第九章补充ERP概述

11三月2024第九章补充ERP概述ERP是什么？E–Enterprise (企业)R–Resource (资源)P–Planning (计划)ERPEnterpriseResourcePlanning企业资源计划一、资源管理的发展过程MRP-Ⅱ（制造资源计划）ERP（企业资源计划）MRP（物料需求计划）MIS（管理信息系统）基本MRP闭环MRP二、MIS阶段1、MIS概述MIS是ManagementInformationSyetem的英文缩写，即管理信息系统，是一种利用计算机硬件和软件、数学模型以及数据库等资源，为某组织（如某个企、事业单位）的运行、管理、分析、计划及决策等职能提供信息服务的集成化的计算机应用系统，是管理人员实现组织目标的有效工具。主要用来记录大量原始数据，支持统计、查询、汇总等方面的工作。

(1)对高级管理层的计划工作也能起到辅助作用（2）提供对业务工作的帮助和日常控制（3）依赖于公司现有的数据和数据流（4）几乎没有分析能力（5）一般用过去和当前的数据辅助决策（6）相对来说不灵活（7）是针对内部而不是外部（8）信息需求是已知和稳定的（9）需要较长的分析和设计过程2、MIS的特点：三、MRP阶段1、基本MRP阶段MRP是MaterialRequirementPlanning的英文缩写，即物料需求计划。20世纪60年代制造业为了打破“发出订单，然后催办”的计划管理方式，设置了安全库存量，为需求与提前期提供缓冲。20世纪70年代，企业的管理者们已经清楚地认识到，真正的需要是有效的订单交货日期，产生了对物料清单的管理与利用，形成了物料需求计划——MRP。初期是分时间段的物料需求计划，即基本MRP，主要解决间歇生产的生产计划和控制问题。MRP的基本功能是实现物料信息的集成，保证及时供应物料，降低库存，提高生产效率。MRP的流程图图1：MRP的逻辑流程图主生产计划物料需求计划产品结构信息物料库存信息物料采购计划产品加工计划客户订单销售预测委外计划1、需要生产什么？2、要用到什么？3、现有什么？4、还需要什么（自制、委外、采购）？2、闭环MRP阶段生产规划需求信息主生产计划MPS物料需求计划MRP粗能力需求计划RCCP是否可行能力需求计划CRP是否可行作业计划与控制投入与产出控制修改否否修改是修改是

MRP没有考虑到生产企业现有的生产能力和采购的有关约束,因此，计算出来的物料需求的日期可能因设备和工时的不足而没有能力生产，或原料的不足而无法生产。

20世纪70年代形成的闭环MRP除了原有的物料需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划也全部纳入MRP，形成一个封闭的系统。四、MRP-Ⅱ阶段MRP-Ⅱ是ManufactureResourceplanning的英文缩写，即制造资源计划。20世纪80年代，企业的管理者们又认识到制造业要有一个集成的计划，以解决阻碍生产的各种问题，而不是以库存来弥补，或缓冲时间去补偿的方法来解决问题，要以生产与库存控制的集成方法来解决问题，于是MRP-II即制造资源计划产生了。MRP-Ⅱ与MRP的主要区别就是它运用了管理会计的概念，实现物料信息同资金信息的集成，用货币形式说明了执行企业”物料计划“带来的经济效益。闭环MRP无法反映出企业资金的流通过程，MRP-Ⅱ集成了应、应付、成本及总帐的财务管理，通过对企业生产成本和资金运作过程的掌握，调整企业的生产经营规划和生产计划，因此得到更为可行的、可靠的生产计划。经营规划物料需求计划能力需求计划综合生产计划资源需求计划销售计划主生产计划粗能力计划是否可行是否可行采购作业车间作业业绩评价成本会计资源清单客户信息需求信息工艺路线工作中心物料清单库存信息会计科目成本中心供应商信息应收帐总帐应付帐1、MRP-Ⅱ的流程图2、MRP-Ⅱ的特点：MRP-Ⅱ的特点可以从以下几个方面来说明：（1）计划的一贯性与可行性（2）管理的系统性（3）数据共享性（4）动态应变性（5）模拟预见性（6）物流、资金流的统一五、ERP阶段1、什么是ERP(EnterpriseResourcePlanning即企业资源计划）20世纪90年代以来，企业信息处理量不断加大，企业资源管理的复杂化也不断加大，这要求信息的处理有更高的效率，传统的人工管理方式难以适应以上系统，而只能依靠计算机系统来实现，信息的集成度要求扩大到企业的整个资源的利用、管理，从而产生了新一代的管理理论与计算机系统——企业资源计划ERP。是由美国Garter咨询公司提出的，是当今国际上先进的企业管理模式。其主要宗旨是对企业所拥有的人、财、物、信息、时间和空间等综合资源进行综合平衡和优化管理，面向全球市场，协调企业各管理部门，围绕市场导向开展业务活动，使得企业在激烈的市场竞争中全方位地发挥足够的能力，从而取得最好的经济效益。

