绩效考核管理手册

绩效考核管理手册店绩效考核管理手册深圳常青藤酒店治理编制目录TOC\o"1-2"\h\z一、 总则 11.1 绩效治理意义 11.2 绩效治理原则 11.3 绩效治理相关组织机构 21.4 绩效治理考核周期 31.5 绩效考核者 31.6 被考核者 4二、 绩效治理体系内容 52.1 绩效治理体系 52.2 业绩考核 52.3 能力考核 92.4 态度考核 10三、 绩效考核实施 113.1 绩效考核者训练 113.2 绩效考核实施过程 113.3 绩效考核偏差的幸免 14四、 绩效考核结果运用 154.1 绩效工资与业绩奖金的发放 154.2 职员薪酬职级调整 154.3 职员岗位调整 154.4 职员培训 16五、 绩效考核制度修订 175.1 绩效考核内容修订 17六、 绩效考核申诉 186.1 申诉条件和形式 186.2 申诉处理 186.3 申诉反馈 18七、 绩效考核文件使用与储存 207.1 绩效考核文件储存格式 207.2 绩效考核文件分类编号 207.3 绩效考核文件储存方法 207.4 绩效考核文件查阅权限 20八、 附件1：绩效治理有关问题的说明 22九、 附件2：绩效考核表格 23第一部分：季度考核表 23表单一：工作目标责任书 23表单二：季度考核指标表 24表单三：季度绩效打算表 25表单四：季度考核评分表 26表单五：季度绩效反馈表 27第二部分：年度考核表 28表单一：工作业绩考评表 28表单二：工作态度考评表 29表单三：工作能力考评 31表单四：总体绩效考评表 34表单五：绩效考评工作变更及执行调整表 35表单六：职员培训访谈表 37表单七：能力注释表 38总则绩效治理意义绩效治理目的本制度旨在加强对公司各部门绩效治理工作的指导、监督和治理，统一和规范地推行职员绩效治理规程，保证和促进公司各部门绩效治理工作的顺利进行。建立以业绩考核为主体的绩效治理体系，针对各岗位特点设计业绩考核指标，充分反映职员日常业绩表现，通过将业绩考核结果与业绩奖金挂钩，最大程度地反映岗位职员的价值奉献；通过加强工作能力与工作态度的评判，并依照各岗位职员的特点设计该岗位晋升、培训、职业进展方案，进而促进人力资源治理工作的科学化、公平化和民主化，逐步促使公司整体业绩水平的提高。绩效治理是在一定期间内科学、动态地衡量职职员作状况和成效的考核治理方式，通过制定有效、客观的考核标准，对职员进行评定，旨在进一步激发职员的工作积极性和制造性，提高职职员作效率和差不多素养。绩效治理使各级治理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效考核，治理者能充分了解本部门的人力资源状况，有利于提高本部门治理的工作效率。绩效考核用途了解职员对组织的业绩奉献为职员的薪酬决策提供依据提高职员对公司治理制度的中意度了解职员和部门对培训工作的需要指导公司合理的配置人力资源为职员的晋升、降职、调职和离职提供依据为人力资源规划提供基础信息绩效治理原则绩效治理原则公布的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公布的、制度化的。客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据。反馈的原则：考核人在对被考核人进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合明白得释。公私分明原则：绩效考核是针对工作业绩进行的考核，绩效考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作。时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合的评判，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。绩效治理相关组织机构绩效考核委员会绩效考核委员会组成主任：总经理副主任：副总经理执行副主任：人力资源部经理委员会成员：各部门经理主任负责提出年度绩效考核总体要求副主任负责监督考核过程并负责处理考核中显现的突发事件执行副主任负责组织安排各部经理为部门各岗位做绩效考核注：绩效考核委员会即公司总经理办公会或扩大会绩效考核委员会职能成立绩效考核委员会是为了组织、监督绩效考核工作。委员会成员负责按时完成对直截了当下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展。委员会依照各部门负责人开展考核工作过程中的打算性、及时性、公平性对给予评判和指导。负责修正公司现有考核制度与考核实际情形可能存在的矛盾，从而使绩效考核制度最终简明有效并易于操作，最终提高职职员作水平和业绩。负责最终裁决绩效考核过程中职员申诉，以确保绩效考核工作公平公布地开展。绩效考核执行小组绩效考核执行小组构成组长：人力资源部经理成员：人力资源部人员，各部门相关人员绩效考核执行过程亲属回避制度：执行小组成员在开展绩效考核工作中，应该回避其亲属的相关考核过程及考核资料。绩效考核执行小组职能成立目的：同意绩效考核委员会领导，协助各部门开展绩效考核实施工作。负责协助指导各部门开展岗位绩效考核工作。收集整理各部门的岗位绩效考核结果并统一备案。注：不设人力资源部的专业公司绩效考核执行小组组长由集团人力资源部指定。相关部门人员要紧指公司制定的绩效考核辅助人员及具有行政督办职能的岗位，一样包括行政负责人和负责会议督办的办事员或文秘。绩效治理考核周期绩效考核时刻安排岗位绩效考核包括季度绩效考核和年度绩效考核。季度绩效考核每季度进行一次，考核时刻是下季首月的第一到第十二个工作日。年度考核一年开展一次，考核时刻是第二年的第一个工作日到第二年二月十五日。