敏捷化的生产计划与排产管理

敏捷化的生产计划与排产管理第一讲生产管理的新思维生产运作对财务成果的影响

供

应市

场财务与成本控制

（资金流/业务流）

资金流入资金流出供应信息/物流/增值流/业务流原材料采购半成品

产成品需

求市

场分销商商品加工装配销售产成品

企业（资金）企业（物料）需求信息/业务流支持因素：全球竞争意识／知识管理/资本运营管理/……运输仓库运输仓库搬运存储搬运存储搬运存储运输仓库质量管理系统持续改进客户需求产品实现管理职责资源管理测量分析改进客户满意2000年版ISO9000过程模式图（覆盖了本国际标准的所有要求）产品输入输出摘自：ISO/DIS9001：2000质量与客户满意度客户满意程度欣喜一般失望精心服务使客户意外满足尽力满足基本标准漫不经心经营特色

质量是客户定义的

无投诉≠客户满意符合标准生产管理体系生产管理体系的应用变化很大，但基本上是四种模型之一。这些模型在期望生产管理体系所表现的内容方面有很大的不同，并且在适应正常运作所需的变化程度方面也是不同的。在某些情况下，它们并不是互相排斥的，而是混用和搭配使用，以便可以形成一个满足加工者需求的体系。生产线方式生产线是一种传统的生产管理体系，大多数生产都是以此为基础的。这个体系通常对市场变化或竞争不敏感。生产流程:价值流程:MRP/MRPⅡ/ERP体系该体系是一种“推进”体系，生产是靠需求预测推动的。高度把握零件和成品的存货总值对系统的运作是有必要的。这个体系并不是改善生产的变化手段。MRPⅡ流程图基本的MRPⅡ流程图是用于生产规划和控制的。这个过程是高度计算机化的，很多人认为对像窗户这类产品的生产而言，这个过程是非常不灵活的，而对于由很多分散部件构成的产品（如发动机）而言是非常优异的，但如果需求存货量不足，将会导致流程失败。需求预测材料购买方案存货检查进度表的计算生产储备生产顺序购买顺序生产力计划材料计划满足预测需求的存货资源规划MRP/MRPⅡ/ERP的优点是复杂产品长期规划的工具；在订购期间，能够给出准确圆满的日期；适应传统的帐目清理；始终伴随生产的进步；始终反映存货的规模；能控制工作顺序，并可克服困难；各种现有软件均适用。MRP/MRPⅡ/ERP的缺点文件/数据的准确度要求高；存货准确度很重要（99%的准确性）；对计算机的高度依赖性；不能解决质量问题、生产线平衡或其他的生产管理方面的问题；过于依赖预测；应急需求时要启动人工措施。及时供货（JIT）JIT是一个“拉动”体系，或者说是建立在需求基础上的。在这个体系中生产是靠订单来驱动的，JIT需要生产领域的一些并行的改善，它影响着公司运作的所有领域。客户价值管理层干预变更要求救火行动和催促主管”关口”会议/批复周期职能部门价值流动过程中会有许多障碍!JIT的河流和暗礁模型河流深度相当于存货量和工厂的在制品。在传统生产体系中，存货允许其他利害全部隐藏起来——以时间和金钱为代价。JIT消除了存货，这就使一些暗礁暴露出来。必须采取措施降低或移走暗礁，否则将会产生一些严重问题。简单降低存货是很容易的，但是主力所暴露的问题是很困难的。质量存货到交货时间准备时间机器类型产品设计JIT的存货水平——低WIP水平传统的生产线存货水平——高WIP水平工作流JIT的要点流程生产。尽量减少物料的停滞及搬运，让物料毫无阻碍地顺畅流通。自働化。JIT特有的说法，并不是说机械化，非人工的自动化，而是“自己工作的自动化”。平均化。JIT的基础，使生产的品种和数量彻底地平均化，保证不留有余量和库存。标准作业。有效组合人、机、物，以快速、安全、经济的方式运作。目视管理。应用相关目视管理工具，彻底改善现场所发生的异常情形，使大家都一目了然，看清问题所在。JIT的哲理与方法

