中国一拖集团企业扭亏战略

11三月2024中国一拖集团企业扭亏战略目录综述项目进展及方法论关于企业方向性战略的总体设想企业“愿景”目标设定企业未来发展方向：在哪里竞争？企业战略实施重点：如何竞争？(初步意见)各主要业务/产品的方向性建议要点下一步中国一拖集团企业扭亏战略综述关于项目进展企业战略组目前已基本完成了对一拖企业长期发展战略中“在哪里竞争”的问题，并对“如何竞争”的问题有了初步的设想关于“愿景”一拖迫切需要一个清晰明确的、振奋人心而又务实的企业愿景目标--科尔尼建议一拖集团将自己定义为一个“中国领先的移动机械业务提供商”，争取用五年左右的时间，在企业文化、管理理念有根本的转变，并在职工收入、品牌形象等方面有较大提高，成为中国“移动机械”行业的领袖关于“在哪里竞争”一拖在以往设计“在哪里竞争”的方向时在三个方面存在着严重脱节在选定和进入新业务时，对市场吸引力的研究与对自身能力(尤其是其自身优势与该业务/产品的关键成功因素之间差距)的分析严重脱节对产品组合的投资方向与企业长期发展战略重点以及其能力缺陷严重脱节在开发新产品、新市场时，完全缺乏“市场细分”概念，产品与市场需求严重脱节就行业吸引力而言，发动机、农用车、工程机械有较高的增长潜力。卡车在未来几年中也会有一定增长，但其行业结构(进入障碍、竞争态势等)对一拖极为不利就企业竞争力而言，一拖面临的形势并不乐观，其中最大差距在于其营销能力和与市场相结合的研发能力。但科尔尼相信，如果一拖如果能够通过重组充分发挥各业务/子公司间的协同效益和释放集团层的母公司效益，工程机械、发动机以及农用车业务将在现有基础上有较大改进中国一拖集团企业扭亏战略综述(续)关于“在哪里竞争”(续)综合当前企业竞争力、潜力以及相应市场吸引力而言，科尔尼公司建议将工程机械、发动机业务、农用车列为优先投资入对象，使其成长为未来新的增长点对中马力拖拉机保持适当投资，保持一拖在国内产品领域的竞争优势履带拖拉机、小四轮做为为集团现金流周转贡献最大的产品之一，主要需在新产品开发、开拓细分市场和“创造市场”方面下功夫，以尽量减缓市场减幅。但集团不应在此业务上大规模投资大轮拖、联合收割机目前市场尚未完全成熟，而且一拖自身竞争力较弱，属低优先权投资对象。但应考虑尝试一些新的经营机制。上述产品作为与“农”相关产品的一部分，对于一拖仍具有一定的战略意义，但需尽快在成本降低、对外联盟合作等方面取得进展。对于一拖汽车公司，可尝试使该公司进行资产改组，将无用固定资产销帐，减少或终止不合理的财务负担，使其能够“轻装上阵”，尽快在新的产品方向(如皮卡)上、在新的起点上竞争。如有必要，可考虑重新设立公司以利用剩余可用资产汽车零配件以及与“移动机械”有关的服务业应做为一拖下步考虑的新业务关于“如何竞争”一拖在实施“如何竞争”的过程中，忽视了几个重要的因素在投资方面，没有根据自身能力与市场关键成功要素的差距合理分配资金，造成仅注重在资产、产能上的投入,忽视价值链的两端市场营销改善和有效的产品开发在组织结构方面，重视“垂直一体化”，忽视“水平一体化”在获取外部资源方面，重视并购，忽视并购后的整合管项目组将根据一拖的新的愿景以及未来业务发展方向，充分接受以往的经验教训，在项目的第一阶段后半部分较详细地制定“如何竞争”的实施计划中国一拖集团企业扭亏战略项目工作进展及方法论中国一拖集团企业扭亏战略在前两次的阶段性汇报中，战略组主要介绍了我们对一拖的过去与现状的分析和理解0102030405019801985199019952000总销售收入(亿元)小四轮，柴油机及菲亚特股份公司在香港上市提出“73111”计划,并投资汽车业决定投资农用车工程机械,兼并洛建首次引进外资,与香港华晨合资经营首次出现亏损新领导班子上任1993年一拖主要产品实际规模一拖成长分析(1994-2000)差距~3亿总计=8亿总计=5亿总计=10亿一拖成长历程与宏观经济环境市场规模(1)评价数据(亿元)业务/产品线数据联合收割机履带式拖拉机柴油机¥80¥5¥300高利润的细分市场尚不明利润率很高整体利润率较高存在吸引力强的细分市场(水稻、玉米收割机)整体缺乏吸引力如定位正确，吸引力强评价数据工程机械¥800高端产品利润率高吸引力很大，但各细分市场有所不同配套件¥1200随细分市场不同而不同专业化要求较高中马力轮拖(30-80马力)小轮拖(<30马力)农用车¥25¥60¥120利润率较低(边际利润率约1.2%)结构性亏损(约-1.8%)利润率较好(4.4%)高端产品利润率高Fiercecompetition,nodominantplayer大马力轮拖(80-110马力)¥3.5市场增长快，竞争对手尚不多市场动荡,存在几家占优势地位的厂家市场竞争激烈，但规模较大市场进入恶性竞争卡车¥103利润率尚可市场规模萎缩，寡头垄断数据受新加入市场厂家的激烈竞争垄断为汽车配套的领域竞争激烈受进口及合资产品威胁严重，国内厂家竞争力上升市场很分散市场分散但竞争激烈市场整合度很高竞争非常激烈受进口及合资产品潜在威胁两家厂家分割市场评价市场吸引力综合评估竞争42555234143154432331评价数据3-5%-5%7%增长率(2)12%10%9%0%4%28%-7%31455413511553314432533345433利润率评价4各产品不同(压路机:20%)2开发慢/资金不足3生产能力充足/质量一般4网络较健全3网络覆盖好但需整合3品牌较强/营销力度不足3如能集中于核心产品/能力竞争力增强余地较大市场份额新产品开发/资金支持生产能力/质量评价数据评价数据评价数据评价数据评价数据评价数据评价数据320%1产品刚进入市场39%10.2%1>1%5100%10%2菲亚特技术至今仍未充分消化3中等4商品化产品，对新品开发要求低2产品严重落后2正研制玉米/水稻收割机3重点在完善性能及质量/开发力度不足1没有1质量较差4能力充足3能力过剩/质量不一3能力过剩2能力充足/缺乏灵活性2能力利用不足3存在大量空余能力4网络较健全4网络较健全4网络较健全但未充分利用2较差1较差3网络较健全但质量较差1没有3网络覆盖好但效率不高3网络覆盖好但效率不高3网络覆盖好但效率不高2能力有限1网络覆盖率极低5网络覆盖好1网络非常有限2品牌受低质拖累3品牌较强/营销力度不足4品牌较强/营销力度不足2未能充分利用东方红品牌1不存在2品牌实力面对未来竞争很弱1没有2存在潜力但急需加强3存在潜力3产品较好，但价格太高2能力仅限于本地范围1能力较差3目前属垄断产品实际竞争较差1能力很差1以内部销售为主11-2%1没有5正在进行降低排放量研究3能力过剩2能力有限2很低2能力较差2没有2只有部分通过网络销售1没有3营销力度很低2能力很差3如能加大营销及研究力度，实力增强余地较大3工程机械大马力轮拖(80-110马力)中马力轮拖(30-80马力)小轮拖(<30马力)农用车联合收割机履带式拖拉机卡车零部件柴油机业务/产品线服务能力销售网络/覆盖率市场营销及品牌综合评估一拖竞争力初步评估市场吸引力初步评估中国一拖集团企业扭亏战略并提出了我们认为造成一拖集团目前困境的内外部因素中国一拖集团企业扭亏战略在今天的报告中我们将着重就一拖未来发展的方向性战略中的一些关键性问题提出自己的看法关键问题讨论内容愿景/目标核心业务市场定位高层次的发展目标/衡量标准战略方向–在哪里竞争市场吸引力分析市场规模/增长/利润率市场趋势/驱动因素竞争分析一拖竞争力评估确认市场关键成功要素沿价值链评估一拖能力实施重点–如何竞争(初步意见)根据产品组合战略及能力分析确认投资重点初步提出获取能力的选择方案内部改善外部增长中国一拖集团企业扭亏战略针对一拖的具体情况，项目小组在本期工作中主要采用了与传统企业战略设计不同的分析方法通常的企业战略设计过程1.