质量策划与质量改进概述

质量策划与质量改进5CHAPTEROUTLINE5.1概述5.2APQP简介5.3质量展开（QFD）5.4质量改进及常用工具

质量计划与方针管理（自学）（1）《ISO9000族标准常用统计技术方法43种》

中国标准出版社，梁国明，2004.3（2）《质量功能展开》

机械工业出版社，邵家骏，2004.2（3）《质量机能展开》

化学工业出版社，熊伟，2005.3本章参考文献5.1概述朱兰质量管理“三部曲”质量策划、质量控制、质量改进。质量策划质量控制(运营期间)

劣质成本开始

操作质量控制原区质量改进区质量控制新区经验教训偶发不良2040慢性浪费(改进的机会)0时间如何在“三部曲”中的各个过程中分配时间？时间分配百分比人们在组织中的怍层次0%100%质量策划、质量控制和质量改进的逻辑关系：三者从逻辑关系看：质量策划是根据内外部条件制定质量目标和计划，

同时，为保证这些目标的实现，规定相关资源的配

置及需要的过程；质量控制是促使符合计划和目标的要求，在实施过

程中当控制对象脱离规定要求时，就要采取措施，

使其回到规定范围或方向上来，即保证控制对象持

续稳定。质量改进是在稳定的基础上如何提高质量问题。1904年12月24日出生于罗马尼亚，1920年进入Minnesota

大学电力系；

1924年供职于芝加哥的WESTERNELECTRIC的

HawthorneWorks(theseedbedoftheQualityRevolution)；

1926年BELLLAB的一个小组（包括休哈特和道奇等）访

问该工厂，意在应用统计方法，JURAN参与了该活动。

1928年出版了AT&TStatisticalQualityControl1937年将PARETO应用于质量管理；

1951年出版QualityControlHandbook(质量管理领域的圣经)；

1954年应邀访问日本并召开中高级管理者专题研讨会。1979年建立了咨询机构朱兰学院，更广泛传播他的观点资料—约瑟夫·M·朱兰（JosephM.Juran

1904—2008）资料—朱兰（JosephM.Juran）

建立质量改进意识；建立质量改进目标；建立达到目标的组织；提供培训；开展解决问题的项目；展示进步；领导及员工的认同；交流经验；记录已取得的成绩。朱兰质量改进要点：5.2APQP简介什么是APQP？

APQP是产品质量先期策划和控制计划英文（AdvancedProductQualityPlanningandControlPlan）简称。

APQP是用来确定和制定确保产品满足顾客要求所需步骤的结构化方法。结构化、系统化的方法；使产品满足顾客的需要和期望；团队的努力（横向职能小组是重要方法）；从产品的概念设计、设计开发、过程开发、试生产到生产，以及全过程中的信息反馈、纠正措施和持续改进活动。APQP-故事展开5.2APQP简介产品质量策划循环：AdvancedProductQualityPlanningandControlPlan产品质量先期策划和控制计划产品质量策划循环是一种典型的计划图，各个不同的阶段按次序排列以表示为实施所述功能的有序进度。将产品质量策划描述为一个循环阐明了对持续改进的永无止境的追求，这种改进只能通过在一个项目中获取经验，并将其应用到下一个项目的方式来实现。产品质量策划进度图APQP策划包括的5个阶段过程*具有产品设计开发职责的公司五个阶段均应执行；*不具有产品设计开发职责的公司可省略第一、第二階段，但仍应从第二阶段的可行性评估开始执行。1.0项目定义2.0产品设计和开发3.0流程设计与开发4.0产品和流程验证

5.0反馈评估和执纠正行动

生产前期策划执行措施●每一个过程是上一个阶段的输出结果，又是下一阶段的输入；●每一次APQP策划均为独立的，计划与实施依顾客要求和实际情况而定；●执行措施的功能为：1）决定客户是否满意；2）追求持续改善计划。APQP策划包括的5个阶段过程五项核心工具与APQP的关联第2版，2008.7月第4版，2008.6月五项核心工具当前适用版本第3版，2002.3月第2版，2005.7月第4版，2006.6月TS16949五大工具手册国际标准化组织（ISO）于2002年3月公布了一项行业性的质量体系要求，它的全名是“质量管理体系—汽车行业生产件与相关服务件的组织实施ISO9001：2000的特殊要求”，英文为ISO/TS16949。APQP包括了FMEA、MSA和SPC的内容，在APQP的不同阶段使用这三种不同的工具。结束APQP后，提出其中的部分材料构成PPAP文件。5.3质量功能展开一、质量功能展开（QualityFunctionDeployment,QFD）起源：20世纪60年代日本；