注：季度考核与年度考核范畴不同，因此年底考核既包括第四季度考核，也包括年度考核，两项工作均进行，前者结果构成后者考核的参考依据。绩效考核者绩效考核者部门经理、副经理的绩效考核者分别是分管副总和总经理，其中总经理分管部门的部门经理的考核者是总经理。各岗位的绩效考核者是其直截了当上级。绩效考核执行小组负责组织、绩效考核委员会负责监督各部门绩效考核的实施，并将评估结果汇总给总经理参考。总经理尽管不是公司各岗位职员的最终评估人，然而保留对评估结果的建议权，并有提出相关培训、岗位晋升以及职员处罚要求的权益。对绩效考核者要求：需要考核者熟练把握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核者的及时沟通与反馈，公平地完成考核工作。被考核者以计件工资和固定工资计酬的岗位绩效考核不在本考核治理方法规定内，但能够本制度作参考。以下职员不适用此制度：高层治理者（董事长、总经理、副总经理、总工）；试用、实习期人员、临时工，兼职人员；连续出勤不满3个月者、考核期间休假停职3个月以上(含3个月)者不参加年度考核。绩效治理体系内容绩效治理体系绩效治理体系定义绩效治理体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评判要求的指标组成的评判系统，绩效治理体系反映了公司对职员各项考核的具体内容，它以业绩考核为主，同时综合考虑能力与态度指标，并将绩效考核结果与薪酬、培训、职业进展紧密结合，是企业开展日常治理的基础。绩效治理体系的结构公司绩效治理体系包括以下方面：业绩考核指标，指各岗位职员通过努力所取得的工作成绩。能力考核指标，指各岗位职员完成本职工作应该具备的各项能力。态度考核指标，指各岗位职员对待工作的态度、思想意识和工作作风。业绩考核业绩考核综述业绩考核内容业绩考核是对职员当期履行职务职责的情形或对工作结果的考核，它是对组织成职员作奉献程度的衡量和评判，直截了当表达出职员在企业中的价值大小，是绩效治理的核心内容。业绩考核采取关键业绩指标（KPI）方式，计分采纳百分制，将职员的业绩表现分成若干个关键指标，每项对应一定的考核得分；各考核指标结果依不同权重汇总，得出当次考核的最终考核得分。业绩考核方式职员业绩考核要紧由其直截了当上级进行考核。业绩（KPI）考核工具表考核工具表包含《部门工作目标责任书》、《岗位季度考核指标表》、《岗位季度绩效打算表》、《岗位季度考核评分表》共四份表格。公司依照部门职责和业务特点制定《部门工作目标责任书》，由责任项目、指标值、追求目标、工作目的四项组成：责任项目：依照部门职责的治理性质进行大致划分为几大项，每大项可含子项。指标值：确定责任项目工作结果的衡量方式。追求目标：责任项目完成目标的定性描述。工作目的：责任项目的完成对企业整体或局部的实际意义。公司依照各岗位季度工作目标制定《岗位季度考核指标表》，由责任项目、考核项目、评分标准、权重、信息来源五项组成：考核项目：选出当季度岗位最重要若干项工作指标。评分标准：通过具体的运算公式或定性描述作为衡量工作业绩的标准。权重：依照所选的若干个业绩考核指标对岗位业绩阻碍的大小，确定它们各自的权重，业绩指标考核权重随着不同时期工作重点而进行调整，为使部门职员投入更多的资源开展某项工作，公司将加大该项工作的考核权重。在每季度确定关键业绩指标项目内容时，同时确定业绩指标考核权重。信息来源：考核人为指标打分时所依据的信息途径。注：由人力资源部与有关领导和部门经理对考核项目和评分标准的方式进行一样穷举，建立绩效指标库，作为《岗位季度考核指标表》的填写参考。各岗位依照其《岗位季度考核指标表》中的季度工作目标制定《岗位季度绩效打算表》，由考核项目、工作打算、成功标准、所需部门协同、时刻节点五项组成：工作打算：是职员依照岗位季度绩效目标而制定的具体行动打算。成功标准：是考核者与被考核者共同认可的与评分标准相一致的成果判定标准。所需部门协同：是岗位在完成绩效目标的过程中所需要的其他部门或岗位的协助，当此协助不充分时，职员有权要求领导予以和谐。时刻节点：指任务周期较长的情形下，必须为绩效打算设置过程中的考核节点，并明确相应责任，以利于过程监控。考核者依照被考核者季度业绩指标完成情形填写《岗位季度考核评分表》，并由人力资源部统一进行考核结果处理。业绩考核指标岗位业绩考核指标与部门业绩考核指标的关系部门经理的业绩考核，与其部门的业绩考核相统一。因发生业绩考核范畴外的情形，需对部经理进行经济奖惩时，可在其当期业绩考核成绩中加分或扣分，也可采纳在其工资、奖金中直截了当兑现奖惩金额的方式。主管以下各级岗位的业绩考核指标，按本方法下述条文制定。选择评判指标的原则少而精原则：业绩考核指标应能够反映出工作的要紧要求，简单的结构能够使考核信息处理和评估过程缩短，提高考核工作效益。细分化原则：业绩考核指标是对工作目标的分解过程，要使业绩考核指标有较高的清晰度，必须对考核内容细分，直到业绩考核指标能够直截了当评定。界限清晰原则：每项业绩考核指标内涵和外延都应界定清晰，幸免产生歧义。业绩考核指标确定方法确定业绩考核指标应以职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出要紧工作。在能够反映被考核人的所有评判指标中，选择最重要的若干个最能反映出被考核人业绩的评判指标作为业绩考核指标。制定业绩考核指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合。选择业绩考核指标的原则：一是对工作业绩产生重大阻碍的工作内容，二是占用大量工作时刻的工作内容，三是急需加强的薄弱环节的工作内容。