ERP的核心管理思想是供应链管理。

2、ERP的流程图:ERP理论是从MRP-II发展而来的，但其内容更为丰富，应用更为广泛，技术更成熟。ERP的理论基础：企业的所有信息资源包括3大块：物流、资金流和信息流ERP建立在信息技术基础上ERP利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业的所有信息资源信息ERP为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估提供了全方位和系统化的管理平台3、ERP的特点:1、支持物料流通体系的仓库管理以及运输配送管理2、支持在线分析处理、售后服务及质量反馈，实时准备地掌握市场需求的脉搏3、支持生产保障体系的质量管理、实验室管理、设备维修和备品备件管理4、支持跨国经营的多国家地区、多工厂、多语种、多币制的需求5、支持多种生产类型或混合型制造企业6、支持远程通信、Internet、电子商务、电子数据交换7、支持企业资本运行和投资管理、各种法规及标准管理等ERP与MRPII相比，在以下几个方面体现了其进一步的发展：（1）应用功能扩展（2）应用环境的扩展（3）应用方法的扩展（4）应用技术的发展4、ERP的发展：MRPMRPIIERP的扩展关系ERP需求市场/制造企业/供应市场信息集成面向供需链EnterpriseResourcePlanningMRPII物料/资金信息集成面向企业ManufacturingResourcePlanningMRP物料信息集成MaterialRequirementsPlanningERPII协同商务(1965)(1980)(1991)(2004)APICSGartner六、ERP理论发展阶段图MRP闭式MRPMRPIIERP管理软件发展阶段理论基础库存管理系统主生产计划BOM期量标准能力需求计划车间管理作业计划、实施、反馈与控制系统集成技术物流管理决策措施供需链混合型生产环境事前控制ERP的发展趋势：管理的范围更大，管理范围扩展到： 1)供应链管理SCM-SupplyChainManagement 2)电子商务：B2B、B2C 3)客户关系管理CRM-CustomRelationshipManagement 4)办公自动化OA-OfficeAutomation 5)协同商务Collaborativecommerce 6)其它活动CAD/CAPP/CAM/PDM/POS更好地支持企业的业务流程重组： 1)企业内部和外部的环境变化是相当快的 2)企业需要不断调整组织结构和业务流程2000年10月GartnerGroup亚太地区副总裁B.Bond等提出ERPII的概念B.Bond提出：ERPII应该关注协同商务和企业应用集成（EnterpriseApplicationIntegration，EAI）。完整的ERP应该包括CRM和SCM在实施ERP的时候不考虑到上游和下游的因素，将很难形成一个完整的信息体系ERPII增加了外部的SCM，而一般意义上的ERP主要针对内部在ERPII的概念里，供应商、客户以及用户自己都用ERP进行协调管理和生产实施ERP的企业应该意识到，单一的内部生产规划应该和外部的供应链相连接包含了SCM的ERP概念将成为业界的共识ERP发展趋势是向ERPII方向发展Gartner预言2005年之后ERPII将取代ERP成为下一代的企业资源计划战略与应用传统手工管理难以解决的问题