确认企业核心竞争力45452331322.确认“愿景”目标3.设计企业战略以实现目标在哪里竞争？如何竞争？针对一拖具体情况(核心竞争力不明)所设计的企业战略发展过程1.设计“愿景”目标2.设计企业战略以实现目标在哪里竞争？如何竞争？3.定义一拖集团需要培养和获取的核心竞争力4545233132中国一拖集团企业扭亏战略关于企业方向性战略的总体设想企业“愿景”目标的设定企业未来发展方向：在哪里竞争？企业战略实施重点：如何竞争？(初步意见)中国一拖集团企业扭亏战略关于企业方向性战略的总体设想企业“愿景”目标的设定企业未来发展方向：在哪里竞争？企业战略实施重点：如何竞争？(初步意见)中国一拖集团企业扭亏战略一拖急需一个清晰、明确、能够振奋人心而又务实的企业愿景目标企业“愿景”的主要组成元素明确的企业定位(品牌、目标市场、客户群等)简明扼要的实现“愿景”的手段和方法企业文化/理念高层企业战略衡量成功的标准一拖目前可能的选择“农”？“工”？“机械”？……成为生产基地？营销为主？……产值？收入？利润？…...中国一拖集团企业扭亏战略一拖目前对公司品牌和长远的发展目标尚未明确定位“东方红”和“一拖”意谓着什么？“履带式拖拉机”“拖拉机”“农”“农”？“工”？???履带式拖拉机轮式拖拉机发动机农用车卡车皮卡收获机械…...工程机械收割机械80年代前80年代90年代目前/将来+++中国一拖集团企业扭亏战略科尔尼公司建议一拖集团将自己重新定义为“移动机械业务提供商”一拖的核心产品组合：移动机械更紧密地将其目前的产品组合、客户对象与其自身能力有机地结合起来更准确地确认核心产品组合更有系统地考虑可能的新增长点--例如从“移动机械”的现有客户群进行延伸，或从现有经销渠道进行延伸等更坚决地剥离与核心业务无紧密关联的产品农用机械动力机械工用机械履拖轮拖收割机械发动机筑路机械养路机械清晰定义于“移动机械”将使一拖中国一拖集团企业扭亏战略一拖要成为中国“移动机械“的领袖，首先必须在企业文化和心态上做出深刻的转变“眼高手低”“拖老大”心态“等靠要”，心存侥幸一拖的企业文化和心态中的缺陷及所需的转变从小事做起，从我做起面对现实，虚心向竞争对手学习树立强烈的“危机感”，建立“末日管理”机制，避免“青蛙效应”“大院情结”开阔胸怀，善于接纳外来思想，利用外部资源中国一拖集团企业扭亏战略衡量一拖成功的标准职工收入有显著上升，达到或接近国内同行业最高水平非拖拉机产品收入达到主导地位(>50%)一拖的品牌在客户/用户心目中代表着“力量”和“质量”2006年的一拖今天的一拖中国一拖集团企业扭亏战略只有当员工真正相信他们能够塑造自己的未来时，愿景才会变为动力一拖的“愿景”通过大量的交流、沟通使全体员工对企业的长远发展有透彻的理解建立有效的组织和激励机制，将企业的发展与员工的利润直接联系起来一拖的发展愿景充分依靠一拖员工对企业的归属感、认同感和荣誉感，树立强烈的“危机意识”和“末日意识”，脚踏实地，从我做起，建立以市场与客户为导向的业务模式，在未来的五年内将一拖集团建成中国“移动机械”的行业领袖，将企业品牌塑造成为力量和质量的象征，使非传统产品达到主导地位，职工收入水平达到或接近中国同行业最高水平中国一拖集团企业扭亏战略关于企业方向性战略的总体设想企业“愿景”目标的设定企业未来发展方向：在哪里竞争？企业战略实施重点：如何竞争？(初步意见)中国一拖集团企业扭亏战略一拖企业战略的首要问题是确认“在哪里竞争”企业潜在竞争力市场吸引力高低低高保持优势威慑对手发现切入点增加投入撤离/出售侍机退出支援其它产品寻找增长机会一拖各产品位置在哪里?哪些产品需要增大投资？哪些业务需要保持？哪些业务应该退出？应该在哪个细分市场上竞争？中国一拖集团企业扭亏战略一拖在以往设计“在哪里竞争”的方向时在三个方面存在着严重脱节一、在选定和进入新业务时，对市场吸引力的研究与对自身能力(尤其是其自身优势与该业务/产品的关键成功因素之间差距)的分析严重脱节二、对产品组合的投资方向与企业长期发展战略重点以及其能力缺陷严重脱节三、在开发新产品、新市场时，完全缺乏“市场细分”概念，产品与市场需求严重脱节中国一拖集团企业扭亏战略只注重市场规模，而且未能区分“趋势”和“热潮”但是忽略了市场竞争及自身能力导致了汽车产品上的错误选择一拖在进行业务方向选择时，往往过于看重市场规模，而忽视了自身能力的差距一汽 二汽 重汽 其它(单位：万)汽车公司销售额汽车公司利润重型卡车 中型卡车卡车市场规模1994年卡车市场份额(单位：万台)中卡市场重卡市场市场吸引力与自身能力的脱节资料来源：行业协会；科尔尼公司分析一拖进入中卡市场中国一拖集团企业扭亏战略而且在具体投资决策时，一拖的投资重点往往与其能力差距的重点不相一致农用车关键成功因素与一拖能力比较近年来对农用车的投资重点(1)技术水平生产能力营销、销售能力服务能力低高作为相对标准化的集成产品，一拖在技术能力和生产能力上的差距并不大(尤其考虑到集团在卡车上的能力时)一拖在农用车上的投资基本集中于生产能力的增强一拖在市场的关键成功因素，营销销售能力上较弱，而集团并未将其作为投资重点要点作为传统以生产为导向的企业，一拖集团不注重进行其能力与市场所要求的关键成功因素间的差距分析而在进行业务投资时习惯性投资于固定资产，增强生产能力一拖能力该因素对在该行业成功的重要性能力差距能力过剩注：(1)根据访谈结果的定性分析资料来源：内外部访谈；科尔尼估计市场吸引力与自身能力的脱节中国一拖集团企业扭亏战略一拖近二十年的成长主要是在原有产品组合的基础上进行的传统产品组合新入产品组合一拖近二十年的销售增量82%18%履拖小四轮工程机械汽车农用车来源：一拖，科尔尼分析单位：亿11.084.1911.083.24.8722.921.70.970.186.53大轮拖投资方向与战略重点脱节总计15.27亿2.49传统产品总计柴油机新入产品总计中国一拖集团企业扭亏战略而一拖近年来的投资重点也主要放在了其传统产品上，但这种资金分配与产品的“吸引力”其实并不相称单位：万元-13%1%8%-4%一拖近年来上市募集资金的投资方向相关行业的吸引力(1)注：(1)以近年行业发展速度为指标；(2)主要指小麦收割机械履拖轮拖压路机联合收割机4,0006,8263,60023,872一拖近年来的投资大多投向了传统业务/产品，而非行业吸引力较高的新兴产业来源：股份公司，行业协会，科尔尼分析(2)投资方向与战略重点脱节中国一拖集团企业扭亏战略对产品组合方向的错误判断使得一