硬指标与软指标在制定岗位业绩考核指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式，对被考核人进行全面考核，有助于衡量被考核人的全面绩效。硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为要紧评判信息，通过硬指标运算公式，最终获得数量结果的业绩考核指标。软指标是由评判者对被考核人业绩做主观的分析，直截了当给评判对象进行打分或做出模糊评判的业绩考核指标，软指标评判完全是利用评判者的知识和体会做出判定和评判，容易受各种主观因素阻碍。硬指标特点优点：可靠性高，只要运算公式和数据来源正确，任何人进行考核结果都一样。缺点：基础性工作要求高：硬指标评判质量依靠于统计数据，因此数据的正确性专门重要，在数据不可靠或者难以量化的考核指标中，硬指标考核结果就难以客观准确。缺点：硬指标考核过程不灵活，难以在考核中发挥考核人的有效判定。软指标特点优点：由于它不完全依靠统计数据，能够发挥考核人的有效判定，考虑所有相关因素，从更多的角度认识评判对象，当评判所需的数据专门不充分、不可靠或评判指标难以量化的时候，软评判在绩效考核中有更重要的作用。缺点：评判结果容易受到评判者主观意识的阻碍和体会的局限，其客观性和准确性在专门大程度上取决于评判者的素养；评判结果的稳固性不够，专断的主观判定经常造成不公平。业绩指标考核标准业绩考核标准定义业绩考核标准是考核者通过测量或通过与被考核者约定所得到的衡量各项考核指标得分的依据。业绩考核标准类型硬指标类考核标准：关于易量化的硬指标需列明运算公式。扣分类软指标标准：关于处理报表、文档、物资等工作的软指标，能够采纳扣分类软指标，通过明确错误或不及时发生一次扣分多少来评判工作完成情形。描述类软指标标准：通过描述被考核岗位该项指标日常工作开展情形，确定考核结果为“优、良、中、差”时被考核人应达到的工作产出；优对应分数段为90分到100分、良对应分数段为75分到89分、中对应分数段为60分到74分、差对应分数段为60分以下。关于没有明确数量限制的描述指标，考核者应依照被考核人日常表现结合各档标准确定该指标得分所在区间，再从该区间选出一个分数作为该指标最终得分。报告类软指标标准：对中高层治理人员考核某项信息处理工作量较大的工作时能够采纳此类指标，通过明确报告内容及报告衡量因素来判定此工作完成情形。投诉或中意度类软指标标准：关于需要同其它岗位频繁沟通的岗位，相关投诉次数或服务中意度也是一种能够选择的指标衡量方式，但需要明确有效投诉标准或服务中意度数据来源。完成率类软指标标准：关于明确规定需完成工作时刻要求及质量标准的工作内容，能够采纳完成率指标。注：对部门负责人的考核，与预算费用操纵、直截了当阻碍成本或利润的因素应在总格外单独考核，或以此考核结果作为绩效工资基数，加分或减分的原则按照取得经济效益的适当比例进行绩效工资鼓舞，鼓舞力度应适度，既要考虑鼓舞的成效，也不可在不同部门间造成过大的鼓舞差异（销售鼓舞除外）。业绩考核标准制定流程由具有绩效治理知识和丰富实践体会的专业人员、人力资源部以及有关部门负责人组成绩效考核标准编制小组。由绩效考核标准编制小组通过工作分析、集体讨论和专家咨询设计出的考核指标体系进行统计分析和分类研究，获得业绩考核指标库。经考核者与被考核者进行绩效沟通后反馈修改意见。考核指标及权重的调整时刻为每月/季/年度末最后一周。经理层考核指标由公司领导班子共同最终认定，职员考核指标由人力资源部审核。业绩考核标准制定原则：客观性原则：编制绩效考核标准时要以岗位的特点为依据。明确性原则：编制的绩效考核标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低做出明确的界定和具体的要求。可操作性原则：考核标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求。相对稳固性原则：绩效考核标准制定后，要保持相对的稳固，不可随意更换。能力考核总述能力考核定义职员要胜任岗位工作必须具备一定的能力，公司对职员的考核要紧针对该岗位所需5项能力指标，每个能力指标在不同岗位权重分配不同。能力考核是依照被考核者表现的工作能力，参照能力考核标准，对被考核者所担当的职务与其能力匹配程度做出评定。能力考核方式能力考核方式被考核人的直截了当上级和间接上级共同对该职员进行能力考核(一样职员由直截了当上级进行考核),综合考虑本年度该职员在工作中反映出的各项能力指标，参考能力指标打分标准，并通过对比相同岗位其它职员的能力表现最终确定该职员的能力指标得分，同时考核人需要注明该职员获得此项考核得分的缘故并举出代表性的例子。能力指标打分标准分为五等，打分标准的更换须经绩效考核委员会决定。职员的实际能力与相应能力指标完全匹配则得满分100分，通过5项能力指标权重分配最终确定该职员本年度能力考核结果。注：不同部门、系列职员指标的选择和权重的分配由绩效考核执行小组在制定和调整绩效指标库的同时确定。态度考核态度考核总述态度考核定义工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在专门大程度上决定了能力向业绩的转化成效。工作态度考核可选取对工作业绩能够产生较大阻碍的考核内容，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，注意一些纯粹的个人一辈子活适应等与工作无关的内容不要列入考核。态度考核方式被考核人的直截了当上级和间接上级对该职员进行态度考核(一样职员由直截了当上级考核)，综合考虑本年度该职员在工作中各项态度指标的表现，并通过对比相同岗位其它职员的态度表现最终确定该职员的态度得分。职职员作态度表现达到公司要求则得满分100分，通过5项工作态度权重分配最终确定该职员本年度工作态度考核结果。