任务吃不了，能力吃不饱

生产不均衡，物流不畅通

加班熬红眼，质量难稳定

物料不配套，交期难达成

生产周期长，生产效率低

库存数量大，资金缺又紧

成本失控制，盈亏道不明

信息不共享，数据不统一

管理不规范，责任难分清

市场摸不准，决策拍脑门

环境变化快，应付疲又急ERP软件能干什么？企业使用ERP的效果降低库存。包括原材料、在制品和产成品的库存动态掌握分销处的销售情况和库存，合理调配产品，加快了市场的反应速度准确成本核算，迅速报价，赢得市场准确的分销数据，可以加强对经销商的管控力度现代市场是一个快鱼吃漫鱼的市场，ERP系统可以提供准确的销售信息，提高企业对市场的反应速度按期交货，提高顾客的满意度减少生产的盲目性和库存积压，节约库存资金提高劳动生成率。合理利用资源，缩短生产周期，减少加班工时，减少短缺件，提高生产率简化无效率、复杂的企业流程，提高工作效率，减少无效工作人员，降低企业营运成本加强了财务管理，减小财务收支差错和延误，减少经济损失，提升了财务管理的效率将企业內部的流程予以标准化，提升企业管理水平管理规范化，减少人为错误，对产品质量起到了一定的保证作用决策科学化：高度的信息集成，各项数据更加准确，为领导决策提供了更加准确的依据满足企业新的发展战略的需求，实现管理模式的转变，向管理要效益扩展全球运筹的能力，增加企业营运弹性ERP软件不能干什么？ERP系统不是包治百病的灵丹妙药ERP系统不一定可以为企业带来盈利有了ERP系统，未必一定可以超过没有ERP的竞争对手有了ERP系统，未必一定可以提高产品质量ERP系统不一定带来高效率，有时没有ERP办事更方便？ERP系统提供的数据不一定都是对的ERP系统不能代替企业的其他管理有了ERP系统，也不能可以放松对员工的监管ERP系统不能解决企业的所有问题，比如企业战略、企业文化的塑造、企业制度的确立、企业融资等问题1.SAPSAP公司是ERP思想的倡导者，立于1972年，总部设在德国南部的沃尔道夫市。SAP的主打产品R/3是用于分布式客户机/服务器环境的标准ERP软件。主要功能模块包括：销售和分销、物料管理、生产计划、质量管理、工厂维修、人力资源、工业方案、办公室和通信、项目系统、资产管理、控制、财务会计。支持的生产经营类型是：按定单生产、批量生产、合同生产、离散型、复杂设计生产、按库存生产、流程型，其用户主要分布在航空航天、汽车、化工、消费品、电器设备、电子、食品饮料等行业。目前，排名世界500强的企业，有一半以上使用的是SAP的软件产品。因R/3的功能比较丰富，各模块之的关联性非常强，所以不仅价格偏高，而且实施难度也高于其他同类软件。R/3适用于那些管理基础较好经营规模较大的企业，普通企业选择R/3时，要充分考虑软件适用性和价格因素。

国外品牌常见ERP软件介绍2.OracleOracle公司是全球最大的应用软件供应商，成立于1977年，总部设在美国加州。Oracle主打管理软件产品OracleApplicationsR11i是目前全面集成的电子商务套件之一，能够使企业经营的各个方面全面自动化。Oracle企业管理软件的主要功能模块包括：销售定单管理系统、工程数据管理、物料清单管理、主生产计划、物料需求计划、能力需求管理、车间生产管理、库存管理、采购管理、成本管理、财务管理、人力资源管理、预警系统。Oracle支持的生产经营类型是：按定单生产、批量生产、流程式生产、合同生产、离散型制造、复杂设计生产、混合型生产、按定单设计、按库存生产，其用户主要分布在：航空航天、汽车、化工、消费品、电器设备、电子、食品饮料行业。Oracle凭借“世界领先的数据库供应商”这一优势地位，建立起构架在自身数据之上的企业管理软件，其核心优势就在于它的集成性和完整性。这些功能集成在一个技术体系中，对于集成性要求较高的企业，Oracle无疑是理想的选择。但企业如果对开放性要求较高，Oracle显然无法胜任。。

3.SSASSA成立于1981年，其总部设在美国芝加哥。SSA主要向用户提供的BPCS（BusinessPlanningandControISystem商业计划与控制系统）套件包括财务、分销、制造三大部分，能满足企业在这三个管理领域的大部分需要。

BPCS适用的数据库平台是：Informix、Oracle，支持的生产类型是：按定单生产、按库存生产、批量生产、连续型、混合型、离散型，用户主要分布在汽车、化工、消费品、离散型、电器设备、电子、食品饮料、机器制造、金属加工、制药等行业。SA的BPCS系统的设计具有巧妙的功能和极大的使用弹性，各模块均包含许多用户自定义参数设计功能，可将系统加以裁剪组合，以符合用户特殊需求。SSA为用户设计了快速实施系统的方案，以减少实施的时间成本和风险成本。由于BPCS强大的自定义功能，使实施BPCS的用户无需放弃原来的工作模版，而是根据用户的实际工作情况来裁剪组合系统，以便短时间内上线运用。“我们的软件是为快速实施所设计”、“我们保持着极短的时间--效益期”成为SSA打动用户的独特卖点。对于客户化设置要求较多，或者对于实施时间要求较高的企业，采用SSA的BPCS会是一个不错的选择。

