组织行为学十三章

11三月2024组织行为学十三章教学目的与要求：掌握：组织变革和组织发展的概念熟悉：西斯克（N.L.Sisk）关于组织变革的征兆了解：以人为中心的组织发展以任务和技术为中心的组织发展学习型组织的内涵彼得•圣吉所构建的学习型组织模型

3/11/2024Part1组织变革1组织变革的动力分析3组织的冲突2组织变革的阻力分析4组织变革的理论5组织变革的诊断6组织变革的基本对策3/11/2024

组织变革是指组织根据外部环境和内部情况的变化，及时地改变自身的内在结构，以适应内外环境不断变化的过程。组织变革的核心问题是效率、效益和员工满意感问题。１．组织变革的动力分析变革要与组织所处环境相适应组织变革应从两个方面进行组织变革要有利于改善员工行为3/11/2024内部条件外部环境组织变革的动力技术的不断进步价值观念的变化社会制度结构变化

社会需求的变化

组织目标组织结构权力系统成员的工作态度工作期望个人价值观念技术的不断进步组织变革的征兆决策的形成过于缓慢，以致无法把握良好的机会，或者时常造成错误决策组织沟通不良组织的主要功能显得无准备或低效率组织缺少创新3/11/2024２．组织变革的阻力分析个人的阻力有选择的注意力和保持力人们的习惯依赖性认知障碍经济上的原因职业的心理定势嫉妒心理组织的阻力对权力和地位的威胁组织结构的障碍资源的限制组织的效益群体的自动制衡

组织变革的阻力来源3/11/2024克服变革阻力的途径与方法

让员工参与变革的决策

运用经济鼓励办法

“力场分析法”

进行变革教育创造和培养革新气氛选择有变革精神的人担任各级领导工作

3/11/20243．组织的冲突组织内的冲突是指组织内部的矛盾。它分为纵向冲突和横向冲突两种：组织内的纵向冲突是指上下级之间的冲突，尤其是指中层管理人员与高层管理者之间的冲突。其表现形式主要有：正面冲突；相互抱怨；阳奉阴违；非正式组织的强化。组织内的横向冲突是指各部门、科室之间的冲突。其表现形式主要有：直线部门之间的冲突；职能部门之间的冲突；直线部门与职能部门的冲突。组织与外界的冲突是指组织与外界的矛盾。它主要包括组织与外部环境的冲突、组织与其竞争者的冲突、组织与消费者的冲突等3/11/2024组织内纵向冲突的解决方式

根据下属的实际能力和环境采取不同的领导方式坚持明确的授权原则处理好分化与一体化的关系实行目标管理

组织内横向冲突的解决方式加强双方的沟通联系建立合适的协调角色明确双方的职责和功能3/11/20244．组织变革的理论勒温的“三阶段”理论卡斯特的“六步骤”理论凯利的“三阶段”理论薛恩的“六步骤”理论3/11/20245．组织变革的诊断

组织诊断的目的在于弄清组织是否有“病”，低效的原因是什么?为此，组织诊断需要解决下列四个基本问题：明确应变革的问题确定准备工作和应变能力提高管理者认识问题的能力调动管理者变革的积极性3/11/20246．组织变革的基本对策在改革的实践中，较为广泛采取的技术路线：改变组织结构改变人的行为改变技术调控外部环境3/11/2024Part２组织发展1组织发展的概念3组织发展成功与失败的条件

2组织发展的特征

4组织发展的内容

3/11/2024

“组织发展”（OrganizationDevelopment），简称为“OD”，就是运用心理学、社会心理学和行为科学的知识，根据组织的内外环境变化的要求，通过有计划的、长期的努力，来改进和更新组织，从而实现更协调、更有效的管理的过程。这个过程又以改善和更新人的行为、人际关系以及管理方式为重点。

组织发展的根本目的在于增强组织的活力，提高组织的效率。具体表现在：使组织的结构、战略、活动、人员与组织的作风、制度更好地配合提出新的和创造性的解决问题的方案开发组织自我更新的能力提高组织的工作效率