拖失去了争取市场的最好时机1999年销售收入压路机小轮拖柴油机履拖其它2000年销售收入对真正市场增长快、吸引力高的产品缺乏足够重视导致了一拖失去了宝贵的市场机会变动增幅13%-41%-20%-30%-47%来源：财务报表，科尔尼分析-33%各产品销售收入变动情况(1999-2000)单位：亿投资方向与战略重点脱节中国一拖集团企业扭亏战略在开发新产品和开拓市场时，完全缺乏“市场细分”概念，产品与市场需求严重脱节性价比超载能力速度维修服务速度稳定性及可靠性性价比超载能力爬坡能力自己动手维修的简易性稳定性及可靠性价格爬坡能力价格农机适配性操作简易性适用区域运输耕作平原丘陵适用客户通过市场细分，一拖可以根据客户的消费习惯和盈利性的不同将其市场更加详细的划分,并更好地理解客户需求细分市场的划分必须满足以下要求：相关性、可衡量性、持续性并具有相当市场潜力一拖应将其市场按照产品、客户、区域和经销渠道等进行细分对“市场细分”概念的不足是一拖的产品与市场需求严重脱节的一个主要原因小拖示意一拖并没有充分考虑细分市场的特点及购买因素，在用一种型号的产品试图覆盖全部市场空间产品与市场需求的脱节中国一拖集团企业扭亏战略这种脱节可能导致：(1)无谓的成本/价格负担小拖示意小四轮市场平均价一拖8档车平均价~6000元~9000元差价3000元可能降低成本的措施和影响减少？加强舒适性减少超载能力降低底盘设计规格撤去气刹减少档位降低底盘设计标准撤去气刹适用区域运输耕作平原丘陵适用客户-?%-?%-?%-?%保持现有功能产品与市场需求的脱节中国一拖集团企业扭亏战略(2)失去了捕捉最有前途细分市场的机会和警觉市场衰退的先期信号示意预计市场成长率(1)适用区域运输耕作平原丘陵/山区(2)适用客户如何改进产品以减少该区间向农用车的流失？如何改进产品寻找新的增长点？如何生产出价格有竞争力的产品以捕捉市场机会?如何将产品与其它厂商差异化？中国消费者，尤其是农民，在计划经济时代曾长期生活在“短缺经济”之中，对他们来说，能完成基本功能的产品就已足够，根本不敢奢望有能力照顾其特殊利益的产品存在随着中国经济的发展和产品的丰富，消费者的需求也趋向多样化，迫切需要能满足他们“个性化”的需求--科学的“市场细分”是满足这一要求的基本条件在未来的几年中，在一拖几个传统产品中，新的细分市场(或“变型产品”)将成为一个主要的增长点之一注：(1)根据用户谈及专家的初步意见；(2)主要指西北地区用户资料来源：科尔尼估计产品与市场需求的脱节5%-3%3%7%中国一拖集团企业扭亏战略(3)以及从某些细分市场中通过科学的定价策略获得市场收入最大化的机会细分市场区间一拖产品市场总量分布价格变化可能引起的销量变化平原耕作10%-20%+30%总销售额变化+4%平原运输60%+2%+0%+2%丘陵耕作15%-10%+15%+3.5%丘陵运输15%+5%-2%+3%有可能实现额外3%的净利润！(1)注：(1)按2000年小拖业务量计算，每年单从战略定价方面可获得额外利润可达近1500万元示例产品与市场需求的脱节中国一拖集团企业扭亏战略在集团层次上，我们将从三个方面来定义和分析“在哪里竞争？”一、针对性竞争对手二、市场定位/目标市场三、产品组合战略中国一拖集团企业扭亏战略中小型国企及民营企业高低低高技术水平成本结构一拖应重新定义其目标竞争对手农业机械由于农民较低的收入水平，价格将是农机行业总体的主要选购因素国外竞争对手及合资企业的技术水平远远高于一拖一拖的技术和生产能力在相对新定义的竞争对手处于领先地位一拖应将改善成本结构列为农机业务的主要重点工程建筑机械动力机械大型汽车集团基本都已有了足够的内部发动机生产厂商除卡车及轿车外，其它汽车和非路面机械行业整保度较低，客户及需求较为分散定义了新的竞争对手后，一拖应加强向中小客户销售的能力对工机用户而言，质量和性能比之价格更为重要一拖在某些细分行业如压实机械和摊铺机械上研发技术能力较强，而目前这些能力没有充分发挥在定义新的竞争对手后，一拖应进一步加强其在工机上的技术及生产水平大型国企锡柴大柴朝柴湖南动力南昌柴油机一拖针对竞争对手高低低高技术水平成本结构大小小多客户规模客户数量国外厂商大型国企合资企业重新定义竞争对手后一拖的能力改善方向重新定义竞争对手后一拖的能力改善方向国外厂商合资企业中小型国企及民营企业玉柴上柴中小型国企及民营企业原先目标竞争对手群新的目标竞争对手群中国一拖集团企业扭亏战略在农机和工机市场中，一拖应明确其市场定位低端中端高端集团用户个人用户工程/建筑机械高需求区域工程/建筑机械：中、高端产品由于其优越的性能和质量，有较高的投资回报率用户对中、高端产品需求较大一拖在技术水平、销售及服务的能力相对较强，应注重于中、高端市场农场农民农业机械最竞争激烈细分市场农业机械：国外厂商及合资厂将会主要注重于农场用户的中、高端市场众多国内厂商主要注重于农民用户的低端市场与国外及合资厂商相比，一拖有着成本优势，与国内厂商相比，一拖有着技术及生产优势在农场市场中，一拖应定位于低端市场，在农民市场中，一拖应主要定位于中、高端低端中端高端农业机械建议一拖市场定位建议一拖市场定位市场定位中国一拖集团企业扭亏战略2000市场规模2005市场规模一拖的主要产品中，市场前景乐观的还不到一半，而这些市场内一拖真正可以进入的空间非常小快速增长(年增长率>5%)缓慢增长5%>年增长率>3%停滞或下降年增长率<3%大中轮拖发动机农用车卡车工程机械小四轮联合收割机履带拖拉机市场吸引力和一拖份额一拖份额来源:统计年鉴,一拖销售中心和相关分析报告市场吸引力综合评估约30%约1%小于1%几乎为0约20%小于10%约1%100%344243321无吸引力5吸引力高产品组合战略–市场吸引力单位：台中国一拖集团企业扭亏战略竞争局势也不容乐观市场新进入者替代产品客户现有竞争者总体情况影响一拖市场地位的最主要原因对一拖产生的影响负面中立正面135国家政策法规履带拖拉机大中轮拖小四轮联合收割机农用车卡车建筑机械发动机总体情况311133332133313353131133133551111112133313553232223332国家政策的不利影响潜在的外资与合资竞争对手威胁客户的价格敏感性具有技术领先性的现有竞争者具有技术、管理经验和规模的现有竞争者大型垄断性汽车集团更高技术能力的竞争对手竞争对手的集团效应(一汽/二汽)竞争形势不容乐观影响因素涉及产品产品组合战略–市场吸引力中国一拖集团企业扭亏战略经过对一拖内部能力的评估，我们发现在很多方面一拖的现有能力较弱信息技术财务组织/人力资源管理122研发采购生产营销/销售服务一拖几乎没有有效的信息系统以支持业务发展和管理决策财务管理能力较弱，财务部门更多注重于会计职能和下达指标一拖的现有组织严重限制了各业务部门间的协同效应并降低了单独业务部门的效率一拖整个研发实力较强，然而由于管理及组织上的原因，造成了能力与实力间的较大差距一拖急需采取战略采购措施以增强采购能力农机的销售及服务能力由于管理问题而造成了能力与实力间的差距产品组合战略–一拖竞争力2331农用机械工程/建筑机械动力机械卡车总体2222124232323212232125能力强1能力弱中国一拖集团企业扭亏战略但通过对内部已有潜力的开发和重要能力的投资，一拖在工程机械等产品上将有较大改善余地产品所需关键能力集团已有的潜力集团需新开发能力投入规模总体改善潜力工程机械生产规模、设备、研发生产规模、设备、一定的产品开发经验先进的技术，管理机制25发动机生产规模、销售网络、技术先进性产品技术与销售网络生产规模的扩张与工艺的改进3农用车销售网络、生产规模、产品技术生产规模、销售网络营销及新产品开发能力354大中轮生产技术、设备、销售网络销售网络、设备产品开发能力3小四轮生产成本结构扩大生产规模低档优质产品的开发能力332联合收割机产品开发能力、销售网络销售网络产品开发能力3履拖特型市场产品开发能力降低成本能力内部生产降低成本特定产品快速开发能力222卡车销售网络、生产规模、品牌实力、研发能力生产规模产品开发能力、品牌、销售网络52可显著改善潜力/规模1 