候使竞争策略的调整,一些国有企业的领导人，有这样的感觉越来越复杂多变的竞争环境中，企业的生存和发展必须不断调整管理策略，以适应环境的变化,或不能解决。持有这种想法的领导下，加强企业制度建设到企业竞争，可以抑制企业管理的灵活性和快速创新，从而失去了机会，主动改变，及时响应，甚至可能失去竞争。和另一个企业的一部分，尽管已建立不同的系统，但系统的建设的领导没有价值或不善于倾听意见的部门和员工，并认为企业管理主要是通过领导者的能力、质量和经验,而不是依靠制度化管理企业管理的随意性较大,造成一些开发系统实际效果不好，一些缺乏实践和公众的支持，实现困难，收效甚微。4.3.2内部管理僵化呆板，缺乏人文精神虽然已经完成国有企业从计划经济高度集中的管理模式的转型市场经济条件的自主管理模式，但仍然存在在很多国有企业领导思维惯性，服从,统一管理模式强调高度，管理方式过于依赖行政指令，上下之间缺乏纵向层次，横向充分互动沟通部门，下属单位和工作人员只需要按照订单计划完成任务，没有更多的思考。摘要高校的实际情况，以及职工的冷漠、缺乏必要的沟通、沟通和人文关怀，仍在用工作方法代替行政手段来代替市场手段。这些严格的内部管理实践允许员工听从上级的意见，缺乏独立思考的能力。领导人们常常忽略这种情况，做出一个“拍脑袋”的决定。在这两个层次和部门之间缺乏有效的沟通和联系。4.3.3注重政治荣誉，缺乏凝聚力不可否认的是，因为“国有”的称号，一些国有企业的管理者会对人才的考核通过政治的标准进行考核，而过分的注重政治荣誉，可能会在某种程度上减少企业的凝聚力或者人心的向心力。比如，一些业务骨干在工作方面具有很强的能力，可是因其难以处理复杂的人际关系而在工作中遭遇不公平的对待。而这种情况的长期存在，将会对员工的心理产生长期的压抑作用，使其难免丧失掉一定的工作热情，工作也不再兢兢业业；此外，在这种情况下，这些员工极有可能在无法改变环境的基础上，通过改变自己完成内心压力的释放，直接跳槽到待遇较好的其他企业就是一个基本的选择，而这对国有企业的长远发展是极为不利的。5国内外人本管理成功案例研究5.1惠普公司“人文关怀”惠普公司几乎所有的员工都知道“惠普之道”的含义，而“惠普之道”的核心类容就是以人为本，作为创始人比尔惠普休.怀特曾经说过，“惠普之道”有一种信念发展而来，这个信念是相信该公司所有的员工都有责任努力工作，但前提是公司给他们提供不错的待遇。惠普公司对于员工的关心与尊重也是它成功的一方面原因。“惠普之道”的企业文化成立较早，早在在公司成立之初，现在，惠普已经发展成为一个世界级的通信，计算机和产品测试的厂家，公司一直在追求卓越的技术。在一九九七年，惠普的全球销售总额为四百二十二点七亿，稳居世界前列。对于未来的发展，惠普仍然坚信信仰的力量。惠普之道由三部分组成，企业的价值、经营目标、经营决策和管理。其中经营决策和管理为业务目标和公司价值的实现提供了强大的支持。“惠普之道”的内容可以归结为两点，首先是良好的经营策略，其次是以人为本。良好的经营策略使惠普屹立于世界百强之列。以人为本使惠普在世界获得美誉，使之成为最受尊敬的公司。尊重和信任，惠普灵活的工作时间是其管理的一大亮点。早在一九六七年，这种制度就被提出，在惠普员工都能自由的安排自己的工作时间。根据规定，个人可以选择合适的时间在公司工作，比如早上9点工作，工人完成后，他就可以回家了。这是对员工生活和自主权的尊重。公司经理尤其支持这种方法，他们认为灵活的工作时间是信任的标志。通过这个规定，我们发现了每个员工个人生活很繁忙，同时我们发现他们可以自己制定一个时间表，既方便了个人又不会对工作产生不利的影响。当然这种做法并不适合所有的工种，但对于很大部分的工作是完全合适的。