１．组织发展的概念3/11/2024组织发展是相互作用的过程组织发展是以有计划的再教育手段实现变革的策略组织发展是一个动态系统，强调各子系统的相互联系、相互依存和相互作用组织发展是组织自我完善，组织成员自我提高的过程组织发展是确立目标，制定计划并付诸实施的实践活动2．组织发展的特征3/11/20243．组织发展成功与失败的条件组织发展成功的条件组织的内部和外部确实存在压力，有发展的客观需要有愿意认真研究和分析问题的关键人物必须具有相应的知识和经验有良好的执行组织发展的领导已认清直线管理人员与参谋人员之间合作上有问题对试行新的关系形式有一定的愿望有远景规划和现实规划有面对现实情况和努力改变这种情况的愿望除了对眼前的成果给予奖励之外，对从事变革的努力也予以奖励有看得到的中间成果3/11/2024组织发展失败的原因把手段当成目的。例如搞培训，目的是为了改进组织效率，而结果把培训作为目的，变成为培训而培训高层管理人员急于求成。组织发展一般需要三、五年才能收到真实效果行为科学的改革措施和运筹学的改革各搞一套，缺乏协调和联系过于依赖外来的咨询专家直线管理人员不过问变革，全部由变革专业人员负责执行变革工作中，高层管理人员与中层管理人员脱节，互不通气把重大改革措施，纳入老的组织机构把搞好关系作为最终目的，不作为提高组织效率的手段一心想找速战速决的变革方式采用的变革方法不针对具体情况3/11/2024以人为中心的组织发展 以任务和技术为中心的组织发展以组织结构为中心的组织发展4．组织发展的内容3/11/2024Part3创建学习型组织1学习型组织的内涵３学习型组织的构建模型２学习型组织的特征3/11/2024学习型组织是在发展中形成了持续的适应和变革能力的组织。学习型组织不存在单一的模型学习型组织是用一种新的思维方式对组织的思考学习型组织采用“双环学习”，就是当发现错误时，对组织目标和组织政策的前提等更深层的假设或规范提出质疑，纠正的错误会涉及到组织的目标、政策、标准等各方面的修正。１．学习型组织的内涵3/11/2024成员家庭与事业的平衡

组织成员拥有一个共同的愿景

组织由多个创造性团体组成善于不断学习

自主管理

组织的边界将被重新界定

特征

领导者的新角色

“地方为主”的扁平式结构

2．学习型组织的特征3/11/2024第十三章组织变革与发展自我超越(personalmastery)改善心智模式(improvingmentalmodels)建立共同愿景(buildingsharedvision)团队学习(teamlearning)系统思考(systemsthinking)3．学习型组织的构建模型3/11/2024第十三章组织变革与发展自我超越(personalmastery)

自我超越就是学习不断理清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实；学习如何去扩展个人的能力，创造出我们想要的结果，并且塑造出一种组织环境，鼓励所有的成员自我发展，实现自己选择的目标和愿景。建立个人愿景是自我超越的前提，而修炼的重要方法是保持创造性的张力。所谓创造性张力，就是愿景与现状之间的差距。这种差距会产生一种推动你去创造并且实现个人愿景的力量。对组织来说，自我超越的成功与否很大程度上取决于领导者能否身体力行，走在其他员工的前面。3/11/2024第十三章组织变革与发展改善心智模式(improvingmentalmodels)

“心智模式”通俗地说是指由于过去的经历、习惯、知识素养、价值观等形成的基本的、固定的思维方式和行为习惯。我们通常不易察觉自己的心智模式，以及它对行为的影响。然而，心智模式一旦形成，将使人自觉或不自觉地从某个固定的角度去认识和思考发生的问题，并用习惯的方式予以解决。心智模式不仅决定我们如何认知周围的世界，而且影响我们的行动。心智模式改变了，工作的方式就会相应改变。良好的心智模式帮助管理者作出有效和及时的决策，进而获得良好的组织绩效。3/11/2024第十三章组织变革与发展建立共同愿景(buildingsharedvision)所谓共同愿景就是被组织成员共同认可、向往、渴望的愿望和景象。如斯巴达克起义的共同愿望是有朝一日可成为自由之身，百事可乐的愿望是击败可口可乐。“愿景”实际上包含了两层意思：一是愿望，二是远景。因此，共同愿景既要能够体现组织未来发展的远大目标，又必须能够体现组织成员的共同愿望。建立共同愿景中包含了下列各项要素：愿景(我们也想要的未来图像)、价值观(我们如何在短期内达到的里程碑)、目的和使命(组织存在的理由)、目标(我们愿望在短期内达到的里程碑)3/11/2024第十三章组织变革与发展团队学习(teamlearning)团队学习是发展团队成员整体搭配与实现共同目标能力的过程，它包括转换对话及集体思考的技巧，试图让群