5小 大产品组合战略–一拖竞争力中国一拖集团企业扭亏战略尤其是在进一步发掘一拖的集团效应和协同效应方面很有潜力服务销售生产采购研发资金信息组织一装厂其它拖拉机制造厂704厂洛建其它控股参股公司铸铁与部件总部快速产品改型能力产品开发能力强内部生产规模采购设备新闲置设备共享强大销售网络对产品的了解现金控制能力政府信息/关系员工训练有素员工素质高机制灵活可能产生集团效应和协同效应的区域集团效应协同效应产品组合战略–一拖竞争力示例中国一拖集团企业扭亏战略在充分分析了解一拖目前的产品定位及相应能力的基础上，我们为一拖设计了其产品组合的未来发展方向工程机械发动机中轮拖大轮拖联合收割机小四轮农用车卡车汽车零部件工程机械发动机履拖中轮拖大轮拖联合收割机小四轮农用车卡车产品组合战略–总结当前的产品组合建议的的未来产品组合当前产品线建议新产品履拖市场吸引力市场吸引力一拖竞争力一拖竞争力建议退出产品注：圆圈的大小代表2000年销售额

皮卡相关服务业中国一拖集团企业扭亏战略并以此为基础，建议一拖将投资重点转移到更具潜力的产品上原因投资建议(1)产品市场规模、增长速度和获利潜力十分看好，存在空白细分市场与竞争对手实力差距不大可以利用一拖的技术、品牌和销售渠道实力优先工程机械优先发动机优先农用车由于应用范围广泛，市场规模和增长均十分稳定在中马力农用发动机领域一拖具有领先地位强大的产品技术实力市场规模、增长速度和获利潜力看好市场集中程度尚不高，大部分竞争对手并不很强目前一拖汽车公司的现有资产可以加以利用建议投资策略产品组合战略–投资建议工程机械发动机履拖中轮拖大轮拖联合收割机小四轮农用车卡车市场吸引力一拖竞争力注：(1)投资优先系指一拖应尽快在该产品上进行投入，而并不意味着其投资金额的大小高度战略重要性中等战略重要性战略重要性低战略重要性低且需迫切改善运营状况退出中国一拖集团企业扭亏战略并以此为基础，建议一拖将投资重点转移到更具潜力的产品上(续)中等优先级中马力轮拖(2)市场规模、增长和获利潜力较小四轮更为理想市场集中度较高一拖品牌实力、产品开发能力和销售服务网络具有优势建议投资策略产品组合战略–投资建议原因产品卡车市场吸引力投资建议(1)注：(1)投资优先系指一拖应尽快在该产品上进行投入，而并不意味着其投资金额的大小(2)此处中马力轮拖主要指25-40马力的轮拖一拖竞争力工程机械发动机履拖大轮拖联合收割机小四轮农用车中轮拖高度战略重要性中等战略重要性战略重要性低战略重要性低且需迫切改善运营状况退出中国一拖集团企业扭亏战略并以此为基础，建议一拖将投资重点转移到更具潜力的产品上(续)低优先级履带拖拉机低优先级小四轮市场持续萎缩，不宜进行大规模投资虽然没有竞争，相邻产品的替代效应对履拖冲击很大一拖的现有产能已经超过市场的需求量可小规模投资在提高柔性化生产能力上市场规模可观，但停滞不前，激烈的价格竞争导致行业普遍亏损小四轮产品普遍商品化，生产方式高度标准化，价格为客户唯一考虑因素投资与技术壁垒低，有竞争实力者多为成本更低的私营企业建议投资策略产品组合战略–投资建议原因产品卡车市场吸引力一拖竞争力投资建议(1)注：(1)投资优先系指一拖应尽快在该产品上进行投入，而并不意味着其投资金额的大小工程机械发动机中轮拖大轮拖联合收割机农用车履拖高度战略重要性中等战略重要性战略重要性低战略重要性低且需迫切改善运营状况退出小四轮中国一拖集团企业扭亏战略并以此为基础，建议一拖将投资重点转移到更具潜力的产品上(续)建议投资策略产品组合战略–投资建议原因产品卡车市场吸引力一拖竞争力大轮拖市场仍有一定潜力，但规模十分有限一拖的成本结构极不合理，采购及固定成本很高，边际利润率为负数；进一步优化成本空间不大出于战略意义予以保留，但必须在短期内在成本结构上有明显改善联合收割机总体市场已经接近饱和，但有部分市场仍是空白价格战开始打响，竞争日趋激烈一拖联合收割机的研发能力不强，但有强大的销售网络可以利用必须在短期内找到合作伙伴，提高技术能力和竞争力，否则退出低优先级，需在短期内改善运营投资建议(1)注：(1)投资优先系指一拖应尽快在该产品上进行投入，而并不意味着其投资金额的大小工程机械发动机中轮拖农用车履拖小四轮高度战略重要性中等战略重要性战略重要性低战略重要性低且需迫切改善运营状况退出低优先级，需在短期内改善运营联合收割机大轮拖中国一拖集团企业扭亏战略并以此为基础，建议一拖将投资重点转移到更具潜力的产品上(续)撤出卡车市场明显下滑两大汽车集团垄断市场，其它竞争者的平均利润非常低一拖在整个价值链上没有任何竞争实力建议投资策略产品组合战略–投资建议原因产品市场吸引力一拖竞争力投资建议(1)注：(1)投资优先系指一拖应尽快在该产品上进行投入，而并不意味着其投资金额的大小高度战略重要性中等战略重要性战略重要性低战略重要性低且需迫切改善运营状况退出工程机械发动机中轮拖大轮拖联合收割机农用车履拖小四轮卡车中国一拖集团企业扭亏战略关于企业方向性战略的总体设想企业“愿景”目标的设定企业未来发展方向：在哪里竞争？企业战略实施重点：如何竞争？(初步意见)中国一拖集团企业扭亏战略一拖在实施“如何竞争”的过程中，忽视了几个重要的因素在投资方面，没有根据自身能力与市场关键成功要素的差距合理分配资金，造成仅注重在资产、产能上的投入，忽视价值链的两端市场营销改善和有效的产品开发在组织结构方面，重视“垂直一体化”，忽视“水平一体化”在获取外部资源方面，重视并购，忽视并购后的整合管理中国一拖集团企业扭亏战略一拖投资的大部分都用于增加生产能力/设备，而很少用于改善营销能力及进行有效的产品开发一拖仍停留在以生产为导向的业务模式上，没有在按市场要求对价值链各环节进行深入分析的基础上确定投资方向/重点一拖忽视了价值链的两端来源来源：股份公司，科尔尼分析上市幕集资金在价值链各环节中的投入需要重点投资的领域一拖实际投资重点4,52548,583市场竞争要素要求一拖能力现状新产品开发生产制造53433营销/品牌销售45222服务极少极少极少单位：万元中国一拖集团企业扭亏战略生产导向型的发展风险高投资扩大/新建生产规模寻求新市场市场开发速度慢产能利用率低经济效益差缺乏资金进一步投资市场资金