主要哲理——适用于任何企业

消除一切无效作业与浪费

进取不懈、永无止境

全面质量管理（TQM）

员工授权参与管理

控制物流

主要方法——适用于一定条件

拉动作业——看板

均衡生产——日产计划

库存记录——反/倒冲

JIT的发展阶段

丰田生产方式

准时制生产——JIT

精益生产方式（LeanProduction）JIT的应用范围CHEN.001单机离散机群成组单元

流水线单件大量生产 重复生产小批生产标准产品系列产品多种产品MRPMRP原理方法JIT哲理方法原理方法JIT哲理CPM网络计划

JIT哲理JIT的管理措施

供应商： 合作伙伴，交货条件与运输条件员工： 多面手，参与管理工作单元：U型布置，成组技术工艺： 适应品种和数量搭配变化工装： 快速更换，灵活适应品种变化质量： 全面质量管理（TQM），废品率≪10-6级设备维护：预防性维护，保持完好率物流： 有效计划，负荷均衡，拉动作业库存： 反冲（减少事务处理）协作关系：按单层物料清单JIT的优点快速生产或产品完工时间短；普通产品库存量减少或得以消除；精力主要投在质量控制和准备时间方面；为许多领域的战略计划发展提供了概念性框架。JIT的缺点必须改变现状和文化观念，且很难实施和把握；需要与供应商关系密切，尽管他们可能与你的目标不同；需要预先进行规划，以免产生突发问题；缺乏长期规划。优化生产技术（OPT）OPT将整个企业看成一个赚钱的机器，试图充分利用该体系赚钱。OPT的目标是：增加产品输出量（公司通过销售，加快赚钱速率）、降低库存（公司最大限度地将产品出售转化为资本）和减少工作中的花费（公司通过投资将存货转化为产品输出）。因此，“薄弱环节”即“瓶颈”的概念对利润的改善是很重要的。操作A100/h操作B80/h操作D100/h操作C15/h平衡流程而不是平衡生产力操作C明显是该工厂的一个瓶颈。以A的能力来运行将会导致在B前存货增加。以B的能力来运行将会导致C处存货大大增加。对A、B、D的投资和改善对生产量的改善不起任何作用，唯一有意义的是向C领域投资，以快速改善工厂的赢利情况。操作C必须防止任何原因带来的产品损失。它是一个控制工厂收入的环节。而现实中这个选择并非如此明显。OPT的河流和暗礁模型OPT认为存货流不是平稳地流过工厂，而是由许多存货的波浪组成，其依赖于任何给定时间内的订单状况。当存货处于巅峰时，暗礁是可接受的；而当存货处于低谷时，暗礁是不可接受的。质量存货到交货时间准备时间机器类型产品设计OPT现有存货水平工作流OPT的优点快速关注目标领域（薄弱环节，质量准备时间，高存货）；将生产与MRP结合；能快速给出结果；能获得财务反馈信息；即适合于离散生产，也适合批量生产及加工工业；经过一次实际执行，就能活用；容易理解。OPT的缺点清算传统成本帐目时有难度；需要过程模拟/模型；需要一个好的数据库；必须通过咨询公司来执行。第二讲