70~80年代在日、美得到完善与发展。1978年6月，水野滋和赤尾洋二教授

编写了《质量功能展开》一书含义：质量功能展开在欧美国家也称为质量屋(TheHouseofQuality)，形式上以大量的系统展开表和矩阵为特征，集合价值工程或价值分析(VE或VA)、FMEA的思路，对在生产中可能出现的问题尽量提前予以提示，以期达到多元设计、多元改善和多元保证的目的。质量功能展开综合的质量展开狭义的质量功能展开质量展开技术展开可靠性展开成本展开质量功能展开包括综合的质量展开和狭义的质量功能展开（也可称为质量职能展开），而综合的质量展开又包括质量展开（质量表的绘制）、技术展开、可靠性展开和成本展开，如下图所示。

综合的质量展开（QD），赤尾洋二定义为：“将顾客的需求转换成代用质量特性，进而确定产品的设计质量（标准），再将这些设计质量系统地（关联地）展开到各个功能部件的质量、零件的质量或服务项目的质量上，以及制造工序各要素或服务过程各要素的相互关系上”，使产品或服务事前就完成质量保证，符合顾客要求。它是一种系统化的技术方法。

狭义的质量功能展开（即质量职能展开），由水野兹定义为：“将形成质量保证的职能或业务，按照目的、手段系统地进行详细展开”，通过企业管理职能的展开实施质量保证活动，确保顾客的需求得到满足。它是一种体系化的管理方法。职能展开=质量功能展开质量规划设计试作制造服务质量展开质量功能展开（狭义）需求变换重要度Ki工程措施重要度hi本产品改进后国内对手国外对手技术竞争能力Tj本产品改进后市场竞争能力Mi市场竞争能力指数M国内对手国外对手技术竞争能力指数T（6）地板工程措施的指标及其重要度（1）左墙

顾客需求及重要度(WHATs)（3）房间

质量需求与质量特性的相互关系矩阵rij（2）天花板

工程措施（设计

要求或质量特性）(HOWs)（4）层顶

HOWs的自相关矩阵（5）右墙

市场竞争能力评估矩阵（7）地下室

技术竞争能力评估矩阵二质量屋的结构

就是用“质量屋”（有时也称“质量表”）的形式，量化分析顾客需求与工程措施间的关系度，经数据分析处理后找出对满足顾客需求贡献最大的工程措施，即关键措施，从而指导设计人员抓住主要矛盾，开展稳定性优化设计，开发出顾客需要的产品。QFD基本原理：

减少工程设计更改，缩短产品研发周期（1/3）降低产品设计成本（1/2）提高顾客满意程度优化企业资源配置增强企业竞争能力质量机能展开的作用：案例2：在国外圆珠笔是最通用的书写工具，其书写的字迹质量与用炭素墨水钢笔的书写质量接近，字迹流畅、均匀、牢固、不褪色，适于长期或永久保留，因此可在任何场合使用。国产圆珠笔的质量与国外圆珠笔的质量相比，还有很大差距。为了提高国产圆珠笔质量，进军国际市场，采用质量机能展开的方法进行出口圆珠笔的开发。案例1：书写流利永不褪色外形美观使用方便价格适中适度耐用笔尖组件设计重要度Kj工程措施（一级）顾客需求（一级）圆珠与珠座间隙适应选择合适的笔尖和笔杆材料工程措施重要度hi本产品改进后国内对手国外对手技术竞争能力Ti将浓度目标值控制在XX%选择合理的配方收放简便，可无故障收放XX次美观大方，适合不同消费者售价不高于一美元油墨浓度油墨成分收放机构外形设计成本控制材料本产品改进后市场竞争能力Mj市场竞争能力指数M国内对手国外对手技术竞争能力指数T###×强正相关正相关强负相关负相关开发优质圆珠笔一级质量屋543312955122911122328391119172454543434555555445445555544335434555445454535455544450.720.960.840.940.910.780.980.7856336341302330综合竞争能力指数C=MT

关键措施

1.25倍原则计划质量设定水平提高率Li修正系数αi绝对权值相对权值权值1.251.331.251.251.251.001.51.29.385.323.754.51.25235.820.314.317.24.777.64合计26.2100三、质量展开的过程[1]MizunoS,AkaoY.QFD一thecustomerdrivenapproachtoqualityplanninganddeployment.AsianProductivityOrganization,1994.[2]AmericanSupplierInstitute.Qualityfunctiondeploymentforserviceimplementationmanual,Dearborn,MI:ASIPress,1992[3]KingB.Betterdesignsinhalfthetime:implementingqualityfunctiondeploymentinAmerica.GOAL/QPC,Methuen,MA,1989.ProductplanningPartsdeployment