工作态度指标公司职职员作态度要紧考核以下方面：出勤率的高低是否认真完成任务是否遵守上级指示是否及时准确向上级汇报工作是否有责任感，情愿承担更多的责任是否虚心好学，要求上进是否要求自己以身作则处理问题是否全面周到是否注重协作，发挥团队精神经营打算的立案、实施是否有充分的预备是否关注公司长期的进展方向及长期目标的实施是否关怀职员成长及职职员作效率是否注重职员培训是否要求自己以身作则是否能严守期限，达成目标绩效考核实施绩效考核者训练考核者培训的目的通过培训，使考核者把握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，分享考核体会，把握考核方法，克服考核过程中常见的问题，确保考核人把握的考核尺度相同。绩效治理体系对考核者的要求要求绩效考核者对被考核者的业务有充分的了解。要求绩效考核者熟练把握考核的差不多原理及操作实务。要求绩效考核者必须在考核过程中与被考核者进行有效的沟通和交流。绩效考核者培训内容公司首次实施绩效考核时，绩效考核委员会组织在年度绩效考核实施前二周组织统一培训，培训对象包括绩效考核委员会成员、考核执行小组成员、绩效考核者，培训内容包括：绩效考核标准内容软指标评分表及硬指标运算公式绩效考核流程绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题绩效考核实施过程季度绩效考核工作实施季度绩效考核内容为业绩考核季度绩效考核流程：收集数据：每季度首月前三个工作日，考核执行小组指导各级绩效考核人收集考核信息，相关信息提供方在三个工作日内需提供软硬指标考核所需信息。业绩指标考核：第四工作日，绩效考核人在取得考核数据或软指标相关工作总结报告后，依照硬指标运算公式或软指标考核标准确定被考核人各项业绩指标考核得分，同时草拟下季度考核指标及权重。业绩考核沟通：第五工作日，绩效考核人将业绩指标考核结果与被考核人充分沟通，了解被考核人对考核结果的反馈意见，同时对下季度考核内容进行沟通。提交考核评分表：第七日，各部经理收集本部门职员业绩考核评分表并进行审核，依照考核执行小组的指导对上季度考核结果和本季度考核内容进行调整、修正，关于有专门处理必要（如重奖或重罚）的情形提出处理意见，最终将评分表报考核执行小组。反馈考核结果，确定本季度考核方案：第八日，各部门将考核结果反馈表发放给被考核人。人力资源部整理本季度各部门考核方案上报总经理办公会审批。制作奖金发放表，调整考核方案：第九日，各部门依照考核结果制作职员奖金发放表。人力资源部依照总经理办公会审批意见调整本季度考核方案。整理考核资料，下发季度考核指标方案：第十日，人力资源部向各部门下发《考核结果汇总确认表》并按时收回。下发经总经理批准的本季度考核指标方案。完成考核汇总表：第十一日，人力资源部统一汇总考核汇总表和各部门奖金发放表提交总经理审批，并向集团人力资源部备案。确认奖金发放方案：第十二日，人力资源部向财务部和各部门确认发放奖金并将相关资料统计存档。年度绩效考核工作实施年度绩效考核年度绩效考核的要紧目的是为了确定各岗位职员调级、职员培训、职员进展的方案，考核内容包括工作业绩、工作态度、工作能力三方面。年度绩效考核流程：年度绩效考核的启动：当年的最后一周的第一个工作日，总裁召集绩效考核委员会成员参加绩效考核动员会，宣布年度绩效考核工作正式开始。当年最后一季度的业绩考核工作，从下年第二个工作日起按期进行。年终总结：被考核人应在下年第十一、十二个工作日内提交工作总结报告。业绩考核：各岗位职员的年度工作业绩考核，采纳年度平均值法，即运算该岗位职员当年各季度业绩考核各项指标成绩的算术平均值；关于个别有专门情形的岗位职员可进行补充考评。第十二个工作日，人力资源部汇总职员全年业绩考核汇总表。能力与态度考核：第十三到第十四个工作日，被考核岗位直截了当上级/隔级领导就被考核人本年度工作能力和工作态度进行综合考核，最终得出被考核人本年度工作能力、工作态度的考核得分。绩效考核：第十五到第十七个工作日，绩效考核人将能力、态度考核结果和被考核人进行讨论，在讨论过程中将就本次考核成绩与被考核人充分交流，提出被考核人本年度工作进步与不足；并就下年绩效考核内容调整事宜与被考核者进行充分沟通。考核评分：第十八个工作日，人力资源部依照不同岗位业绩、能力、态度的权重设置，运算出绩效总分，并依照考核结果加注职级调整建议。考核评分表提交：第十九个工作日，各部经理负责收集本部门职员绩效考核评分表并进行审核，依照考核执行小组的指导进行调整、修正，关于需重奖或重罚及职级调整的情形提出处理意见，最终将评分表报考核执行小组。制定年终奖金发放方案：第二十二日，领导班子和各部门负责人依照职员考核结果进行沟通，制定年终奖金发放方案。人力资源部统一汇总考核汇总表和各部门奖金发放表，提交总经理审核。确认奖金发放方案：第二十三个工作日，人力资源部将审定后的考核汇总表和各部门奖金发放表提交集团人力资源部，经集团人力资源部审核后由集团总裁最终批准，人力资源部向财务部和各部门确认发放奖金并将相关资料统计存档。下年度绩效考核内容调整：第二十七个工作日，绩效考核委员会负责组织下年度考核指标调整方案讨论会，委员会成员在会上提交调整方案，经委员会讨论通过后交付考核执行小组备案。其中干部调整方案报集团人力资源部、集团总裁办公会审批后实施。确定薪酬职级调整方案：第二十八个工作日起，人力资源部在董事会和总经理的指导下，依照考核结果确定各岗位薪酬职级调整方案。其中干部调整方案报集团人力资源部、集团总裁办公会审批后实施。考核资料备案：二月十五日前考核执行小组应完成所有考核资料的整理归档工作。对绩效考核工作实施情形的考核：绩效考核委员会依照各部门负责人开展考核工作过程中的打算性、及时性、公平性对给予评判和指导。