不足，进一步限制项目、产品改进市场导向型的发展成功率高建立和扩大营销网络开发和控制市场创造更大的销售收入市场对供应量更大的需求通过外包、联营、兼并或投资扩大生产能力对供应基地进一步控制和改进，降低供应成本更好的经济效益充裕的资金市场需求不足与以生产为导向的公司相比，以市场为导向的公司具有更高的成功机会和资本运营效率一拖忽视了价值链的两端中国一拖集团企业扭亏战略世界著名的耐克(NIKE)公司就是一例：所有的产品都是外包加工公司的资产集中于其所拥有的强大品牌，市场网络和产品开发能力更多的传统制造业公司正在力求减少在生产方面的直接投资将非主要的零件生产转成外包将非主要的产品的生产通过OEM的方式来进行将投资重心放在研发和市场这两个环节上成功的中国公司也是先掌握市场而后投资建厂或兼并现有的工厂TCL先通过OEM生产销售彩色电视，然后才通过兼并收购生产基地海尔也是先开始销售OEM的彩电，然后才收购工厂过去长期计划经济的影响—发展速度是用固定资产的投资来衡量的许多已倒闭的企业就是因为盲目扩张，负债过度，资不抵债大量的不良资产，如：无人问津的房产和产品无销路的设备不少企业的固定资产的市场价值等于零，因为不能产生任何经济效益但今天许多濒临倒闭的企业仍在盲目地扩大固定资产的规模完全不顾市场是否存在完全不考虑是否有更经济的扩张方法，如兼并和外包生产目前许多成功的企业都避免过多的固定资产投资固定资产规模并不能保证成功的生存一拖应改变观念，建立以价值为导向的业务发展模式/投资计划一拖应逐渐在管理理念上，实现从重“量”到重“质”，从重“资产”到重“价值”的转变一拖忽视了价值链的两端中国一拖集团企业扭亏战略目前一拖集团内部垂直整合度很高一拖主要产品内部生产/采购成本比例履拖一装小拖二装大拖三装发动机柴油机外部采购内部采购过高的垂直整合度造成对内部采购的过度保护，从而增加了整体的成本，降低一拖产品的市场竞争力。因此垂直分散化是必要的来源：一拖，科尔尼分析一拖忽视了“水平整合”中国一拖集团企业扭亏战略但忽视了“横向一体化”一装二装建机有限工程机械车辆公司富桑公司配套处供应处销售中心技术中心履拖

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农用车

建机实业

一拖目前主要产品价值链的各个环节涉及的业务单元示意各单元利益不一致，甚至在集团内处于不同管理层次，造成功能重叠，以至内部产品竞争每个产品的研发，采购，生产，营销，成本控制等分布于各不同的部门，没有人负责整体管理，造成行动缓慢，决策周期过长要点由于各业务单元之间缺乏有效的横向整合，未能建立分工明确的组织架构及流畅的信息交流/共享机制，各业务部门间的协同效应不能得到充分实现，极大影响了一拖集团整体竞争力的发挥一拖忽视了“水平整合”中国一拖集团企业扭亏战略自股份公司上市以来，一拖利用其发行股票获得的资金进行了大量的企业购并活动发行股票获得资金的流向已投资总额购并还贷内部投资其它日常经营活动一拖公司对通过企业购并来获取资源/技术/能力比较重视，并在这一领域进行了较大投入来源：股份公司，科尔尼分析单位：亿元10.31.22.43.03.7一拖忽视并后整合中国一拖集团企业扭亏战略但大多数收购未能产生相应回报–科尔尼公司认为缺乏必要的整合是问题的主要原因造成的影响/后果被兼并企业不能从集团整体实力上获益，反而出现销售额及市场份额下降缺乏有力监控使被兼并单位在时机成熟时，有可能脱离集团控制重新独立，从而浪费了资金及技术的投入购并后缺乏整合的表现在组织机构上仅通过向个别岗位派人方式管理，缺乏真正行之有效的管理措施在财务管理上重拿来利润，轻投入，加重了被兼并企业的财务等负担在产品上没有将新增产品整合入原有产品组合，与原有产品/业务单位各自为政，造成产品重复在技术/生产能力上没有互相取长补短，以发挥协同效应在营销/销售上没有整合品牌及销售网络，造成资源浪费和/或内部竞争对被兼并方的企业文化未能做到充分沟通、理解和融合一拖忽视了并后整合中国一拖集团企业扭亏战略购并后的整合成功要素为成功地管理业务整合过程以避免上述风险，我们应当注意几个重要的成功因素清楚的战略动机成功的沟通详细的整合计划坚持原则的新组织结构有力的项目组织高级管理层的领导清晰的协同效应概念合理的整合速度被调查人赞成的比例来源：科尔尼公司就购并后整合进行的全球调查如何竞争--初步建议中国一拖集团企业扭亏战略我们认为，一拖公司在未来“如何竞争”的战略选择上，也应该充分结合内部驱动和外部扩张的优势，寻找适合自己的成长模式取长补短“联合作战”自我完善“主动出击”外部联盟并购内部自主创新内部资产/产能导向成本导向外部市场导向客户导向如何竞争业务重心资源来源一拖如何依靠自身现有能力继续发展？是否以及如何寻找战略合作伙伴及并购机会？如何做好并购后整合？一拖如何进一步降低成本，提高效率？一拖如何发掘自身竞争优势，在新的竞争中脱颖而出？关键问题：关键问题：一拖现状如何竞争--初步建议中国一拖集团企业扭亏战略同时采取有效措施，避免产生以前曾发生的问题购并/合资管理整合机构重组建立市场导向的机制机构重组降低垂直性整合程度–垂直分散加强组织机构的横向整合明确产品划分明确价值链各环节分工加强内部信息交流/共享购并/合资管理实施有效的购并后整合以充分实现协同效应确认潜在协同效应确认重点整合领域进行组织机构/管理程序/信息系统的整合投资方向根据产品组合战略确定重点投资方向根据市场关键竞争要素要求确定能力改进重点新产品开发营销及销售有效性及效率战略实施计划如何竞争--初步建议中国一拖集团企业扭亏战略各主要业务/产品的方向性建议要点中国一拖集团企业扭亏战略各主要业务/产品的方向性建议要点建筑机械农用车卡车农机产品小四轮大中轮履带拖拉机联合收割机发动机中国一拖集团企业扭亏战略我们预测工程机械市场需求将进一步增长，但不同产品的增长潜力不同20002005CAGR=3.5%压路机20002005CAGR=6%挖掘机20002005CAGR=2.8%装载机2000200520002005CAGR=4%工业推土机五年市场规模预测(销售台数)来源：工程机械协会，中国资讯行摊铺机CAGR=3%中国一拖集团企业扭亏战略压路机除道路机械–压路机及摊铺机外，一拖未能在其它产品中建立较为有利的市场地位挖掘机装载机摊铺机推土机市场份额对比注：压路机及推土机使用1999年数字，其它为2000年数字来源：工程机械协会，一拖，科尔尼公司分析一拖市场领先者徐工46%一拖建机20%福建三明10%其它24%徐工25%华晨-华通24%其它51%宣化32%山推21%黄河8%鞍山11%天建7%一拖-工程机械4%其它17%日立21%小松18%大宇19%现代11%卡特皮勒9%其它22%厦工14%柳工14%龙岩11%山工10%其它51%中国一拖集团企业扭亏战略更进一步的分析表明，一拖应该优化其在工程机械方面的产品组合，以将重点放在有潜力的核心产品上要点目前一拖各相关业务单位共有六大工程机械产品线，共60多个型号产品压路机，摊铺机及搅拌和机销售额及利润率均较高(超过10%)服务于同一市场及用户：道路建设及维护应该进一步投资开发工业推土机销售额及利润均较低，但仍占据一定市场份额，且与上述产品可产生互补效应。