ProcessPlanningproductionPlanning)ASI四阶段模式三、质量展开的过程产品设计矩阵顾客需求设计要求零件计划矩阵设计要求零件特性工艺设计矩阵零件特性工艺要求工艺/质量控制工艺特征生产要求第一阶段产品规划第二阶段零件配置第三阶段工艺设计第四阶段生产控制质量功能展开阶段图产品规划阶段：该阶段的QFD指导了产品的总体方案设计，输出了关键的设计要求或关键质量特性CTQ及指标。产品设计矩阵顾客需求设计要求零件计划矩阵设计要求零件特性工艺设计矩阵零件特性工艺要求工艺/质量控制工艺特征生产要求第一阶段产品规划第二阶段零件配置第三阶段工艺设计第四阶段生产控制零部件配置阶段：

以上一阶段输出的设计要求作为顾客需求，必要时从技术角度将那些未能覆盖的产品的功能与性能要求补充入顾客需求，运用头脑风暴法分析为满足这些顾客需求应具备的零部件特性，并筛选重要的、对产品最终质量特性影响大的零部件特性，建立质量屋。

本阶段的QFD用于指导产品详细设计、有关技术要求的制订和样机的研制。输出是关键的零部件特性及指标；同时，应制订出初步的质量保证要求，这也是制定QC工序表的基础。产品设计矩阵顾客需求设计要求零件计划矩阵设计要求零件特性工艺设计矩阵零件特性工艺要求工艺/质量控制工艺特征生产要求第一阶段产品规划第二阶段零件配置第三阶段工艺设计第四阶段生产控制工艺设计阶段该阶段是从研制到批量生产阶段的转移，其顾客需求是上一级质量屋输出的关键零部件特性，并可根据实际需要加以补充。从顾客需求入手，确定相应的工艺变量，形成工艺方案，小组成员还要根据这些工艺变量的组合建立工艺流程图。选择重要的工艺变量作为工程措施建立质量屋，进行量化评估。本阶段的输出是重要的工艺变量及指标。产品设计矩阵顾客需求设计要求零件计划矩阵设计要求零件特性工艺设计矩阵零件特性工艺要求工艺/质量控制工艺特征生产要求第一阶段产品规划第二阶段零件配置第三阶段工艺设计第四阶段生产控制生产控制阶段顾客需求是关键的工艺变量，工程措施是一线技术人员的制造操作要求及预防性要求。本阶段QFD的目的是策划如何减少生产操作的成本，将生产的波动最小化，同时提高质量。输出为QC工序表、操作说明书及预防维护文件。产品设计矩阵顾客需求设计要求零件计划矩阵设计要求零件特性工艺设计矩阵零件特性工艺要求工艺/质量控制工艺特征生产要求第一阶段产品规划第二阶段零件配置第三阶段工艺设计第四阶段生产控制

确定开展QFD的项目；成立多功能综合QFD小组；顾客需求分析（“顾客的声音”，VoiceofCustomer,VOC）；

顾客需求调查（市场，同类产品，法律法规，预测）

顾客需求整理（亲和图、树图，KANO模型）

市场竞争能力分析（满足相应需求的权值修正）工程措施的确定与瓶颈技术的攻关；（头脑风暴法）各级质量屋的建立；落实关键环节的稳定性优化设计和强化控制

（实验设计、FMEA、FTA、VE/VA等方法）质量屋的不断迭代与完善四、QFD的工作程序四、QFD的工作程序（续）“顾客的声音”调查表序号顾客特性（谁）顾客的声音什么什么何时何处为什么如何用内/外信息内/外信息内/外信息内/外信息内/外信息内/外信息注：“内/外”：表示该信息是顾客直接表达的（内在的），还是根据顾客的意思作出的推测（外部的）。“顾客的声音”：以顾客语言的形式描述顾客对产品的期望5.4质量改进及常用工具一、质量改进的重要意义