产销计划与管理生产管理者的烦恼设计：

产品结构修改物料用量增减材料代用销售：

预测不准品种变化数量变化交货期变化?库存：

现货量已分配量即将入库量失窃、报损??计划产品信息主生产计划库存信息物料需求计划明确的产销组织与部门间的沟通协调产销链接管理的目的是兼顾销售与生产的平衡。企业产销组织的规划应具弹性，着眼点是交期准时及品质稳定，以提升市场竞争能力。订单的协调过程即各相关部门分担各自责任的过程，通过对订单进行评审，即全面的产销管理，以确保交期、品质。用计算机整理接受订单一、首先从接受订单的信息、帐本开始从整理接受订单的信息着手将接受订单的信息可视化、卡片化可视卡片帐本：在一张卡片里登记一个项目有关订单的数据，并按客户、交货期，或者交货期、客户的分类排列，最后做成具有一览性的抽屉式帐本。二、订单帐本电子化订单帐本日期顾客分类工号图表编号NC-CD部件名大小规格材料特殊式样数量单价交货期材料交期备注计算机制作的《接受订单帐本》制作图表编号检索目录顾客顾客名图表编号NC-CD零部件名大小规格材料单价备注1011可耐3B-1010K1065FC107-3325AJ10SC13781011可耐3B-1011K1005FC107-3425AA15SFSC13651011可耐3B-1012K1007FC107-3520AA15SFSC13541011可耐3B-1013K1010FC103-3115AA60SC13981011可耐3B-1014K1011FC103-3220AJ70SC13871011可耐3B-1015K1001FC103-3315AA15SSC13591011可耐3B-1001K1003FC105-6215AA15SS25C691011可耐3B-1002K1006FC105-6915A15AS25C481011可耐3B-1003K1020FC108-3120A15AS25C981011可耐3B-1004K1035FC105-3125A15AS25C241011可耐3B-1005K1036FC105-3215A15AS15671011可耐3B-6848K1007FC105-3320A20AS1543计算机制作的《图表检索表格》制作接受订单数据输入的专用画面日期顾客区分工号20060925101136360093U-4946K1008图表编号NC-CD零部件名尺寸规格材料特殊式样数量单价交货期材料交期备注[追加]中止OK监控票据接受订单管理三、有效利用订单数据整理订单数据按订单交期的先后顺序排序日期顾客分类工号图表编号NC-CD部件名大小规格材料特殊式样数量单价交货期材料交期备注四、实现企业订单、进度、库存信息的共享订单销售部生管部物料需求人力需求制造命令人事部门采购部门制造部门产品/工艺图材料表生产程序单机器负荷表人力记录人工、机器设备计划材料需求计划工作进度计划前期准备工作产销计划项目1、生产什么东西—产品名称、零件名称；2、生产多少—数量或重量；3、在哪里生产—部门、单位；4、要求什么时候完成—期间、交期；图纸产品分析部件的总结分析装配的总结分析生产计划各部门的保有工时工序分析各部件顺序表标准时间滞留时间所需时间装配步骤表标准时间部件缓急顺序滞留时间装配所需时间各工序滞留时间各车间所需时间交货期各部门的作业量负荷计划采购基准日程各部件基准日程各车间基准日程各装配基准日程外协基准日程部件供应实施日程部件供应实施日程部件加工实施日程各车间加工实施日程装配加工实施日程中日程计划负荷计划标准时间小日程计划负荷计划生产计划作业步骤第三讲

如何做好主生产排程基本架构

产品现有库存量月份月份销售预测量生产计划量生产计划量销售预测量生产计划量生产计划量生产计划量=销售预测量-现有库存量-预估入库量+库存已指派出货量+最底安全存量大日程计划量与生产批设定产品周次123456A111计划量3004004002005000生产批号数量：700第一周数量：600第三周B222计划量生产批号简单分析MPS基本格式生产批号时段产品21上21下22上22下23上23下1#A2002002002002002002#B3003003003003003003003003#C2502502502504#D多阶式主排程计划基本格式

生产批号：___品号：___

生产批量：____应完工日期：_____

大制程制令No品号21周22周23周24周25周主装配1#X分装配2#A3#B零件4#A15#A26#A37#A4生产计划的实施大日程计划作业步骤的计划材料计划基准日程中日程计划负荷计划能力与负荷之间的平衡有问题吗？制作小日程计划（各生产车间）不行没问题物料计划及控制协助新产品的开发外发加工计划及控制主生产计划生产计划及控制主生产计划人员的职责与角色定位生产计划控制流程分析产能负荷制订生产计划控制生产进度生产数据统计督促物料进度生产异常协调