同甘共苦，惠普公司有这样一个用人政策：我们为你提供一个永久的工作，只要你表现良好，我们就一直雇佣你，早在十九世纪40年代，休莱特和帕卡德决定，公司不能到着急用人的时候才雇佣，并且这是一个非常大胆的决定。当经济危机在1970年爆发时，其收益显著下降，惠普这一决定一直是一个考验，但他们没有砍一个人，而是所有员工包括休·奈特和惠普在内，将自己的工资减少百分之二十，工作时间也减少百分之二十。其结果是，HP保证充分就业。惠普也非常注重员工的持续开发，给予员工好的环境。公司大多数的员工来自于斯坦福大学的实验室。企业和高校保持密切联系使得HP产品和技术始终处于世界前列。1954年，这种合作关系扩展，并成为惠普的“人才，合作计划”。HP合格的工程师可攻读博士学位，这种做法吸引了来自全国各地优秀的大学应届毕业生，数百名工程师已经通过该程序进行硕士或者博士学位的学习。惠普已经形成一个有效的培训体系，包括职业，技术，营销，管理等方面，分为早期基础设施的公共雇员和管理人员，高级课程，鼓励创新人才机制。HP每年花费数百万美元用于员工在职培训。2014年，惠普笔记本的出货量占全球笔记本市场的20.1%，排名第一，表现也超过了2013年的17.5%。这样的成绩不仅仅与惠普所实行的市场战略有关，更与其背后这样的企业文化息息相关。5.2星巴克的“快乐回报”“快乐回报”是星巴克所秉持的原则，让每一个员工快乐，让每一位员工在快乐的办公环境中，快乐而努力的工作。员工积极乐观，相应的客户也会快乐，时间反映到对星巴克的需要，这是一个良性互动循环的过程。星巴克董事长霍德华曾自豪的说，“每当我们新的店面投入运营的时候，就会有很多聪明的年轻人加入我们。”值得注意的是星巴克从来没有在广告上有投入，公司把广告费节省下来用于增加员工福利和进行员工培训两个方面。可以学到很多关于咖啡的知识，培养对待人的热情，提高待人接物的能力，甚至会接受到语言培训和领导力培训。在星巴克里，你会被称作“合作伙伴”，你的工资有竞争力，当你足够用心工作时，你还可能获得星巴克的股票。星巴克，让人感到惊讶的不仅仅有产品，还有公司对于人力资源一流的管理能力。星巴克人力资源理念：员工第一。员工的积极性很大程度上是公司给的，所以我们可以认为,只有当公司的发展和进步,员工的热情只能保证事实是正确的,因为只有公司发展,公司将能够给你一个有竞争力的工资,给你一个完整的训练,让你有一个好的发展空间,可以让员工有机会谈论个人成长和个人成就,但像星巴克这样的公司,公司不断在世界各地开设新店,公司将为员工提供新的增长空间和平台,在公司内部也有很多改进的空间和机会。良好的激励机制,尽管许多全球领先的企业采取了积极有效的激励措施,如期货、股票,等等。但好的激励方法激励员工仍然是一个重要的因素,对于绝大多数的员工,批准工作,工作的内容被承认是一件很快乐的事。星巴克好员工的名字和图片将会被张贴在显眼的地方，每月的销售胜利同时，员工将把公司从蛋糕和水果中带出来。当然相比这些，最能够激励员工的是公司有明确的员工发展通道，每个人可以清晰的看到个人的发展通道和途径。好薪情方有好心情，最有竞争力的薪资待遇也是影响员工工作的一项重要因素。星巴克高层舒尔兹的理念是把员工置于首位，并十分乐意对员工进行投资，因为他坚信把员工薪酬福利放在第一位，尊重员工所做的贡献，带来的将是一流的对顾客的服务，公司在这个过程中，也会取得良好的投资回报。“尊重员工这个行为反而使我们挣了更多，也使得顾客对我们的满意度大大提升，这使公司更具竞争力，我们为什么对这种行为说不呢。”舒尔兹这样说。星巴克的员工工资非常有竞争力。