质量改进具有最高的投资收益率；可以促进新产品的开发，改进产品性能，延长产品

的生命周期；通过对产品设计和生产工艺的改进，更加合理、有

效地使用资金和技术力量，充分挖掘企业的潜力；可以提高产品的制造质量，减少不合格品的产生，

实现增产增效的目的；通过提高产品的适用性，从而提高企业产品的市场

竞争力；有利于发挥企业各部门的质量职能，提高工作质量，

为产品质量提供有力的保证。二、质量改进的基本过程PDCA循环（戴明循环）APCD四个阶段八个步骤PDCA的特性：1、PDCA是持续改进的循环

PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结。每一次PDCA循环结束后都要进行总结，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，要提出新的目标，再进行第二次PDCA循环，周而复始地进行。每循环一次，质量水平和管理水平均提高一步，使过程的目标业绩持续改进。下图是PDCA循环持续改进示意图2、PDCA的普遍适用性：由于PDCA持续改进循环把相关的资源和活动抽象为过程进行管理。每一项活动，不论多么简单或多么复杂，都适用这一持续改进循环。大环套小环，一环扣一环，小环保大环，推动大循环。不管是多大的项目，还是多小的任务，如果都用PDCA环实施，环环相扣，就可以大大提高管理的质量，最大程度地保障项目的成功实施。举例：

PDCA的生活实例:健身俱乐部李先生作为专业减肥师在协助希望减肥的王女士制定并实施一套行之有效的训练方法。他们的目标是设计一套能够在每周有四天出差的情况下可行的训练时间表。

如何知道获得了改进呢？改进可以用她训练的频次、坚持的时间、血压的变化三个指标来衡量。如何才能获得改进呢？两人需要制定一个计划，并且这个计划在她旅行期间也要得到实施。

第一次PDCA循环

策划：考虑到王女士每周四天出差在外，李先生建议王女士进行每天20分钟跑步训练。为了能够在旅行期间不间断训练，王女士需要预定有健身房的宾馆。

实施：李先生讲解了跑步过程中的注意事项，王女士尝试每天20分钟的跑步训练，她发现这个训练对她来说有些剧烈，跑步结束后，身体有不舒服的感觉，而且不是每家宾馆都有健身房。

检查：王女士两周只练习了10天，有两天因为出差没预定上有健身房的宾馆，没有训练，最后两天由于感觉比较累，没有训练。她训练的积极性不是很高，而且预约不到有健身房的宾馆也是个问题。王女士需要改进这个训练计划。

措施：李先生建议以户外散步的方式避免剧烈运动的不适。

第二次PDCA循环

策划：每天散步。为了提高散步的兴致，改善散步时的心情，王女士决定买一条狗。在家时候，每天早晨散步溜狗；如果出差，狗由她先生照顾。

实施：王女士几乎每天都可以散步，她发现溜狗感觉很不错，如果在家，每天都能大约坚持45分钟，在出差时，她经常在市里转转，差不多每次都有这样的机会。

检查：王女士两周练习了13天，每天最少20分钟。早晨的新鲜空气让她感觉溜狗非常愉快，她的血压也开始降低了。

措施：王女士现在已经发现了可行有效的训练计划，她决定继续保持这个练习—溜狗+步行市内观光。

就这样，王女士经过两次PDCA循环，找到了可行有效的训练计划。

三、质量改进的组织质量改进的组织分为两个层次质量委员会(管理层)从整体的角度为改进项目调动资源质量改进的方针参与质量改进为质量改进团队提供资源对质量改进的成绩进行评估及认可质量改进团队(实施层)具体的开展质量改进项目的临时性团队。不属于公司的组织结构。常称为QC小组、质量改进小组、提案活动小组。QC小组指在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工,围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。四、质量改进的常用工具旧七种工具：（60年代）检查表排列图（柏拉图、巴雷特图）散布图（散点图、相关图）因果图（鱼骨图、石川图）分层法（层别法、分组法）

直方图控制图新七种工具：（1976年日科）关联图亲合图系统图（树图）矩阵图矩阵数据分析法过程决策程序图（PDPC）箭条图

是一种检查问题的表格或图，对数据进行整理和粗略

分析，常用于其它工具的前期统计工作；收集数据比较容易，数据使用处理起来也比较容易没有一定的格式；可分为点检和记录用两种。检查表的设计要求：

简单统计方便考虑数据之间的关系最好能校验1、检查表（CHECKSHEET）点检表用查检表：在设计时即已定义使用时，只做是非或选择的注记，其主要功用在于确认作业执行、设备仪器保养维护的实施状况或为预防事故发生，以确保使用时安全用，此类查检表主要是确认检核作业过程中的状况，以防止作业疏忽或遗漏，例如教育训练查检表、设备保养查检表内部稽核查检表，行车前车况查检表……等等均属之。记录用点检表：此类查检表是用来搜集计划资料，应用于不良原因和不良项目的记录，作法是将数据分类为数个项目别，以符号、划记或数字记录的表格或图形。由于常用于作业缺失，品质良莠等记录，故亦称为改善用查检表。