第四讲主计划有关的项目参数

主生产计划（MPS）报表物料号：

100000

物料名称：X

安全库存量:

提前期：1周

批量：现有库存量

：8

批量增量：

51010计划日期：计划员：需求时界：计划时界：2000/01/31CS38预测量合同量毛需求计划接收量预计库存量时段当期123455128655555227771095555665135555511131210813610685127127净需求计划产出量计划投入量可供销售量710101010101020201010251338261428885

02/0302/1002/1702/2403/0303/1003/1703/2403/3104/0704/14销售销售计划计划生产库存物料号：10000计量单位：件批量：10现有量：8物料名称：X分类码：08提前期：2累计提前期：28物料清单(BOM)基本内容1.2..3.2..3

1.2

1.层次物料号1100011100111101120011210120001210013000ACODP

BRE计量单位件件m2件

m3件m3套数量1.01.01.04.00.24.00.21.0类型生效日期失效日期物料名称成品率累计提前期ABC码

MMBMB

MBB199901011999010119990101199901011999010119990101199901011999010199999999999999999999999999999999199912319999999999999999999999991.001.000.901.000.901.001.001.0026.015.012.022.020.017.010.05.0AABCCBCC..311210/1P1m30.2

B20000101999999991.0015.0C23扼要零件表产品名称填表者审核者项目件号零件名称规格尺寸材质单价数量经济产量自制/外购备注日期：第页结构型零件表组件名称：组件编号：零件编号零件名称规格单价标准用量供应商备注123456789101112日期：第页审核：填表：001CHEN.039物料需求计算(逐级展开)XA(1)C(2)O(2)C201010A1010O提前期=2提前期=1提前期=1批量=40批量=1批量=1X提前期=1批量=1时段计划投入量计划产出量123456789101112现有量=0时段计划投入量计划产出量123456789101112现有量=0现有量=0时段计划投入量计划产出量123456789101112计划接收量现有量=10时段计划投入量计划产出量123456789101112计划接收量毛需求净需求预计库存量101010101010101051010101010101051010101020202020102020202010102020202030305101010304050404030301010004040MPSMRP加工计划采购计划40订单式生产计划的典型流程①根据BOM表分解部件。※在装配工序较多、较复杂的情况下，即便是同一种需要的部件，它的筹备时间也是不一样的，这时可按各筹备时间分别分解部件。※原则上不生产（不接受）订单以外的产品，因此在该部门应该没有与订单无关的库存品。※所以，简单地分解部件的结果就是实际的需要量。②得到部件分解的结果后，再根据基准日程，在筹备时间日历上，将各部件的时间往前推算，这样就可以完成中日程计划的制作。※根据工时的结果对负荷进行检查和确认。③向中间库存部门发出各部件出库单。中间库存部门就像部件的批发商，在收到装配部门的指示后出库，对于不足的部分向加工部门发出指示进行加工来补足，也可以进行预测采购。中间库存部门在收到中间库存部门的指示后，主要根据步骤表制作中日程计划。向管理中心（或PMC）发行BOM表上所必需的原材料订单。加工部门装配部门BOM表的一元化整理发行装配指示书制作综合中日程计划备齐部件，提供给装配部门和外协部门。中间库存的控制原材料订单发行和库存管理全工厂的进度和库存管理管理中心第五讲