各副总经理、总工在年度考核过程中监督绩效考核委员会成员公平公平完成考核工作；关于未能按时保质完成绩效考核工作的委员会成员，总经理将视情形给予处罚。年度考核注意事项年度绩效考核的要紧目的是依照职员年度工作业绩、工作能力、工作态度的考核成绩确定其晋升与进展、培训方案。考核成绩的分级绩效考核结果分为优秀、良好、合格、较差。90分以上者（包括90分）为优秀，75—89分者为良好，60—74分者为合格，60分以下者（不含60分）为较差。考核结果的硬性分级为表达鼓舞力度、拉大奖励差距，公司各工资发放单位，职员数在10人以上的（含），职员（不包括高级治理人员）考核得分采取硬性分级的方法，由公司统一均衡。成绩为优秀者，不超过总人数的10%；成绩为良好者，不超过总人数的20%；成绩为合格者，应许多于总人数的60%；成绩为较差者，应许多于总人数的10%。职员数在10人以下的，依照部门经理考核结果决定职员硬性分级，经理为优秀的，承诺职员1人优秀、1人良好；经理为良好的，承诺1-2人良好；经理为合格的，职员承诺1人良好；经理为较差的，职员无良好。注：生产、销售单位参照第四十一条规定执行，不做硬性规定。绩效考核偏差的幸免如何幸免考核偏差：提高考核标准清晰度，考核标准尽可能准确明了，以减少考核者个人感情等主观因素的干扰。绩效考核标准需得到职员的认可并在公司一定范畴内公布。考核人应该通过正规的绩效考核方法培训，了解在考核过程中应该注意的问题并把握考核所需技巧。通过建立绩效考核申诉机制，绩效治理委员能够通过了解职员的反馈对绩效考核进行全过程监督。考核汇总表在相关领导审定之前，如确认有必要进行全公司内部平稳时，可对考核结果进行适当调整，但原始的考核记录、考核的评分，不得修正和更换。绩效考核结果运用考核系数说明考核系数为考核成绩除以100，如：个人季度考核系数＝个人的季度工作业绩考核成绩/100。绩效工资与业绩奖金的发放确定业绩奖金发放业绩考核结果是确定各岗位季度绩效工资额与年终奖金额基数的要紧依据。具体发放方法见《专业公司薪酬治理制度》。职员薪酬职级调整职员薪酬职级调整依据年度考核成绩进行。对年度考核成绩为优秀、或连续两年考核成绩为良好者，岗位工资等级在本系列内晋升一级；年度考核成绩为较差，或连续二年考核成绩为合格者，岗位工资等级下调一至二级，关于其中明显不能胜任现任岗位要求且无适合的岗位可调配的职员，可做待岗或解聘处理。岗位工资等级调整过程中，若目前等级差不多达到相应岗位系列的最高档次，则岗位工资等级不再变动。绩效考核执行小组将所有考核相关资料交人力资源部进行职业进展治理工作。人力资源部执行薪酬职级调整，具体参见《集团公司岗位工资级别对应表》。职员岗位调整工作岗位调整系指职员从原岗位调至另一岗位。工作调动表现为平调、升职、降职。岗位空缺需要和职员绩效考核结果应作为人力资源部决定职职员作是否需要调动的依据。各部门可依照职员季度和年度绩效考核结果，依据其它岗位空缺需要情形，通过上级部门向人力资源部提出职员岗位调动建议。假如职员认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该职员可在年度绩效考核终止后1个月内提出工作调动要求，经部门经理、主管副总/总经理批准后予以调动。工作岗位发生变化，岗位工资平行变动或由高到低变动的，岗位变化前的各季度考核结果依旧有效；岗位工资由低到高变动的，岗位变化前的各年度考核结果不运算在新岗位年度考核结果内。关于一年内各季度考核成绩连续二次或二次以上为“较差”的职员，部门负责人可向人力资源部建议进行调岗、待岗或解聘处理。依照职员年度考核结果，关于考核成绩连续二年为“较差”的职员，公司有权终止与职员签定下年度劳动合同。此条款应在劳动合同中注明。职员培训考核执行小组需要将公司全体职员能力指标的考核结果整理成册，在年度绩效考核终止后二十天内，依照全体职员能力指标状况制定全体职员年度培训打算，上报总经理审批。总经理批准全体职员年度培训打算后，人力资源部应在一个月内制定各部门职员年度能力培训方案。每半年人力资源部需要对职员年度能力培训方案实施具体情形进行总结并调整，达到开发、利用职员能力的目的。绩效考核制度修订绩效考核内容修订任何对公司考核制度有疑问的职员都有权向绩效考核委员会提出考核制度修订提案，提案发起人必须持有修订建议的书面报告，提交人力资源部或直截了当提交主管副总经理或总经理。不定期考核制度修订提议的受理：绩效考核委员会接到发起人所提交的制度修订提议后，执行小组需要对提议中显现的问题进行深入调查了解，并依照调查结果提交修订提议调查报告，绩效考核委员会依照调查结果决定是否召开考核制度修订会议，会议上将最终决定是否对考核制度进行修改。定期考核期间修订提议的受理：年度绩效考核终止的后二周是考核绩效考核委员会广泛收集公司职员对绩效考核制度修订提议的时刻，这期间的修订提议将由执行小组集中转交绩效考核委员会，执行小组针对修订提议收集基础资料；总经理将在随后的一周时刻内定期组织委员会成员讨论考核制度修订提议，最终决定哪些修订提议由总经理办公会集体决定。在年度考核制度修订会议上，修订提案通过与否由总经理办公会决定。人力资源部负责整理通过的修订提案，并依照修订提案修订绩效考核制度，由总经理签发后生效。绩效考核申诉申诉条件和形式在季度绩效考核过程中，职员如认为受不公平对待或对考核结果感到不中意,有权在考核期间或考核终止3天内直截了当向主管副总经理或总经理申诉。在年度绩效考核过程中，职员如认为受不公平对待或对考核结果感到不中意,有权在考核期间或考核终止10天内直截了当向主管副总经理或总经理申诉。职员申诉时需要以书面形式提交申诉报告，绩效考核委员负责将职员申诉统一记录备案，并将职员申诉报告和申诉记录提交考核执行小组。申诉处理公司统一由考核执行小组处理职员申诉。