检查项目标

准1234567891011121331压力5.5～7KG/CM油温T≤90°C油位油镜中线储气罐压力5.5～7KG/CM干燥温度T≤50°C散热器通风流畅、风扇正常自动排水自动正常排污无污水注：正常△异常▲空压机运行检查表检查人异常处理...点检用检查表：

相当于工作备忘录，防止不小心造成的工作失误，用于检查作业基准、设备操作、设备部位是否正确、正常。种类（项目）检查结果累计次数表面伤痕正正正正正正33气孔正正正正20加工不良正正正正正正正37外形不良正正正正24电镀不良正正正18其他正正13电器手柄检查表记录用检查表：

用于收集数据以调查不良项目、不良原因、缺陷位置及设备操作等情形。记录用检查表的作法：

决定分类项目,收集数据；

决定要记录的形式；

数据以“记号”记录并整理成次数。轮胎钢圈外钢检查表实例：一个质量检验员一天同时检验三个工人生产出来的同一种工件，每人生产50件，共150件，检测结果得150个数，把这个数混在一起组成一组统计数据，这组统计数据的相关性是否好呢？注：

统计数据的质量要求之一是齐同性要好，齐同性不好的数据不能直接用于统计分析。（homogeneity)2、分层法（Stratification

）定义：又叫分类法、分组法或层别法,就是按照一定的标志,

把收集到的数据加以分类整理的一种方法。

层别法是所有手法中最基本的概念，即将多种多样的数据，因应用目的的需要分成不同的“类别”，使之方便以后的分析；人员机器材料方法其他注：用于归类、汇总和初步整理统计数据，常与排列图、直方图、散布图等结合使用。原则：

使同一层次内的数据波动幅度尽可能小,而层与层之间的差别尽可能大。

按原料、材料、零件的来源和批次层别；按设备的编码或类别进行层别；按生产线别层别；按作业人员、班别层别；按时间如早班、夜班、周别、月别等层别；按操作方法进行层别。选择影响品质特性的原因分层：例：某自动焊接工序由于焊接缺陷造成漏气，从而影响产品质量。现场抽取100件产品，发现有80个焊点漏需要返修。DPU=0.8，分析认为，造成缺陷的原因有两个：

（1）焊环来自不同厂家，目前有A，B，C三个厂家

（2）铜管有两种：光管和螺纹管。分别按焊环厂家和铜管类型分层结果为：按焊环厂家分层焊环厂家产品数有缺陷数DPUA25230.92B35300.86C40270.675合计100800.8按铜管类型分层铜管产品数有缺陷数DPU光管40451.125螺纹管60350.583合计100800.8

通过以上分析，应采用C厂家的焊环和螺纹铜管组合好。

但实际结果表明，这样做DPU反而增加。这是因为仅仅分别考虑了铜管类型与焊环厂家的情况，而没有考虑到不同焊环与不同铜管搭配焊接的情况。因此，我们需要从焊环厂家和铜管类型两个方面来进行复合分层。同时按焊环厂家和铜管类型分层焊环厂家铜管光管螺纹管产品数缺陷数DPU产品数缺陷数DPUA10191.91540.267B15251.672050.2C1510.06725261.04合计40451.1256035结论：对于螺纹管，采用A、B厂家的焊环；对于光管，采用C厂家的焊环。尽量运用复合分层分析方法在工厂里，要解决的问题很多，但从何入手呢？

事实上，大部分的问题，只要能找出几个影响较大的因素，并加以处置及控制，就可解决问题的80%以上。排列图是根据收集的数据，以不良原因、不良状况发生的现象，有系统地根据项目类别分类，计算出各项目所产生的数据（如不良率、损失金额）及所占的比例，再依照大小顺序排列，再加上累积值的图形。3、排列图（ParetoDiagram）

例：某公司一周内XLY型产品不良的记录，根据统计的数据，运用排列图进行分析.