此外，考虑到员工在早上和晚上工作，这些员工可以乘坐出租车，出租车公司提交报销单。值得一提的是，对于女性来说，除了妊娠假的规定外，怀孕4个月的一线员工可以开始带薪休假，有近10个月的孕产假。名称的专有技术,公司倡导这样一种文化中,所有的员工都在这里被称为“伙伴”,公司总部被称为“支持中心”。他们不需要给办公室员工打电话，打电话给你的伴侣，这反映出公司和员工之间的实际情况是合作关系，而不是雇佣关系。与此同时，公司也不被鼓励以头衔称呼他人，并鼓励每个人按自己的名字称呼他们。创新元素的刺激,星巴克是一种文化,它认为咖啡是可以交朋友的一种途径,在公司里,每个星期可以固定有两个“咖啡时光”的喝咖啡时间,品尝咖啡是一个主要的合作伙伴来自世界不同的角落带来不同口味的咖啡,信徒将它作为一个话题,分享。1997年，该公司每年的收入接近10亿美元。自首次上调以来，该公司股价已上涨逾30倍，其中包括两家公司的分拆。员工的流动率，尤其是在公司里，远低于行业平均水平，大约是平均水平的30%到50%。星巴克在1971年的发展,发展到今天的规模,高质量的咖啡产品和品牌是最重要的因素,但其独特的企业文化和人性管理,也做出了巨大的贡献。5.3通用公司“全员决策”通用电气公司仍然是道琼斯工业指数上从1896年以来唯一一家一直名列前茅的公司，他数年前就已经被世界知名的报刊“金融时报”评为“最受尊重的企业”，其董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇多次被评为全球最佳CEO的头衔。韦尔奇1981年至2001年担任公司的领导，在通用电气公司也拥有至高无上的领导力。1981年通用汽车公司业绩继续下滑，杰克·韦尔奇在这种情况下，接管该公司的总裁，在他看来，经营理念要不断变化来适应未来的发展。他认为如果公司管理处处需要领导，往往会削弱员工的积极性。为此，他推行“全员决策”，使以前通常没有机会参与决策的员工，也有机会参与项目讨论。所谓“全员决策”，也就是说，这些工人以及中下层的管理层可能被邀请参加研讨会，参与者彼此平等，平等的表达自己的观点。一般情况下，工人的工作内容比老板更加清晰具体，他们把重心放在自己手头上的工作上，不会考虑公司未来的发展情况。而对于老板，则着眼于目前公司的状况以及未来的而发展方向，而对于具体的存在的问题不了解，并且对于可能阻碍公司发展存在的隐患没有机会察觉。而全员决策的实行，不仅改变了工人的态度，让他们更有参与感与归属感，使他们也开始关心公司的业绩，他们的积极性不断提高，他们开始自主的学习不断提高，而这为公司降低了培训成本，使公司的劳动生产率大大提高。同时也使管理层更加详细的了解公司的运营状况。这一决策的实施，使通用公司取得了很大的发展。通用公司从80年代到92年，营业额收入从268亿美元提升到584亿美元，利润也从15亿美元增到43亿美元，年增长率分别达8%和11%，这成就了通用公司，使得公司成为美国最大的集团。5.4海尔“人人是人才”“人人是人才，赛马不相马”，公司发展中,现在不缺人才,但缺乏人才机制的平台,管理者的任务是通过各种平台建设,为每个员工有利于创新和空间,使每个员工独立运作。机制大体包含如下原则，一是公平公正，任人为贤；二是合理流动，动态管理；三是职事其能，人尽其才。在干部任职管理制度上，海尔会对中层管理干部分类考察，每一位干部的具体职位都不是固定的，到期就会做出调整和调换。海尔是人力资源管理的核心,并积极动员每个员工的潜力,让每个人都觉得从企业内部和外部的竞争压力,压力能转化为可以激发它的能量,这是海尔发展的秘诀。授权和监督的结合,首先,海尔制定三个规则:第一,控制，其次,晋升考试竞争;第三天,会有一个旋转在今年年底。