考核执行小组与申诉人核实后对其申诉报告进行审核，将处理意见提交人力资源部经理。部门经理依照执行小组提交资料决定是否需要召开由申诉人、考核者、部门负责人、人力资源部经理组成的申诉评审会。假如职员申诉内容属实，申诉评审会需要对申诉人重新进行绩效考核，此次考核结果即该职员（季）年度考核成绩。申诉评审会还需要确定绩效考核人对职员考核过程中是否存在不公平现象。假如发觉职员绩效考核人在考核过程确有不公平行为，公司将采取相应的处罚措施。假如申诉人对评审会考核结果仍不中意,能够向人力资源部提交要求二次评审的书面报告，总经理将依照具体情形，决定是否进行二次评审。通过总经理、考核者、部门负责人、人力资源部经理和该职员共同讨论，确定该职员最终（季）年度绩效考核成绩。关于绩效考核过程中显现的不合理现象，总经理保留进一步调查处罚的权益。关于二次评审结果以总经理最终决定的评审意见为准。申诉反馈人力资源部在申诉评审会完成后2天内将最终考核结果反馈给申诉人，假如申诉人在7天内没有向人力资源部提交要求二次评审的书面报告，将视作申诉人同意申诉评审会考核结果。绩效考核文件使用与储存绩效考核文件储存格式职员绩效考核袋内考核文件按年度顺序排列，季度考核文件再按时刻顺序排列。各部门职员的绩效考核袋统一整理储存在标有部门编号的文件柜中，各职员的绩效考核袋按岗位编号顺序排列，同一岗位职员考核袋顺序按职员编号排列。绩效考核文件分类编号绩效考核袋是指用于存放职员季度和年度绩效考核表的档案袋，人力资源部以职员编号作为绩效考核袋编号，公司各职员绩效考核袋编号唯独。考核文件由二部分组成，第一部分是该职员编号，第二部分是资料编号，季度资料编号由1个英文字母和4个数字组成，前2个数字表示年份，英文A代表季度考核，英文B代表年度考核，第3、4个数字代表时刻排列顺序，例如某编号为RL101的职员2006年一季度考核资料编号为RL101/06A01，同年第3季度考核资料编号为RL101/06A03，2006年年度考核资料编号为RL101/06B，依此类推。绩效考核文件储存方法由人力资源部统一保管绩效考核文件，考核结果以绩效考核袋形式和电子文档形式存档，在聘职员考核结果原则上储存三年，解聘职员的考核结果储存到被考核者离职后半年止。在季度绩效考核完成后十天内，人力资源部必须将所有岗位职员的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作。在年度绩效考核完成后二十天内，人力资源部必须将所有岗位职员的绩效考核资料收集整理并完成统一编号工作。人力资源部需要妥善储存职员各年绩效考核文件以便相关部门查阅。绩效考核文件查阅权限为了达到存放绩效考核文件工作的目的，绩效考核文件设定查阅权限，以便于相关职员查阅文件；查阅权限分为查阅和复印二种，人力资源部必须制定查阅或复印考核文件制度。各部门负责人在以下情形有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅：为了解下属职员历年绩效考核情形；在岗位轮换过程中，为了解相关部门职员的绩效考核情形副总经理有权查阅所辖系统职员绩效考核文件。董事长、总经理有权查阅公司全体职员绩效考核文件。董事长、总经理有权复印全体职员绩效考核文件，人力资源部负责人、副总经理在总经理授权的条件下有权复印全体职员绩效考核文件。附件1：绩效治理有关问题的说明附件2：绩效考核表格第一部分：季度考核表表单一：万达公司部工作目标责任书序号责任项目具体项目和目标工作目的指标值追求目标签字：总经理：主管副总： 部门经理：日期：表单二：部岗200年第季度考核指标表序号责任项目考核项目评分标准权重信息来源123456*关于上表中的扣分类指标，最低分为0，不可显现负数。对需严峻扣罚的情形，可在指标考核外另行经济、行政处罚。签字：总经理：主管副总： 部门经理：填写日期:表单三：部岗200年第季度绩效打算表序号考核项目工作打算成功标准所需部门协同时刻节点签字：总经理：主管副总： 部门经理：填写日期:*工作打算栏填写打算的名称，具体工作打算请另附。*成功标准栏填写要提供的报告、达成的指标等。*所需部门协同栏填写需要哪些部门采取哪些具体协助措施。表单四：部岗200年第季度考核评分表序号责任项目考核项目绩效结果和信息来源评分权重得分＝评分×权重123456789考核部门意见薪酬发放总分改进建议10被考核部门意见考核负责人签字：被考核部门负责人签字：考核监督负责人签字：填写日期：表单五：部岗200年第季度绩效反馈表直属领导评判表(用文字描述被评估人在工作业绩、工作能力二方面的总体表现以及需要改善的方面）。本表附带表四。工作态度需改进的方面行动安排工作业绩需改善方面行动安排工作能力需提高方面行动安排考核负责人签字：被考核人签字：填写日期：第二部分：年度考核表职员姓名：职位：所在部门：评估期间：表单一：工作业绩考评表本表由人力资源部填写，列出四个季度考核得分，求和除以四得年终业绩考评分。