日期周一周二周三周四周五合计项目作业员技术不足作业员常不在原料品质欠佳机器故障作业流程不当其他不良数检查数1011812950151816141780455622244343183223414334331639433842382008008008008008004000(1)确定所要调查的问题；应用步骤：(2)查看或设计检查表，并收集数据，然后整理应用步骤：

(3)计算各项目不良数及累计不良数、各项目百分

比及累计百分比。

(4)按数量从大到小的顺序将数据填入数据表中。项目不良数累计不良数百分比%累计百分比作业员常不在80804040作业员技术不足501302565原料品质欠佳221521176机器故障18170985作业流程不当14184792其他162008100合计200100柏拉图分析表应用步骤：

(5)建立坐标轴，以左纵轴表示不良数，右纵轴表示百

分比，横坐标轴表示不良项目，根据累计不良数绘

制成柱型图，将累计的不良数或百分率以直线连接。

以下即绘制成的排列图。50100%100501502000作业员常不在作业员技术不足原料品质欠佳机器故障作业流程不当其他注意事项：机法料环人70～80%百分比量化值其他A类：累积频率为0-80%，主要影响因素B类：累积频率为80-90%，次要影响因素。C类：累积频率为90-100%，一般因素

如果其他项所占的百分比过大，则分类不够理想，应重新分类；一般来说，主要因素应只是一、二个，至多不超过三个，否则就

失去找主要因素的意义。当出现主要因素过多时，要重新考虑

因素的分类。必要时，频数可用金额来表示，以找出真正重要的经济损失原因。在采取措施之后，还应作排列图，以进行效果检查对比。用途：1、利用排列图寻找产品质量的改善重点（二八原则）；2、利用排列图验证改善产品质量的效果；之前100%之后100%实现的改善用途：‧用来分析两变量之间的相互关系正相关负相关不相关4、散布图(ScatterDiagram，散点图、相关图)分析方法：（1）散布图例法（2）简单象限法步骤：①在图上画两条分别平行于X、

Y轴的直线，分成四个象限，

要求两条线的上下左右两

边的点子数大致相等；②计算四个象限中的点子数，落在线上的不计；ⅡⅠⅢⅣ③判断规则：（3）相关系数法设变量X，Y，观测到的样本数据为（Xi，Yi），i=1,2,…n，则相关系数为：其中：判断规则：r=1，完全正相关；0<r≤1，为正相关；

r=-1，完全负相关；-1≤r<0，为负相关；

r=0，无线性相关关系，但可能有非线性相关关系。经验：|r|≥0.8为强相关；0.8>|r|≥0.5为中度相关；0.5>|r|≥0.3为弱相关；0.3>|r|为不相关其形状如同鱼骨，又叫鱼骨图(FishboneDiagram)。是一种分析质量特性与影响质量特性的因素之间关系的图。通过对影响质量特性的因素进行全面系统地观察和分析，找出质量因素和质量特性的因果关系，最终找出解决问题的办法。

“某项结果的形成，必有其原因”最早把原因与结果之间的对应关系理论运用到质量管理中——日本品管大师石川磬博士，又称为“石川图”特征

要因

要因

要因

要因

5、因果图（CauseandEffectDiagram

）因果图基本结构:Quality

CharacteristicpeoplematerialsWorkmethodsenvironmentEquipmentMeasurement实施步骤：

选题，确定分析的质量问题；组织讨论，畅所欲言，集思广益，枚举出所有重要

原因；

绘制鱼骨图的骨架（大骨）

在纸的中央自左到右绘制一条箭头图，在箭头处表

明特性。将大的原因画于中骨上，并以□圈起，一

般可将大原因列为5M1E，绘制中骨时，一般与大骨

成60°

根据对结果的影响，将对结果有显著影响的重要原

因标示出来。注意事项：

充分发扬民主，使所有参加人员充分发表意见、畅

所欲言，防止技术权威“一言堂”；

原因的表达具体、简练，不要以对策代替原因；

原因分析要细到可以采取措施的程度；

一张图只能用于分析一个质量问题

尺寸超差

环境

光线不足

噪音

未按规定方法

材料

刚性不足

方法

夹具不良

刀具

硬度不一致

材质不纯

纪律松懈

操作方法错误

培训不足

巡检时间间隔长

人员

冷却油

测量方法不准

设备

主轴松动

设备精度

振捣不实

电压不稳，时高时低

材料来源不同

设备调整

检查不及时

温度变化

未按时保养

操作规程不全

不易调整

实例：如何解决问题？一般可针对三个方面请组员表决！（1）该原因是否容易被验证？

V-容易

S-有些困难

N-不容易

（2）该原因出现的可能性？

V-很可能

S-可能性不太大

N-不可能

（3）消除/解决问题的难易程度？

V-较容易

S-不太容易

N-很困难优先解决具有VVV的分枝X轴表示质量特性值；

Y轴表示频数；直方图表示了质量特征值的分布。6、直方图(Histogram)建立频数分布表——步骤②预定分组数k，一般k≈(经验公式)，或根据下表

确定，k取奇数为好；观测值个数n分组数k31—505—7

51—1006—10

101—2507—12

250以上10—20③计算极差④确定组距CI直方图绘制①统计样本观测值的个数n；⑤确定组限第一组下限⑥计算组中值MPi；⑦绘制频数分布表，并进行频数统计；绘制直方图——步骤①绘制X轴和Y轴