如能较大幅度降低成本，可以保留在产品组合中挖掘机可以保留，但不应进一步投资装载机面临极为严重的市场竞争，目前销售额及利润率均很低，应停止生产边际利润率压路机(<14吨)工业推土机挖掘机装载机压路机(>14吨)摊铺机拌和机产品组合分析注：圆圈的大小代表每一产品线的销售额来源：财务报告产品型号数量中国一拖集团企业扭亏战略我们建议一拖集中能力在工程机械行业的特定细分市场建立优势地位建筑公司从事农村/小城镇建设的用户铲土运输机械目标客户产品组合产品组合非常多元化没有特定的目标市场，往往覆盖中、高档客户同时有若干个支柱品种示意“全能型”“专业型”“高值型”战略特点低端高端徐工安徽合力小松鲍马格代表厂家竞争策略的主要类型一拖的发展方向“专业型”“全能型”“高值型”起重机械筑路机械养路机械政府机构用户从事城市/高等级建设的私人用户更有针对性地面向特定品种市场品种市场内多产品结构以国外品牌为主单一产品结构，以高档为主，进行延伸专门瞄准“高价值”客户区间中国一拖集团企业扭亏战略…并集中于两大业务领域：主营业务–道路机械(筑养路设备)；兼营业务–中小城市及农村城镇化建设所需中低档设备(利用拖拉机技术)品牌目标市场销售/分销及服务营销产品/生产传统市场基础建设项目高等级公路建设及维护筑养路设备高吨位高技术水平多功能全系列充分利用洛建品牌的传统优势中档价格水平中高利润率增加市场营销投入以进一步增强品牌及企业知名度利用并发展现有的网络利用并发展与关键客户，如公路局等的长期关系传统与新兴市场的结合中小城市建设农村城镇化建设利用现有拖拉机技术延伸生产低马力/吨位相对简单的性能低成本利用东方红品牌实力，特别在农村市场低价位通过加强成本控制达到合理的利润率增加市场营销的投入以建立东方红品牌在工程机械市场的知名度利用现有农机的销售网络价格/利润率中国一拖集团企业扭亏战略同时解决内部矛盾以避免资源浪费和销售市场的互相蚕食–当前产品组合12-25T压路机2.5-7T压路机工业推土机挖掘机装载机8T,16T,18T压路机10T,14T压路机建机建机一分厂工程机械必须进行业务和组织上的重新整合，以独立事业部的形式真正使工程机械业务成为一个有机整体各地销售网点分布各厂均设有办事处设有两家办事处仅一家办事处中国一拖集团企业扭亏战略各主要业务/产品的方向性建议要点建筑机械农用车卡车农机产品小四轮大中轮履带拖拉机联合收割机发动机中国一拖集团企业扭亏战略经历了十余年的高速发展后，四轮农用车市场已进入成熟阶段农用车销量历史和预测(单位:万台)要点1990到2000年为四轮农用车的高速发展阶段，年均复合增长率达到了26.4%2000年由于农民收入下降等因素，农用车市场整体下降了3.8%四轮农用车市场已由高速发展阶段进入成熟阶段，5年内年均复合增长率将降低到7%到2005年，四轮农用车市场将达到70万量的规模由于农用车具有的低价位特点，入世不会对农用车市场造成大的冲击目前农民购买农用车主要是作为生产资料，然而随着农村城镇化建设步伐的加快，农民家庭用车将成为对四轮农用车新的需求目前城乡物资运输量为80亿吨，每年还在以5%-10%的速度增长国家已对农用车提出强制报废规定平均年均增长率(1990-1994)=44.2%平均年均增长率(1995-1999)=10.7%平均年均增长率(2000-20005)=7%中国一拖集团企业扭亏战略目前的四轮农用车市场还处于分散的状态2000年四轮农用车市场份额要点四轮农用车生产厂家一共有172家四轮农用车市场前10名所占市场份额仅为45%没有一家厂商的市场份额超过10%，仅有3家厂商的市场份额超过5%，市场第一名份额仅为第十名的2.6倍山东时风和一汽金杯进入市场都仅有两年的时间，便已进入了前四名1999年三轮农用车市场份额一拖车辆公司年销量仅为1000台，市场份额0.2%北汽福田8%安徽飞彩6%山东时风6%一汽金杯5%福建龙马4%缁博轻骑4%山东黑豹3%河北宇康3%山东聚宝3%山东奥峰3%山东时风21%南京金蛙17%山东巨力14%聊城双力14%安徽飞彩8%其它28%其它55%中国一拖集团企业扭亏战略市场增长放缓，产品雷同，价格下降和地区扩张等因素将推动四轮农用车市场的整合市场竞争激烈，整合将是必然趋势，大量四轮农用车生产企业将面临到闭或被兼并，但产品有特色，注重于特定细分市场的厂商还有一定生存空间。市场增长放缓四轮农用车市场进入成 熟阶段，市场领先者将依靠取得更大的市场份额而获得增长产品雷同各生产厂家产品雷同，没有差异性各厂家没有独特的针对产品，大家针对的都是同一目标市场地区分割各地区市场上，拥有为数众多的地方品牌当前的大多数市场领先者也都有很强的区域性市场领先者将会注重地域扩张，整合市场低价竞争近两年农用车价格下降趋势明显，98年至今平均产品价格下降20%,仍有40.2%的车主认为价格偏高。价格的持续下跌必将导致大批产量较小的企业难以维持，从而形成市场的整合。中国一拖集团企业扭亏战略一拖车辆公司缺乏足够的能力与资源单独在市场中竞争,在短期内整合集团资源，迅速建立足够的竞争能力，否则必将成为市场整合的牺牲品28%的四轮农用车用户受各类广告影响而决定选购产品的品牌，而一拖车辆公司没有市场营销方面的经验和能力。四轮农用车市场变化快，用户需求分散，市场领先者如北汽福田等有300-400名技术开发人员，每年开发新产品达30-40种。而一拖车辆公司仅有30多名技术人员，现在的产品还是98年的车型。51.7%的农用车通过农机公司销售，一拖车辆公司未利用一拖的销售网络，仅在河南省内部分地区销售，没有建立成形的销售和服务网络要点战略建议整合集团能力，在短期内建立足够的竞争能力-目前的四轮农用车市场还比较分散，一拖应整合集团的各项资源，迅速建立竞争能力并获取一定市场份额:1。强化车辆公司财务状况，改善现金流2。引入有经验的农用车市场营销人才，充分利用“东方红”品牌的知名度和现有农机销售服务网络3。整合技术中心农用车技术开发力量，加快新产品开发速度关键成功因素及一拖车辆公司在此细分市场的竞争力低 中 高新产品开发能力营销能力销售服务网络此因素的重要性一拖车辆公司的现状一拖集团能力中国一拖集团企业扭亏战略各主要业务/产品的方向性建议要点建筑机械农用车卡车农机产品小四轮大中轮履带拖拉机联合收割机发动机中国一拖集团企业扭亏战略中卡市场日益萎缩，市场由少数领先者所垄断中卡市场份额

市场份额(%)中卡市场规模资料来源:中国汽车工业产销快讯