一季度得分：二季度得分：三季度得分：四季度得分：年度考评结果：考核负责人签字：表单二：工作态度考评表1、干部工作态度考核表（由直截了当领导、跨级领导分别填写）被考核者姓名：考核内容权重得分是否注重协作，发挥团队精神10%经营打算的立案、实施是否有充分的预备20%是否关注公司长期的进展方向及长期目标的实施10%处理问题是否全面周到10%是否勇于承担责任10%是否关怀职员成长及工作效率20%是否注重对职员的培训10%是否要求自己以身作则10%汇总100%职职员作态度考核表（由直截了当领导填写）被考核者姓名：考核内容权重得分出勤率的高低10%是否认真完成任务20%做事效率是否高15%是否遵守上级指示10%是否及时准确向上级汇报工作10%是否有责任感，情愿承担更多的责任20%是否虚心好学，要求上进15%汇总100%工作态度考核得分干部工作态度考评汇总表被考核者姓名：考评人得分考评人权重加权得分直截了当领导70%跨级领导30%汇总100%工作态度考核得分表单三：工作能力考评此部分列出此岗位5项核心能力，请依照受评人本年工作表现作出评判，并将每个指标打分填入格中1、工作能力考评表（本表针对一样职员的填写者为直截了当领导，干部由直截了当领导与跨级领导分别填写，具体内容由绩效考核执行小组依照能力注释表选择并确定权重）低目标高关系建立：102030405060708090100刚愎自用不易与他人相处，自我封闭较为自我，不易与他人建立长期关系能够与他人建立可信任的长期关系易与他人建立可信任的积极进展的长期关系本项得分评语，包括证明其能力的例子本项得分敏锐性：102030405060708090100不太关怀他人，对他人的需求毫无感受有时能关怀他人，体会人的苦衷能关怀他人，体谅他人，领会他人的要求，有时关心想方法解决对他人较关怀，容易感知别人的方法，体谅他人，善于领会他人的要求，并付之于适当的言行本项得分评语，包括证明其能力的例子本项得分应变能力：102030405060708090100待人处世刻板，适应性差对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世较灵活，能够依照公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变待人处世专门灵活，善于审时度势，专门容易适应岗位、职位或治理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化专门快适应环境，取得主动本项得分评语，包括证明其能力的例子本项得分责任治理：102030405060708090100放任自流虽能与职员沟通但缺乏对职员的指导和协助能够与下属沟通，注重过程治理，指导和协助职员完成任务能够充分与下属沟通，督导职员的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任本项得分评语，包括证明其能力的例子本项得分战略摸索：102030405060708090100对公司的今后不太关怀，也不注意工作上可能显现的机会和挑战要紧忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和计策等问题能够依照现状，了解组织面临的挑战和机会能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标本项得分评语，包括证明其能力的例子本项得分2、核心能力考评汇总表：（人力资源部负责填写）核心能力考评人得分考评人权重加权得分能力权重加权汇总得分关系建立直截了当领导70%跨级领导30%敏锐性直截了当领导70%跨级领导30%应变能力直截了当领导70%跨级领导30%责任治理直截了当领导70%跨级领导30%战略摸索直截了当领导70%跨级领导30%汇总100%工作能力最终得分：表单四：总体绩效考评表1、绩效考评汇总表（由人力资源部填写）考评事项考评得分权重加权得分工作业绩工业态度50%工作能力50%能力、态度汇总得分100%绩效考评总分：注：绩效考评总分=工作业绩考评分*能力、态度考评总分/1002、直属领导评判表(用文字描述被评估人在工作业绩、工作能力、工作态度三方面的总体表现以及需要改善的方面）工作态度需改进的方面行动安排工作业绩需改善方面行动安排工作能力需提高方面行动安排3、签名表（由被考评人、直属领导、人力资源部人员填写）被考评人签名直截了当领导签名考评审批人签名人力资源部经理签名考评完成时刻

表单五：绩效考评工作变更及执行调整表以下内容由人力资源部填写1、职员整体绩效评判表：不中意可同意中意超平均杰出未达到预期目标，必须加以改进多数重要项目已达预期目标少数重要项目超出预期目标多项重要项目均超出预期目标大部分重要项目均超出预期目标2、绩效考评整体评判：（是否对考评人进行工作变更）3、被考评人工作变更分析表：职员的爱好与目标职员可晋升方向职员晋升潜力表达在那些方面晋升可能性职员缺陷表达在那些方面降级或调动方向及可能性4、被考评人资薪调整分析：职员目前工资级别建议资薪调整幅度职员资薪调整缘故分析资薪调整可能性5、签名表：（由直截了当领导、人力资源部经理填写）直截了当领导批示意见直截了当领导签名人力资源部经理批示意见人力资源部经理签名考评时刻表单六：职员培训访谈表以下内容由人力资源部与职员访谈后填写1、去年制定的职员培训打算已达成哪些具体成果：2、依照此次考核结果，公司为培养职员能力或改善现有工作绩效将采取的方法包括：3、上述提高业绩的方法包括哪些具体步骤？何时去做？谁来负责完成？：4、此次制定的职员培训打算将在下一年度考评时达到哪些成果：5、签名表：（由人力资源部、直截了当领导填写）人力资源部批示意见人力资源部经理签名直截了当领导批阅后签名访谈时刻表单七：能力注释表人际交往能力关系建立：U2345678910刚愎自用不易与他人相处，自我封闭较为自我，不易与他人建立长期关系能够与他人建立可信任的长期关系易与他人建立可信任的积极进展的长期关系团队合作：U2345678910不能与他人专门好合作，独断专行团队合作精神不强，对工作有阻碍能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围解决矛盾：U2345678910遇到矛盾不知如何解决解决矛盾手法生硬，阻碍工作顺利进行能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面阻碍巧妙地和建设性地解决不同矛盾敏锐性：U2345678910不太关怀他人，对他人的需求毫无感受有时能关怀他人，体会人的苦衷能关怀他人，体谅他