“在位要受控”有两层含义,每个职位员工有自我控制的能力,克制,自我管理和团队,能够控制,避免员工导向和战略错误,并且想要控制财务,避免员工的不当行为,伤害自己。谢谢“促进竞争”指的是公司每个员工的具体充分竞争,虽然员工有特定的营销渠道,但员工必须进行必要的努力,毕竟,并不是每个人都有促销活动是成功的,和平取决于每个员工的竞争力的性能。在学期末，干部的任期在一个不同的部门。这样做的目的是为了防止由于某些干部僵化而导致的创新不足，从而导致整个部门的新局面。与此同时，该制度对于组织中的各个部门的年轻员工来说都是好消息，这将激励员工努力工作以提高他们的绩效。人材，人才，人财。张瑞敏对公司多次分类人才,企业分为以下的人才,人的价值变得越来越高。人们——像这样的人有与他们相关的品质，但他们希望公司能成长。当然，除了公司的培养外，还需要付出一定的努力。人才——这些人足够聪明，能在短时间内找到新的工作。人们是许多公司想要留住和吸引的人，因为他们可以给公司带来巨大的利益。当然，对于海尔来说，最需要的人才是第二:人才。三者之间的关系是这样的，人才的基础是人的材料，人材是人才的原材料，需要企业花时间去培养和雕刻。但是现在这个竞争激烈的社会不允许我们花时间去雕刻人才。我们希望我们的人才能为我们的公司带来巨大的财富。我希望这些人能够认同企业的使命和价值观。只有“人财”才是最好的，公司才能为企业创造价值。如果我们的企业想要兴旺发达，我们必须让人们富裕起来赚钱。今天是人才，明天未必是人才。人才不是一个静态的概念，人才是一个动态的概念。今天是人才，不一定明天还是人才，海尔的员工要在激烈竞争的环境中充分提升自己并不断超越自己。作为海尔人一定要有自己的目标，因为如果没有坚定地目标，在成长的过程中可能会失去自我，变得彷徨，甚至发生动摇，每个海尔人要有自己的梦想，每个人的梦想汇聚成整个海尔集团的梦想。6国企人本管理改进设计6.1激励与约束机制改进6.1.1健全激励机制管理大师马斯洛的需求层次理论认为，人的需求是动态的、演进的、多元的，而并非一成不变。事实上，随着现代社会高速发展，人们的需求更趋个性化和多元化。不同的员工和不同的人有不同的个性和不同的需求。在管理人员的过程中，企业必须有不同的类型、不同的特点和不同的注意要求，不同的激励、分类管理和差异化的需求刺激。例如，合理的收入分配、绩效奖励、适当的选择激励和其他灵活的物质激励可以直接刺激计划，精神刺激应该得到更多的关注。例如，经理给予员工一定的自主权和自由，给予员工一定的自主权和自由。企业员工的职业导向设计与公司的发展战略相结合，提高人力资本和人才竞争选择机制的培训，提高员工的忠诚度和企业意识。榜样激励、荣誉激励等，开展“先锋”，选择“高级”，“明星”工作等等，可以刺激员工的荣誉感,更有竞争力。商业领袖也应该学会善于鼓励员工，尊重员工的想法和想法，并让他们相信自己的成就和进步。通过协调物质激励和精神激励,动态管理机制和建立了“以人为本”的动机。6.1.2完善竞争机制企业实施战略管理的重要途径是建立完善的目标问责制度，通过有效的绩效考核机制，强化员工的执行力。根据企业发展的每个阶段的目标，确定每个负责人的职责和职责，并让他们了解他们的工作内容、目标和职责。分解组织和管理过程层，分解特定的和个别的目标。同样重要的是要注意每个阶段和阶段之间的无缝连接，以避免长期管理或管理。同时,它应该是兼容的目标责任制员工绩效管理机制,通过一个目标——纵向评价,和部门和就业结果,工人,工人之间的横向评价和激励紧密相连,以确保目标的成就,形成了适合的任务和责任,性能和效率的统一的压力竞争机制,鼓励员工工作效率,并形成一个良性的竞争。