年销售台数(万台)一汽二汽其他年均增长率(2000-2005)=“-6.3%”年均增长率(1996-2000)=“-3.7%”中国一拖集团企业扭亏战略与市场领先者相比，一拖在卡车市场中的能力太弱研发采购生产营销销售服务一汽二汽一拖4424314424414415能力强1能力弱中国一拖集团企业扭亏战略一拖应让汽车公司减轻负担，轻装上阵，取得新的发展资料来源:中国汽车工业产销快讯一拖汽车公司财务费用所占销售额的比例(%)一拖汽车公司销售额(万元)沉重的财务负担已成为禁锢一拖汽车公司发展枷锁无论是发展新产品/业务(如改装车、皮卡等)，还是寻求战略合作，巨大的财务费用成为不可逾越的障碍建议一拖为汽车公司放下负担，让其获取发展的更大空间汽车公司财务费用所占销售额比例汽车公司年销售额中国一拖集团企业扭亏战略各主要业务/产品的方向性建议要点建筑机械农用车卡车农机产品小四轮大中轮履带拖拉机联合收割机发动机中国一拖集团企业扭亏战略小轮拖应对8档车的目标客户进行细分，并用差异化产品满足不同需求以获取溢价目前一拖产品策略运输用户建议一拖产品策略运输用户丘陵用户丘陵用户追求高档次形象用户追求高档次形象用户东方红-运输王东方红-山地王东方红-豪华型东方红8档车中国一拖集团企业扭亏战略然而要获取更大的市场份额，一拖还必须进行入新的有效市场一拖的现有产品的有效市场正在萎缩通过差异化产品提高现有市场份额追求高档次形象用户丘陵用户运输用户普通平原耕作用户6档小轮拖价格持续下降三轮、四轮农用车的迅速发展东方红8档车产品开发新产品进入新的有效市场销售额=有效市场1

市场份额1+有效市场2

市场份额2有效市场2有效市场1小轮拖当前状况科尔尼建议东方红8档车产品中国一拖集团企业扭亏战略在现有8档车的生产基础上，进入6档车市场，即使在有竞争力的价格上一拖还可以获取较高财务回报6档车出厂售价=人民币6050元6档车规模零部件采购成本=人民币5550元6档车单台生产人工成本：原8档车单台的50%6档车2001年1万台，以49%的年均增长率增长至2005年达5万台，占5%的市场份额8档车销售台数以每年15%的速度递减，最低减至4万台维持当前固定成本结构贷款成本=5.58%假设：进入6档车后利润曲线不进入6档车后利润曲线小轮拖业务利润(单位：万元)中国一拖集团企业扭亏战略各主要业务/产品的方向性建议要点建筑机械农用车卡车农机产品小四轮大中轮履带拖拉机联合收割机发动机中国一拖集团企业扭亏战略大、中轮拖市场在过去的二十年中经历了很大的波动起伏轮拖销售量(万台)过去二十年中大、中轮拖销售量要点2000年，由于农民收入下降，农业结构调整和国家环保政策的影响，大、中轮拖市场下降35%，市场年销量为3.97万台自从农村实行联产承包责任制后，大、中轮拖市场在20年内出现了5次周期性的上下波动大、中轮拖市场在1996年达到历史高峰，而后便一直处于下降阶段大、中轮拖市场中40马力产品以上和40马力到25马力产品的销售比例为1:1资料来源:中国机电产品市场报告，一拖公司行业交换信息由于国家推动，70年代末大、中轮拖发展达到历史最高峰，自1980年农村经济体制改革后，大、中轮拖需求骤减1994年开始农产品价格大幅度提高，农民收入的增加大大增强了农机购买兴趣和购买力从1997年开始，农民收入增长明显放缓(~4%)，远低于1978-1997年的平均水平(8%)，同时多项农业结构调整政策降低了大、中轮拖的市场需求中国一拖集团企业扭亏战略到2005年，大、中轮拖市场有望回复性增长到年销量60，000台的市场规模轮拖销售量(万台)2005年大、中轮拖市场预测要点到2005年，大、中轮拖市场有望回复到60，000台的市场5年中大、中轮拖的年均复合增长率将达8.9%80-120马力的大轮拖市场容量将从700台增长至3500台，年均增长率为38%高于140马力的大轮拖市场主要由进口产品占据，由于价格昂贵，该市场主要由卖方信贷支撑，年销量将达350-450台市场增长的主要驱动因素:-农民收入增加(国务院已将增加农民收入列为“十五”期间头号工作重点)-中马力市场主流产品将从25马力上移为30马力-农业综合作业方式的推广将推动对大、中马力轮拖的需求-配套机具的发展拓宽了大马力轮拖的用途，降低了产品综合成本，刺激了用户需求-粮食专业户的涌现加快了土地整合进程，需求大马力轮拖已提高效率资料来源:中国机电产品市场报告，一拖公司行业交换信息，中国资讯行报告，市场访谈年均增长率(2000-2005)=8.9%25-40马力年均增长率(2000-2005)=7.3%40-80马力年均增长率(2000-2005)=8.4%80-120马力年均增长率(2000-2005)=37.9%120+马力年均增长率(2000-2005)=21.6%中国一拖集团企业扭亏战略目前的大、中轮拖市场整合度较高，在各马力范围内市场由少数几家厂商所控制资料来源:市场访谈，一拖公司行业交换信息，中国资讯行报告约翰.迪尔.天拖14%清拖6%宁波中策7%盐城拖拉机厂6%其它14%上拖27%大、中轮拖市场份额图该市场技术、投资要求较低，竞争最为激烈，价格因素在竞争中比重较大25-40马力该市场上拖和天拖各占据50马力和65马力的主要市场份额，有广泛的客户基础并享有较高的声誉40-80马力该马力范围技术要求高，目前国内厂商的产品都不太成熟而国外厂商产品价格过于昂贵80-120马力>120马力产品昂贵，市场完全由国外厂商通过卖方信贷项目占领市场状况竞争动态主要厂商有16家，且有大量小四轮生产厂商准备进入。一拖产品刚开始投入市场主要厂商有9家，市场领先者上拖和天拖都已分别与约翰.迪尔和钮荷兰合资，而国内厂商如福田也已进入该市场主要厂商有4家，而J。D。天拖正在准备引入约翰.迪尔产品并依此成为该市场的领先者国外厂商如维美德等正计划在国内寻找合作伙伴组装生产以降低成本大、中轮拖市场山拖26%山拖39%宁波中策17%其它44%其它15%天拖60%一拖25%上拖56%J.D.天拖32%其它12%中国一拖集团企业扭亏战略在大、中轮拖市场中，机遇与挑战并存，一拖必须采取战略措施加以应对机遇挑战质量问题迟迟未能解决国外竞争对手将重点注重于该市场市场领先者(上拖，J.D天拖)占据了很高的市场份额，有强大的品牌形象和用户基础，而且又与国外厂商结成了战略联盟由于较低的技术要求，越来越多的小拖厂商将会加入竞争，导致价格下降政府补贴推动农民对大轮拖的需求综合耕作，“秸杆还田”等作业方法的推广促进了该马力范围轮拖的销售小轮拖主流马力上移的趋势明显建议战略措施改善成本结构，发展配套机具，拓展拖拉机功能在80-120马力产品成熟，市场地位确立后考虑联合国外合作伙伴进入利用在小四轮上的品牌和渠道优势，在市场陷入恶性竞争前迅速形成规模，降低产品成本注重差异化产品的开发，发展系列化产品40-80马力80-120马力25-40马力低端中端高端中小农机生产企业国外及合资竞争对手一拖一拖合资企业中国一拖集团企业扭亏战略而当前一拖最紧要的任务是在短期内扭转大轮拖的恶性成本结构东方红804轮拖单台成本结构间接人工成本原材料成本直接人工成本经常性开支(去除间接人成本和折旧费)销售成本管理费用折旧费用财务费用单台成本79,70932,189单位：元单台售价(税前)由于集团前期投资失误，大轮拖业务背负着沉重的财务负担，折旧及财务费用(47520元/台)，占单台成本的29%通过内部管理可压缩巨额管理费用及经常性开支(19799元/台)人工成本太高，每台达14607元中国一拖集团企业扭亏战略各主要业务/产品的方向性建议要点建筑机械农用车卡车农机产品小四轮大中轮履带拖拉机联合收割机发动机中国一拖集团企业扭亏战略由于下降的关键因素仍然存在，履带拖拉机的市场萎缩将持续，底线为3500台注：底线指履拖可能的最低市场需求来源：农机年鉴，访谈，科尔尼公司分析履带拖拉机销售量底线*预测2001-2005要点由于导致市场下降的驱动因素在今后数年内仍然存在，目前的履带拖拉机市场将持续萎缩市场上的替代产品将更加成熟，拥有更大的规模和更高的客户接受程度客户对于产品的需求将更加多样化,消费方式也更加复杂对于履拖发展不利的政策仍时有出台，如地方政府对于大中轮拖的采购进行政府补贴；而“三退”,“关闭五小”等政策影响仍将持续数年履拖的固有市场需求主要来自于低湿地的农田操作和小型工程作业20002005中国一拖集团企业扭亏战略履带拖拉机的社会保有量水平仍然较高，近半数处于闲置状态。