MPS排程技巧

物料需求计划（MRP）与能力需求计划（CRP）的关系物料需求计划：对象：物料物料1物料2物料3

能力需求计划：对象：工作中心工艺路线1工作中心1工序10工作中心2工序20工作中心4工序30工艺路线2工序10工序20工艺路线3工序10工序40工作中心3工序30工序20生产计划的标准作业计划的标准⑴作业及加工的场所；⑵作业及加工的种类、顺序；⑶标准工时等。工序计划、余力计划的标准⑴作业及加工工序的能力基准；⑵作业及加工工序的负荷基准。日程计划的标准⑴基准日程表‘；⑵加工及装配批量材料、零件计划的标准⑴零件构成表及零件表；⑵安排分区、供给分区；⑶批量大小、产出率拟定库存计划的标准⑴库存管理分区；⑵订购周期；⑶订购点、订购量；⑷安全库存、最高库存、最低库存。上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！工序计划工序计划，系决定产品加工所需的加工顺序、方法及条件，是计划标准的中心项目。工序计划的目的有二：⑴即要考虑加工使用的材料、机械、工具等作业条件，又要找出最适合、最经济的作业方法；⑵籍着作业方法的标准化，将作业方法、作业条件以及作业动作等具体明确加以规范，让任何人看了都明白。工序计划的内容标准工序（SOP）1、加工顺序的作业及内容；2、装配作业的顺序及零配件构成；3、加工作业所需的人员及技能；4、加工作业所需的机器设备（工具、模具）及其能力。标准工时（ST）制程别标准作业时间（含准备及换模时间）标准材料表（BOM）使用的材料、材质、尺寸/规格、型号等其他条件加工批量、生产场所、制程分类、日程的有限顺序等。工序计划是根据产品的设计图纸/资料，就各项目分别设定工序计划表简图工号产品区分CP-16外盖图号名称人数/机FA-1882人序号工序作业内容机械、工具作业人员准备主体01画线石笔、直尺10分1分02切断切断机10分1分03切角将角切下(45度)发角机靠模10分5分04弯曲曲率R8游标尺、弯曲机5分4分05折弯预备折弯游标尺、折弯机10分6分0607批量材质原料尺寸需用数量工程分类工事分类标准15角钢L3×3.52机械专用工序手册

产品件号：_____品名规格：_____

序号制程工作中心标准工时单件工时良品率夹具工具道具作业标准日程计划根据倒推天数尺从基准日程换算到计划日程6543210倒推天数尺6月7月2223242526293012工厂日历记入生产数量第六讲

如何做好产能规划负荷计划负荷计划又称为工时计划（以工时作为负荷与能力的测定基准），在生产计划里只是基本的机能。此计划为追求工作量（负荷）与能力（人、机）的平衡而拟定。为使生产计划尤其是日程计划切实可行，有一可靠的负荷计划是必不可少的。能力需求计划逻辑流程图加工任务计划/确认/下达订单工艺路线能力需求计划工作中心能力需用能力可用能力需用负荷工作中心平均能力小时时段(日期）1.多少负荷？2.需用能力？3.可用能力？4.平衡负荷/能力。平衡负荷未结订单计划订单订单产能负荷分析表实例运用RCCP粗略产能规则复查MPS计量化确定订单（生产批）之交期可能性尤其是订单生产型能确定生产批主排程的可行性找出比较有问题的生产批/大制程/时段/排程量及早调整排程事先筹划对策措施提示营业部门有关生产线负荷状况，作营业人员接单与营销活动参考粗略产能负荷管理基本格式

生产线：___产品群：___月份：___

周次一二三四五出勤日数日产能基准（可用人机工时）周产能（产量/工时）排程约当产量（总负荷工时）负荷率有限产能排程法之运用架构建立生产线/机台/作业员的标准产能资料建立工作日历资料含工作时数基准排程时直接以过程产能换算排程量同时查核该工作站的负荷不致冲突实际做法先建立工作站的产能负荷挡案由生产批展开工序换算标准产能查核原有负荷将剩余产能转换为排程量注意点标准工时与制程工时的相关系数工作中心：B2立式钻床日期

周几

产能工时

附注

已负荷工时

闲余产能工时3/18一444×（8+3）30143/19二324×820123/20三333×（8+3）15183/21四243×812123/22五333×（8+3）10233/23六324×80323/24日0（例假日不出勤）……以有限产能排程法去展开排程，结果如下：日期

周几

闲余产能工时

计算方式

可排程量

累计3/18一14（14×60-20）÷1.2=6846843/19二12