6.2人力资源开发改进意见6.2.1加强对人力资源的重视人力资源理论指出，人力资源是一切资源中最重要的资源，在经济的增长中，人力资本比物质资本起着更大的作用，人力资本投资与国民收入成正比，比物质资本增长速度快，提高人口质量是人力资本的核心，人力投资的主要部分是教育投资，人力资源的再生产不应当仅仅视为一种消费，而应视为一种投资，而这种投资的经济效益远大于物资投资的经济效益，提高人力资本最主要的手段是教育。塑造高素质的职业队伍它是企业发展的基础，是企业发展的重要基础。摘要随着科技的迅猛发展，员工对个人素质和能力的要求越来越重要。每一个企业都应该培养人,提高综合素质的工人作为一个经常性的任务,尤其是在急剧变化的现代,技术生命周期不断缩短,知识更新速度,每个人,每个组织必须不断学习,适应环境的变化和重塑自我。6.2.2完善员工培训机制从企业的角度来看，你必须加强对员工的培训，以适应环境的变化。针对国有企业的现状，必须完善培训机制。关键是要做到以下几个方面:首先,在培训、企业提供员工培训的目的不仅要注意提高员工工作的适应性和控制市场的能力和竞争能力,并提高员工的知识结构。提高员工的整体素质。其次，在培训内容中，我们应该从企业的实际需求、员工的实际需要和社会的需要出发。同时，在训练方法中，不同的方法用于不同的内容。技术培训。运用教学与实践相结合，提高员工的思考能力和判断力。创建一个可以分享你公司的快乐和悲伤的基本团队。企业员工的基本队伍是企业的核心力量，也是人力资源开发的重点和难点。近年来，中国国有企业的工人和工人增加了他们的流动性。在这种情况下。在现代企业的建立中，企业具有“核心正式团队竞争力”更为重要。允许员工参与企业或部门的目标。实用和具有挑战性的工作目标本身有很强的动力来工作,提倡管理者和管理者的双向沟通,相互理解、相互支持相互交流,促进目标的顺利实现。6.3内部管理改进6.3.1进行有效的企业文化体系建设-战略规划通过对大量成功企业进行研究，总结发现企业文化体系建设可划分为八大子体系，分别是目标体系、保障体系、识别体系、传播体系、培训体系、激励体系、融入体系和评估体系，这八大体系通过战略规划启动、基础体系构建、企业文化推进、评估改进提升四大关键步骤贯彻实施，并紧密衔接、相互支撑、持续改善，以其系统化、规范化、制度化与科学化的优势与特点，构成了一个有机运行的闭环式“企业文化建设体系”。通过构建和运行该体系，企业可以实现企业文化建设工作的自我改进与提升，不断提高企业文化管理水平与企业文化建设能力，充分发挥企业文化在企业发展中的引导、激励、约束、凝聚和辐射等作用，实现企业文化与管理的深度融合，并不断提高企业“软实力”与综合管理水平，增强企业核心竞争力，促进企业持续健康发展。根据企业总体发展战略，确定企业文化建设的目标方向、实施规划与步骤，将其作为一个系统工程进行工作部署；同时启动企业文化保障工作，即根据战略目标与规划为企业文化建设创造良好的工作环境和实施条件，确保企业文化建设扎实、有效推进。6.3.2基础体系构建在战略思想指导下以及全面保障的基础上，进行深入调研和分析、挖掘文化基因、系统梳理和完善，结合自身实际和未来发展需要，总结提炼出符合自身实际、与母文化对接融合的企业文化理念体系，并构建相应的行为识别体系、视觉识别体系。其中企业文化理念体系的总结提炼至关重要，因为企业文化理念体系是形成制度文化、行为文化和物质文化的思想基础，也是视觉识别系统和行为识别系统建设的前提。6.3.3企业文化推进通过培训体系、传播体系、激励体系与融入体系，从宣布传播到内化于心，从岗位实践到外化于行，从制度建设到固化于制，从“要我参与”到“我要参与”不断加强企