这为备件销售与设备租赁等其它业务收入提供了机会注：包括二手货，服务费用等来源：访谈，科尔尼分析，农用车年鉴潜在销售可能要点备件的市场需求量一直很高，主要原因为整机的社会保有量高，将近20万台，因而需求的基数很大使用履带拖拉机的环境条件一般比较艰苦，使用的消耗较大操作人员的水平有限，误操作和违规操作可能导致意外损耗整机的市场已经饱和，一拖已经占据垄断地位，未来发展余地十分狭窄租赁市场仍有较大发展余地履带拖拉机50%闲置租赁方式为用户提供更为灵活的资金用度客户对于整机价格非常敏感其它业务收入潜力评估100%10%15亿5亿10-15亿无法统计30%-50%10-20%备件整机租赁其它*现有份额中国一拖集团企业扭亏战略一拖需要有采购成本优势和资金优势以保持履带拖拉机市场优势服务销售分销生产采购研发财务信息组织关键成功因素原因一拖定位一拖应在原有市场和原有产品上保持优势444采购成本优势将有助于一拖进一步在履拖整机和备件业务上获得更多利润空间需要有力的财务支持来保证备件的灵活定价和设备租赁业务信息有效控制可以帮助降低风险，提高对租赁设备和假冒配件的控制更好更勇更大更宽中国一拖集团企业扭亏战略各主要业务/产品的方向性建议要点建筑机械农用车卡车农机产品小四轮大中轮履带拖拉机联合收割机发动机中国一拖集团企业扭亏战略联合收割机市场将随农业发展稳步增长来源：统计年鉴。相关报告，科尔尼公司分析联合收割机销量预测(台)要点在十五期间，联合收割机市场将随已经放缓的农业发展步伐而稳步发展这一稳定的发展原因主要是小麦收割机的替换需求水稻、玉米的机械收割需求政府对于机收的鼓励政策和补贴政策2%中国一拖集团企业扭亏战略联合收割机的产品开发能力是进入新的联合收割机市场的关键一拖的位置一拖应在现有市场销售新的产品4目前水稻的部分产品和玉米收割产品基本为空白，缺少对于这一方面的基础性研究开发能力。适用的产品将马上受到欢迎服务销售分销生产采购研发财务信息组织关键成功因素原因更好更勇更大更宽中国一拖集团企业扭亏战略各主要业务/产品的方向性建议要点建筑机械农用车卡车农机产品小四轮大中轮履带拖拉机联合收割机发动机中国一拖集团企业扭亏战略发动机市场规模和发展速度都十分看好来源:内燃机年鉴，科尔尼公司分析要点发动机市场十分有吸引力，主要原因是发动机应用范围广泛，故而需求量很大与此同时，广泛的应用余地使发动机需求“东边不亮西边亮”，从而保持稳定和高速的增长发动机的一些主要用途始终保持快速增长，如汽车和工程机械绝大部分制造商都看好发动机市场并纷纷投资进行产品改造与开发20002005发动机市场需求和增长(千台)7%中国一拖集团企业扭亏战略虽然在发动机上投资是正确的决定，将宝贵的投资一大半投在一拖内部铸铁件和毛坯件的改造上只能导致更大的销售压力，在投资上是不现实的做法注:1.假定新型发动机的市场份额2001年为1%，2002年为5%(访谈所得)；2002年到2006年销售迅速增长，2007到2010年平稳增长2.假定边利为25%，参照上柴1998年标准3.将设备按仅投资发动机方案进行折旧4.固定成本参照项目可行性报告5.折旧方式按2000年二发厂标准6.假定市场份额按销量计算与按销售额计算相同2亿1千万投资的十年净现值分析主要假定20002001200220032004200520062007200820092010市场规模(百万人民币)14411580173218992083228425062749301633093631一拖份额0%1%5%7%9%12%16%18%19%22%24%年销售额(百万人民币)01687127185270395485586714870需要产能00.95.07.210.314.821.325.530.636.744.1200120052010要求达到的销售量与产能限制比较(台)25000中国一拖集团企业扭亏战略如果一拖仅在关键产品线上投资而非外协铸铁件，投资方案将更为理想关键假设20002001200220032004200520062007200820092010市场规模(百万人民币)14411580173218992083228425062749301633093631一拖份额0%1%5%6%8%10%12%13%14%15%16%年销售额(百万人民币)01687118160218297352418495587需要产能00.95.06.78.912.016.018.721.825.529.720012005201025000注:1.假定新型发动机的市场份额2001年为1%，2002年为5%(访谈所得)；2002年到2006年销售迅速增长，2007到2010年平稳增长2.假定边利为25%，参照上柴1998年标准3.将设备按仅投资发动机方案进行折旧4.固定成本参照项目可行性报告5.折旧方式按2000年二发厂标准6.假定市场份额按销量计算与按销售额计算相同2亿1千万投资的十年净现值分析要求达到的销售量与产能限制比较(台)中国一拖集团企业扭亏战略产品定位及能力资源/要求总结业务/产品线产品定位/目标市场完善资源/能力的要求工程机械重点业务：以压路机为核心和龙头，全力开发全系列筑养路机械次要业务：利用现有拖拉机技术，开发性能简单，价格较低的中低档工程机械整合业务及组织，以充分发挥协同效应收益增加对新产品开发及生产能力升级的投入在不同产品线上采用双品牌战略尽快加大力度投资品牌履拖开发/创造特定细分市场如：移动电站农用推土机其它利润来源零备件设备租赁配套农机具降低材料及配件成本加快对市场需求的反应，加强小规模新产品开发能力小规模投资于改善生产线柔性大中轮拖大轮拖：重点在低端产品，以低价与进口及合资产品竞争；尝试开拓海外市场中轮拖：延伸在小轮拖上的高端产品战略，以技术及性能优势区分自身与国内低价厂家大轮拖：通过战略采购及内部运营效率改善降低成本；尽快改善质量和工艺问题中轮拖：投资加强产品开发及生产能力的提高产品组合战略–定位及能力概述中国一拖集团企业扭亏战略产品定位及能力/资源要求总结小轮拖针对不同客户群的要求提供多元化产品开发六档车抢占耕地用小拖市场通过战略采购及内部运营效率改善降低成本针对不同细分市场采取有区别的定价策略对自身六档车在初期可尝试采取根据可变成本定价方式积极参与竞争并带动存量加强对南山六档车质量监督和控制，防止因质量问题冲击“东方红”品牌，或为自身创造潜在对手联合收割机优先发展水稻及玉米收割机其次发展大豆及花生收