4.QADQAD公司于1979年在美国加州的卡宾特瑞创立，其软件产品MFG／PRO系统包含分销、制造、财务三大类别36个主要功能模块。适用的服务器平台是：NT、Unix，适用的数据库平台是：Progress、Oracle，支持的生产类型是：离散型、连续型、成批生产、备货生产、按订单生产和重复生产，用户主要分布在电子工业、汽车制造、医药工业和消费品工业等行业。以戴尔和阿迪达斯为代表的虚拟工厂经营模式，在以信息技术为主的新经济时代有着特殊的经营优势。QAD的供应链管理系统就是用来帮助建立虚拟工厂的，这个“工厂”将涉及的不同研发者、供应者、装配者、包装者和批发者组织起来，使它们与客户要求保持一致，然后工厂在产品上标以统一商标并获得利润。QAD集成的分布式MFG／PRO系统能运行于虚拟工厂的整个经营管理过程，以便使“工厂”将其客户与他们自己很好地结合起来，然后再与供应商，以及供应商的供应商联系在一起。MFG／PRO系统可以设置成一台机器多个数据库、多台机器单数据库、一台机器分开的数据库、多台机器分散的数据库，这种灵活的数据库配置，可以实现任意数目的用户机同时存取任意数目的数据库服务器，以确保虚拟工厂在不同地区不同信息环境下协同运作。

1.用友U8用友的最初以财务软件为核心，逐渐开发物流系统。经过收购硕望的人力资源系统和汉康的生产制造系统，与原来的产品一经拼凑，就形成了用友所谓的U8系统。由于用友将U8定价很低，加上原有的品牌优势.整合其空前强大的渠道及营销队伍，用友的U8系统在中国的中小企业中抢占了大量的市场。最为搞笑的是用友(或是用友的授权商)真的是为销售而销售，根本不考虑实施能不能成功，因为在装上了他们的系统后，作为客户的您就不得不交上70%的款项，剩下的30%是实施成功后收取，据说人家都没准备要。目前，在整个中国市场上是找不到几家上用友U8的生产制造上成功的企业的。产品研发的好，原来真的不如营销方式做的好啊。严格来说U8算不上是一个ERP系统。只是一个财务软件+进销存，U8的财务部分确实做得不错，但在生产这一块，由于U8的总帐和汉康的制造系统用的是两个不同的数据库,在系统集成时是漏洞百出。一句话：只要您的企业要上的软件有牵扯用到生产制造这一块，赶紧换个牌子吧。

国内品牌常见ERP软件介绍2.金碟K3金蝶目前的主流产品K3，财务、物流、制造、人力资源等核心模块进行了一体化设计和规划，吸收了经纬和开思的设计理念，产品的整体功能适应性较强。K3制造系统主要是针对离散型生产特点的企业，客户同样很多。但很多用户用的是基于会计系统的产品。金碟真正向用户推出完整的K/3系统也是不久前的事。据说失败的案例很多。以财务软件及进销存核算为基础外加简单制造，平台化、构件化程度低，可配置性较差，基于独立源码的两个版本K3商业版、K3工业版，功能肥胖症，无法进行行业细分应用，通用产品无法实现客户的个性化，客户化只能由掌握源代码的研发中心来完成。金碟的K/3最早来源于山西经委的MRP-II的产品，这套产品从90年代到现在只是在不停的修修补补，没有做过彻底的改变，这套产品生产上非常弱，当时只做了最基本的功能，金碟曾计划在去年年底推出代号为K/10的系统，但最终也是不了了之，现在金碟正在努力做产品。金碟在的两个最大的代表客户波导手机(宁波)和注塑机排名第一的海天塑机(宁波)都没有用起来。建议中小型企业在引用软件如果要考虑上金碟的话，也只能考虑他的财务系统。3.神州数码神州数码一向以硬件业务为主，这两年突然推出的ERP软件(出自台湾鼎新)给人一种横空出世的感觉，软件预控制点很多，功能很强大，细节处理也很到位，用户能想到的在系统中基本都可以解决。少部分细节处理不够，比如说有些单据字长不够。限制了用户的使用。生产制造这一块也比较强，只不过在本地化做的还很不够。神州数码的实力比较强大，产品也不错，当然价格也是比较贵的。除了价格另外要注意的，神州数码目前依然还是以硬件业务为主，在软件上目前的投入也蛮大(对比硬件小N多)，如果到哪一天，软件业务与硬件业务开始相抵触的时候，人家可以大大气气地取消软件这一块而不至于影响自身太大。那时，我们的软件难道交给上帝来管？建议一些台资且不怕花钱的企业，上神州数码的ERP怎么也比上那些什么天心、天思、天耀、天新这种连知识产权都不清楚的ERP强。4.和佳和佳公司在中国的ERP行业来说，算是一个比较务实的公司了，其产品CERP号称是适合中国国情的ERP，原来的销售模式一直是以来都是以直销为主，在去年CERP通过了国家863计划验收后，今年第一次在华南华东地区全面进行分销推广。其产品非常适合于国内工业企业(尤其是制造型企业)。和佳ERP涉及企业人、财、物、产、供、销、预测、决策等诸方面的管理工作，包括销售、生产、采购、库存、成本管理、财务、质量管理和经营决策等将近三十个子系统。功能是相当强大，而且这次分销行动和佳公司也将实施这一块的权限没有下放出去，全面承诺原厂实施。可见他们也怕如果交给经销商实施失败会砸了他们实施300多家ERP无一失败的牌牌。和佳ERP在财务方面则表现明显不如金碟、用友的财务模块。所谓世界银行在华货款2600多个项目全部采用和佳财务管理系统是否属实则还待大家考证。总体来说，和佳ERP功能绝不逊于神州数码，价格也相对不算过高，对于还可以花得起钱的企业来说，应该是个不错的选择，毕竟对于我们来说，实施成功率才是上ERP最要考虑的东西啊。5.速达速达比较聪明，一直定位在中小型企业，其产品也不是ERP。数量上讲市场占有率较高。6.台湾企业例如：天心、正航软件。软件更适合台资企业使用。据说功能还不错，但在大陆的市场表现不尽人意。

