与员工沟通薪酬问题

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工程部是集团公司的重要业务部门，共有员工14人。王经理平常工作敬业努力，对员工的业务指导也能到位。新财年之初，公司究竟打破涨薪的坚冰，在几年未普调薪酬之后，决断在今年给大家涨薪，但是最终结果出来之后，却令大家很绝望，普调5%的比例和大家的心理预期相去甚远。员工普遍表现出来了埋怨，甚至有员工开始离职，投奔给出更高薪酬的企业。在短短的两个月内有六名骨干离开了公司。

工程部经理面临巨大的压力，当人力资源总监找其谈话的时候，他说：“我也与他们进行了沟通，他们因个人缘由问题离开，我也没方法。”很明显，六名骨干大多是因不满公司的薪酬而离职的，工程部经理认为薪酬政策是由公司制定的，他已无能为力了。

最末，工程部经抱负到了调换岗位。

这是一个典型的有关薪酬沟通的案例，是一个很考验主管管理技巧的工作，想把这个沟通做好，让企业满足，让员工满足，的确很难，需要肯定时间的练习和提升，才能逐步到位。但是，想把事情搞砸，却一点都不需要技巧，就像王经理一样，径直向老板把双手一摊：“薪酬政策是公司制定的，我也没有方法。”这确定不是解决问题的方式，要想解决问题，想提升自己，主管的目标是如何做好薪酬沟通。

那么，在涨薪空间已经限定的状况下，主管该如何作为？能如何作为？这其实是最能考验主管管理技能的时候，企业需要管理者把政策宣扬和执行下去，下属也需要从管理者那里得到信心和盼望。在这样的关键时刻，作为一个管理者，肯定不能归错于外因，肯定不要简约地将事情定性为公司的`政策和决断，自己无能为力，或者认为自己已经尽到全力，已经对员工进行了劝告，而员工没有听取。这些表现都不是一个高绩效管理者应当有的表现。

事实上，薪酬沟通并不是简约任意的谈天就可以解决的问题，薪酬沟通是有技巧的，也是有章法的，当员工由于薪酬没有达到预期而预备离职的时候，你的简约空洞的说辞很难让员工信服，也很难给员工继续留下的信心；同样，这个时候，你和员工一起骂公司政策怎么不合理，怎么苛刻，也很难博得员工的怜悯，反而给员工一种印象：“管理者都这样想，公司没有盼望了。”反而会把事情搞砸，造成更大和更坏的影响。

关于这个问题，我们可以从以下三个角度来思索：

一、外部薪酬真的具备诱惑力吗？

员工因公司的薪酬调整没有达到预期而离职，一般也不是立刻就表现出来的反应，通常都是在薪酬政策公布之后一段时间才做出的决断，事实上员工很好的应用了坊间广泛流传的说法，即所谓的“骑驴找马”。在正式提出离职之前，聪慧的员工早已经通过各种渠道找到了新“东家”，而员工选择新“东家”的最常见的理由就是薪酬水平比现在的要高。

那么，面临员工的这种选择，主管如何和员工沟通？

主管的头脑中至少有这样一个框架：

1、新“东家”给出的薪酬是长期的吗？

管理学理论认为，一个企业想要从一个企业挖一个人才，只要给出高于原来薪酬的50%以上的薪酬，例如，一个员工在原来企业的薪酬是年薪8万元，那么挖角企业只要给出高于8万的50%即12万，就可以比较轻松地动摇这个员工的心，让他产生离职的冲动。面临这种状况，主管要问的第一个问题是，新“东家”给出的薪酬是长期的吗？所谓是否长期，可以从企业进展的历史以及进展的潜力来看，尤其是在房地产行业，常常是许多企业如雨后春笋般涌现，又有一些企业成批地倒下甚至消逝。因此，主管要帮员工分析一下，新“东家”能否具备长期支付技能，这〔12万元年薪〕是新“东家”的真实想法还是短期行为，许多房地产企业想在这个行业里捞一把就走，当它捞够了，撤出了这个行业，你怎么办？再换一家从头再来吗？你每从头再来一次，之前的知识阅历和技能的积累都会归零，这对求职者是一个很大的机会成本损失。另外，还有一些行业，常常涌现开工不满的状况，忙的时候忙死，闲的时候闲死，忙闲严峻不均。2022年，笔者在一个电线连接器的企业做询问项目，这个企业就是同行中的地区老大，周边许多小厂都想从这里挖人，这个企业的薪酬水平在行业内不算最高的，但是员工的稳定性相当好，有些员工禁不住诱惑出去了，最末又都回来了，为什么？那些给出高薪的小厂常常干两个月，歇三个月，开工严峻不足，开工满的时候可以兑现起初的承诺，开工不足的时候，薪酬水平就严峻下降了，甚至裁员，那些会算账的员工很自然地想到了稳定进展，再次回到老“东家”。