将Y轴标为频数并标上刻度，注意Y轴上频数的

最大值应超过各组的最大频数；

X轴表示质量特性值（注意标上刻度和单位）②根据频数分布表绘制条柱；③标注说明

为了便于交流和使数据具有可追溯性，应标明数据

的出处，采集的原因、时间、采集的方式及采集人

员等有关信息。产品分布范围规格范围最理想的直方图直方图的观察与分析：作用：观察数据分布的中心和偏离；观察工序中是否存在系统性变异；将样本分布结果与期望分布结果

进行比较；确认影响工序的因素；初步检查分布的正态性。公差中心与分布中心钟型分布(Thebell-shapeddistribution)

标准直方图具有“中间高，两边低，左右对称”的特征。因此，根据产品质量特性值的频数分布所画出来的直方图呈钟型时，就可初步判断为生产过程是稳定的，或工序加工能力是充足的。双峰型分布(Thedouble-peakeddistribution)

混料；抽样方案不合理：抽

样时将两个不同的生

产线或两个班组或两

种材料或两种工艺的

样本放在一起；抽样间隔期太长，而

工艺又不稳定；供应商来料进行了分拣。注：正常的生产过程一般不会造成双峰分布，因此，如果

数据出现双峰分布，应立即调查原因。高原（平顶）型分布(Theplateaudistribution)

原因：工序参数调整误差大，

且频繁调整；工序波动大；机器（或刀具、夹具）

出现严重磨损，影响

了精度；特殊的工艺过程。几种平均值不同的分布混在一起，或过程中某种要素缓慢劣化时，常出现这种形状锯齿型（梳狀）分布(Thecombdistribution)

原因：测量方法或读数存在

问题，误差太大；做频数分布时，数据分组过多。偏峰型分布(Theskeweddistribution)

原因：控制了公差下（上）限；

（操作员个人习惯或心理作用）左（右）侧某些数据被遗弃

（或从样本中故意抛弃）逐渐地工序分布右（左）偏

（如由于刀具、夹具等的磨损）工艺过程的特殊性（单侧公

差）陡壁型分布(Theskeweddistribution)

原因：工序能力不足；进行全数检验，剔除

了不合格品等。过程中存在自动反馈调整孤岛型分布(Theisolatedpeakeddistribution)

原因：混有另一分布的少量数据；材料发生变化；一段时间内设备发生故障；短时间内由不熟练的工人替班；测量错误等。非正态数据下工序能力

若数据呈非正态分布，首先应查找工序中是否存在

特殊(系统性)原因，很多情况下，非正态性是由于特

殊(系统原因)造成的。若一旦发现了特殊原因，应采

取措施，将由于系统性原因产生的数据删除，或将系

统性原因排除后，重新搜集数据。若非正态性是由于工艺过程中特殊的工艺特点造成

的，应考虑将非正态数据转化正态，此时公差也要

做同等转化。几种非正数据转化为正态的方法：（1）倒数转换（2）平方根转换（3）立方根转换（4）对数转换鱼骨图:鱼骨追原因.(寻找因果关系)柏拉图:柏拉抓重点.(找出“重要的少数”)层别法:层别作解析.(按层分类,分别统计分析)查检表:查检集数据.(调查记录数据用以分析)散布图:散布看相关.(找出两者的关系)直方图:直方显分布.(了解数据分布与制程能力)管制图:管制找异常.(了解制程变异)旧七种工具：7、关联图(Inter-relationshipdiagraph)60年代由日本庆应大学千住鎭雄教授开发出来的手法关联图

将所有有关系的原因全部列出，用自由发言的方式讨论出其因果关系，并以箭头连结，进一步整理出重要原因，然后掌握问题核心，提出解决对策的方法1

2用于发现原因间或手段间有纠缠不清复杂的关系时，可准确地掌握重点项目，以明确各原因之间的相互关联

关联图：就是对原因——结果，手段——目的等关系复杂而相互纠缠的问题，在逻辑上用箭头把各要素之间的因果关系连接起来，从而找出主要因素和问题的方法。163542问题问题问题箭头方向：原因→结果（问题）手段→目的分类：①按应用形式可分为：多目的型和单一目的型13246587问题单一目的型163542问题问题问题多目的型②按结构可分为：中央集中型、单向汇集型和关系表示型。12438710912问题注：尽量把重要的目的或要解决的问题，安排在中央