对企业高层领导普及ERP基本知识

需要公正、经验丰富的咨询队伍

需要大量复合型人才

体现先进管理思想/技术的管理软件

重视管理思想/策略的研究

开展各种形式的交流研讨我国应用ERP系统的主要问题企业如何实施ERP？阻碍ERP项目成功的因素

抗拒变革的心理

立项目标不明、领导支持不够

变革的必要性认识不清

期望值不切实际

项目管理不善

项目组成员水平太低

项目范围不明确或失控

没有管理变革的策略

没有从流程的观点入手

没有结合信息技术的发展远景成功实施ERP的要素

企业有实现现代企业制度的机制，有长远经营战略

产品有生命力，有稳定的经营环境

有改革开拓、不断进取的领导班子，对项目承担责任

管理基础工作扎实

各级一把手理解ERP，有一致的明确目标先决条件是什么？实施过程中必须注意的要素

项目组织人选得当，实干的领导/得力的项目经理

重视培训教育，重视提高全员素质

管理人员/计算机人员配合默契

重视数据准确、及时、完整

选择适用的软件及长期合作的软件商

正确的项目管理实施方法和实施指导/服务支持

严格的工作纪律，制定了严明的工作准则与规程

深化改革，重视业务流程重组

激励机制健全，注意建设复合型人才人数据合作伙伴方法纪律改革ERP项目管理的基本内容

分析存在的问题，找出原因与解决方案为什么做？

确定项目的范围与目标

做到什么程度？

项目组织。人力资源、职责谁来做？

工作分解：工作内容、层次、顺序做什么？如何做？

项目计划与进度控制何时做？

工作质量跟踪、控制、评价做得如何？

控制项目预算花多少钱做？

工作成果、文档做了什么？

审批通过做的结果满意否？

下一步工作还要做什么？101前期工作

领导层培训MRPII/ERP原理培训软件产品培训产品信息工艺信息库存信息参数设置系统安装调试系统/需求/可行性分析需求信息原型测试培训最终用户/扩大培训

实施准备对比判别系统设计二次开发模拟运行二次开发切换实施巩固提高全面实施数据准备

123456硬件及系统员培训程序员培训选择软件重点部门分步实施原型模拟ERP项目实施进程财务信息项目定义改进完善培训模拟数据4132理解ERP企业需求分析选择实施伙伴的顺序知己知彼学医看病抓药服药选择软件商与硬件商选择实施支持伙伴