所以，主管要把薪酬诱惑的长期性与真实性和员工分析清晰。

2、员工的价值真的与其相符吗？

我们知道，一个企业雇佣一个员工，看重的是该员工的知识、技能和阅历的积累程度，聘请员工盼望他们能够完成企业所期望的目标。很简单理解的一个现实是，高激励背后肯定是高目标，天下没有免费的午餐，没有哪个企业情愿支出了高额人工成本却不求高回报。

事实上，越是大企业，用人成本越低，为什么？大企业吸引人才的途径比较丰富，除了薪酬之外，还有品牌、知名度、企业文化、激励机制、晋升机制、培育进展机制，这些完善的机制对求职者的吸引力远远超出了薪酬的本身，而小企业那么不具备这些，只能拿高薪酬吸引求职者，但往往高薪背后是高目标，高要求。

那么，第二个方面，主管就要和员工分析，他的技能是否和高额的薪酬背后的目标相匹配，假如不匹配，那么就要考虑是否积蓄能量，等时机成熟之后再选择跳槽。

3、薪酬是其择业的唯一标准吗？

从薪酬理论来讲，有内部薪酬和外部薪酬之分，所谓内部薪酬，是非物质激励，如培训、企业文化、承受重要任务等，外部薪酬才是员工常常看到的物质部分。一个人选择一个职业的标准是什么？薪酬肯定不是唯一的标准，晋升机会、领导重视、良好的组织氛围、完善的激励机制更要得到重视，由于没有这些东西的支撑，所谓的高薪很可能是水中花，镜中月，要么拿不到，要么企业因你没有达到他们的要求而请你再次选择职业，也就是被辞退。主管要把这些观念和员工探讨清晰。

二、主管的职责有哪些？

发觉员工由于薪酬的缘由离职之后，主管该如何履行自己的管理职责？这里也有一个思索框架：

1、员工离职之前的行为识别

一个打算离职的员工，无论他自己隐蔽得多么深，都会有一些行为表现出来，也就是一些离职倾向，比如，原来开会很喜爱发言，现在坐在那里一言不发了，原来来电话，都是就地接起，而且声音很大，生怕别人不知道他业绩做得好，现在一来电话，就跑出去接，表情神奇，另外，作息时间也发生了很大的改变，原来月月全勤，现在一会他们家这个人病了，一会他自己不舒畅了，作息时间明显不规律。对于这些行为，管理者应当可以观测得到，当员工涌现这些行为的时候，作为管理者，你应当怎么办？要不要找他们聊聊？看有无挽回的可能，或者做一下评估，评估这个员工究竟怎么了？这个工作就不要依靠人力资源部了，这是主管自己的责任，第一时间和员工沟通，赢得主动。

2、发觉第一个离职的应对措施

当第一个离职者涌现的时候，主管该如何和员工沟通？发觉第一个离职者，主管应第一时间和员工沟通，这个时候，员工表面镇静，其实私下暗流涌动，一些预备离职的员工都看着管理者，在观望。所以，管理者不要放过这个机会，给下属员工开个会，把离职员工的状况以及上面的沟通过程和员工讲讲，镇静员工的心思，保持团队士气。

3、情感沟通技巧

假设公司张三走了，那么，他很可能会回来拉别人走，这个时候，主管不要被动等待，发觉张三走，动机又不纯，立刻约张三在外面见面，或者在离职沟通的时候要跟他讲，“张三，咱们在一起合作三四年了，你走，去求财，我劝不住你，但是一句话，你不要动其他的人，要是那样的话，性质就恶劣了，只要我在一天，你动我的人，你以后圈子里就不好混了。”这时候，作为上级，有肯定的威武，你可以去震慑他，同时再进行情感沟通，“我在这做经理，咱们关系不错的，你不要让我难做，是不是？”通过情感沟通防止离职范围扩大。

三、公司可以提供哪些支持？

最末，作为管理者，你不是单打独斗，你的背后是公司，关键时刻，你要想着公司，要会利用资源，请公司援助，这个方面也有一个思索框架：

1、在员工离职倾向或离职风险比较明显的状况下，要和人力资源部协商，进行人才储备，制定储备计划。