人，领会他人的要求，有时关心想方法解决对他人较关怀，容易感知别人的方法，体谅他人，善于领会他人的要求，并付之于适当的言行阻碍力团队进展：U2345678910无法与人和谐尚能与人合作，但和谐不善，阻碍工作能够依照公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标说服力：U2345678910无法说服别人，或咄咄逼人，或躲避退让说服别人比较困难能说服下级、同事、上级同意某一看法与意见能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服别人同意某一看法与意见低目标高应变能力：U2345678910待人处世刻板，适应性差对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世较灵活，能够依照公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变待人处世专门灵活，善于审时度势，专门容易适应岗位、职位或治理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化专门快适应环境，取得主动阻碍能力：U2345678910对他人几乎无阻碍力或完全操纵利用他人有时能阻碍他人能以自己积极的言行带领大伙儿努力工作能积极阻碍他人的思维方式和进展方向领导能力评估：U2345678910无法正确评估他人能够按公司要求对他人作评估能较为合理的评判他人的技能和绩效，指出其不足能合理评判他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向反馈和培训：U2345678910对下属的工作无反馈和培训不能专门好的利用反馈和培训的手段能够依照实际情形，通过培训和反馈关心他人成长和进展善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以关心他人成长和进展授权：U2345678910不善分配工作与权力，缺乏指导职员的方法，内部时有不服怨言欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务鼓舞：U2345678910工作要紧靠命令与指示有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，职员积极性不高有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高职员积极性了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使职员积极努力地工作低目标高建立期望：U2345678910无法给职员建立期望能够给下属订立工作标准和分配任务能够与职员沟通，给下属订立明确的期望目标和标准善于与职员沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望责任治理：U2345678910放任自流虽能与职员沟通但缺乏对职员的指导和协助能够与下属沟通，注重过程治理，指导和协助职员完成任务能够充分与下属沟通，督导职员的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任沟通能力口头沟通：U2345678910模糊其词，意图不明语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复说明抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明简明扼要，具有杰出的谈话技巧，易于明白得倾听：U2345678910不注意倾听，常常不知对方所云能够倾听，有时一知半解能够注意倾听，力求明白能够专门好的倾听别人的倾述，专门快明白倾述人的方法和要求书面沟通：U2345678910文理不通，意图不清，需作大修改文章不够通顺，但尚能表达清晰要紧意图几乎不需修改补充，比较准确的表达意见表达清晰、简洁，易于明白得，无可挑剔判定和决策能力战略摸索：U2345678910对公司的今后不太关怀，也不注意工作上可能显现的机会和挑战要紧忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和计策等问题能够依照现状，了解组织面临的挑战和机会能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标创新能力：U2345678910因循守旧，墨守成规安步就班，专门少提出新方法、新措施与新的工作方法工作中能够努力学习，提出新方法、新措施与新的工作方法并有风险意识工作中能不断提出新方法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新低目标高解决问题的能力：U2345678910遇到问题，束手无策发生问题，能够去想解决方法，但有时抓不注关键问题发生后，能够辨论关键问题，找到解决方法，并设法解决能迅速明白得并把握复杂的事物，发觉明确关键问题、、找到解决方法推断评估能力：U2345678910对日常工作经常判定失误，耽搁工作进程对事物有大致的判定和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信大致能作出正确的判定和评估对所做决策有良好的权衡和判定评估决策能力：U2345678910遇事优柔寡断，缺乏主见能够确定决策时机，但专门少提出可行方案，常求助于幕僚善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当善于确