意义

—

有的放矢，防止盲目管理需求分析

内容：

—企业的市场环境与竞争特点？

—影响企业竞争力的主要因素？

—哪些问题可以用ERP解决？

—时机与可投入资源？

—可行性分析宏观需求微观需求—业务流程分析—改进业务流程的解决方案？—目标与评价方法—对软件功能的特殊要求？—实施阶段与周期？选择软件商的要点

产品

功能：成熟、满足企业需求、不盲目追求大而全分析、决策、优化、适应流程变化

技术：开发工具、适应企业发展

服务

实施支持及本地顾问素质，有无行业经验

文档齐备（帮助文本、用户手册、培训教材、学习光盘等）

管理

既看全球，又看国内

公司战略及文化

股市波动(上市公司)软件与国情

不要笼统谈是否适合国情，要具体分析

必须遵守的国情：政府法令法规

企业千千万，代表不了“国”情

必须改变的：人员素质不高

必须改革的：不真实、不规范、不合法

必须改善的：三角债（灵活的业务流程）

厂情（行业特点）：选用适合的行业管理软件几点忠告

在领导未理解ERP之前，不要上ERP系统

绝对不能让不理解ERP的人员去选择ERP软件

谁选择ERP软件，谁负责ERP系统的实施

让接受了ERP培训的人员去实施ERP系统培训工作注意事项1

原则

立足自立自强与软件公司长期合作相结合

培训持证上岗2注意事项

企业各级培训教员

管理思想与信息技术应用并重

联系企业实际

专业与全局结合

注意考核

温故知新

培训合作伙伴培训内容

教员与教材

外部教员：原理、软硬件

内部教员：扩大培训，100%上岗人员接受培训

教材:结合企业特点

不同层次、不同重点

领导层：侧重哲理和观念、实施要点、查询方法

实施小组成员：哲理、观念及应用

部门业务人员：应用、观念转变

信息技术人员：系统维护、开发工具

合作伙伴:哲理和观念,企业应用状况,协同要求

预期效果

更新管理观念

学会将信息技术应用于实现管理目标数据准备注意事项

先培训，再准备数据

投入人力直接影响项目实施进度

数据准备的难度

手工管理使用的数据

手工管理虽然使用，但不规范

手工管理未曾使用的数据

先“静态数据”，后“动态数据”

分析数据的合理性

建立保证数据准确的激励机制

发扬团队精神模拟工作的目的与注意事项

目的

熟悉系统、弄清问题练兵/试验、有利切换

注意事项

检查数据的合理性与准确性

带着问题模拟

记录备案，作为业务规程的基础

开门模拟—群众基础

模拟运行

软件功能模拟(原型测试)

熟悉全部软件功能，参数关系

用软件处理现行管理中的各种问题

列出现行管理同软件系统的差异

分析差异，确定解决方案

实战性模拟(二次开发测试)

测试修订后的系统

确认符合管理需求，可实际应用

并行运行可理解为一种特殊的模拟测试

切换前的预演

时间决不可长系统切换

在经过上下认同的模拟运行基础上切换

培训上岗

并行作业相当“预演”性质的模拟

不要破坏信息流的连续性和信息集成一把手关注的重点1

人——观念转变、激励机制、资源调配2

企业文化——市场竞争意识、团队精神3

改革——不符合市场经济要求的管理模式4

效益——实现项目的目标效益5协调——

部门间的矛盾，定期工作会议中层经理的作用

部门决策者

保证实现企业总体信息集成

合理调配人力资源

系统贯彻应用到部门的需要业务组专题组业务组项目实施小组组长组长组长项目经理领导小组企业负责人ERP的项目组织

环环相扣

层层尽责

全心投入

熟悉企业的业务流程，有管理工作经历

有改革创新精神，渴求学习新知识

思维敏捷，条理清楚，精力充沛，富有百折不挠的精神

善于表达和以理服人，能与人合作共事

有较强的组织和领导能力，在企业中有一定的威望

用100%精力和时间投入项目实施项目经理人选的条件目标一致、运作规范搭配得当、人尽其长责权明确、纪律严明信任合作、交流通畅领导支持、及时得力追求卓越、活力久长创建团队精神1ERP系统是在企业各级第一把手指导和关注下实施的，领导依据系统提供的信息进行决策，指导企业的经营生产活动2企业选购的系统已全部运行起来，成为管理人员日常工作离不开的得力工具；3解决了传统手工管理难以解决的问题，实现了预期效益4在预计的时间内回收了在ERP系统上的全部投资5企业建立了一支既熟悉现代管理，又能熟练应用信息技术的复合型员工队伍6

建立了信息化管理的工作规程和准则

实施成功的标志公司高层对ERP的作用和实施难度认识不足管理政策跟不上，