位置，把关系最密切的因素尽量排在它的周围。

中央集中型关联图注：把重要的目的或应解决的问题安排在右（或左）

侧，将各要素按主要因果关系的顺序，尽量从左

（或右）向右（或向左）侧排列。13246587问题单向汇集型：注：中央集中型和单向汇集型可以互相转换，它们只是

一种绘制习惯和表达形式，可自由选择。

关联图的主要用途：

制定各种管理计划；制定各种方针目标；制定各种改进措施；分析各种问题的原因.关系表示型：

以表示各项目间或各因素间的因果关系为主体的关联

图。1项目5项目3项目2项目9项目7项目4项目应用步骤：确定问题

确定要分析原因的问题，如果有若干个需要分析的问题，则只将相关的问题画在一张图上框起来。寻找原因

寻找每个问题的原因，标注在图上，对每一个原因多问几个“为什么会生产这个原因？”，找出深层次原因。寻找重要原因

末端原因为初步确定的重要原因，其表现为可直接采取相应的措施。确认重要原因

现场检验验证，确认重要原因，并在图上标出。主因和问题的判别：

箭头只进不出是问题。

箭头只出不进是主因，也叫末端因素，是解决问题

的关键。

箭头有出有进的是中间因素。

出多于进的中间因素叫关键中间因素，犹如打排球

的二传手，一般也可以作为主因对待。练习：已知有因素1至8，其中1影响4、5，2影响1、3、6，3影响4，5受4影响，8、5受6影响，7影响3、4、8，请作出关联图（形式不限）并指出要因和问题是谁？12345678

从混淆的状态中掌握语言数据，将其整合以便发现问题1以集思广益、共同协调的方式来做出决定，是一种组织化的手法3

将复杂无头绪的观念或事实依其相互间的亲和性，加以归纳统合使这些事实之间的关系明朗化2由川喜田二郎博士(KawakitaJirou)于1953年所提出KJ法8、亲和图

（AffinityDiagram

，亦称KJ法）把收集到的大量事实、意见或构思等语言资料，按其相互亲和性(相近性)归纳整理，使问题明确，便于统一认识和协调工作,从而解决问题的一种方法。亲和图类型个人亲和图主要由一人来进行，重点放在数据的组织上。团队亲和图以数人为一组来进行，重点放在策略方针上。如何开设一家受欢迎的快餐店？？？如何开设一家受欢迎的快餐店订餐时间短多设出售口送料速度快服务态度和蔼亲切着装得体微笑服务人员素质要高英语4/6级旅游服务专业计算机二级食物口味要独特材料要优质南北口味适合各年龄层工艺制造独特配方设计制造加工精细搭配药材坐堂订餐旅游服务专业计算机二级英语4/6级材料要优质南北口味适合各年龄层配方设计制造加工精细搭配药材着装得体微笑服务多设出售口坐堂订餐送料速度快搜集的建议亲和图特点从混淆的状态中，采集语言数据，将其整合以

便发现问题；打破现状，产生新思想；掌握问题本质，让有关人员明确认识；团体活动,对每个人的意见都采纳，提高全员参

与意识；

系统图就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施的一种方法。目的手段目的手段目的手段目的手段9、系统图(树图，TreeDiagrams/SystematicDiagram)例：如果公司5S定置管理不良，请你利用系统图法进行原因分析和对策制定。提示从5个方面考虑不足现象。素养、整理、整顿、清扫、清洁。

5S管理不良改善素养整理整顿清扫清洁专业知识公司规章及

课程实施课内专业教育培训学习后写心得报告废物规范物品摆放表单摆放物品摆放器具摆放垃圾分类排定值日人员规划物品放置区按工作性质摆放定位规划摆放顺序规划摆放位置地板要干净仪器保养购置清洗地板机器门口放置脚踏板重新规划保养从问题事项中，找出成对的因素群，分别排列成行和列，找出其间行与列的关系或相关程度的大小，探讨问题点的一种方法。L型矩阵图T型矩阵图10、矩阵图（MatrixDiagram

)Y型矩阵图X型矩阵图a1a2a3b3b2b1c1c2c3如某纺布工厂制程因素-项目-抱怨现象矩阵图

与矩阵图法相类似，区别是不在矩阵图上填符号，而是填写数据，形成一个分析数据的矩阵，通过计算来整理，这种可以用数据表示的矩阵图法，叫做矩阵数据分析法。11、矩阵数据分析法（MatrixDataAnalysisChart

）