培训与开发课件：培训效果评估及转换

培训与开发EmploymentTrainingand培训效果评估及转换本章要点了解培训评估的目的、原则和流程。了解培训评估模型。掌握培训评估流程的各个环节是如何实施的。掌握培训成果转化的定义以及三种培训成果转化理论。了解影响培训成果转化的因素。掌握促进培训成果转化的方法。讲授大纲培训效果评估的内涵及目的培训评估所需数据的收集方法培训效果评估中的研究设计方法从财务角度评估人力资源开发项目如何提高培训的效果4第一单元：培训效果评估的内涵及目的5一、培训效果评估的内涵培训效果评估：指系统地搜集有关培训项目的描述性和评判性信息的过程，通过运用不同测量工具来评价培训目标的达成度，以此判断培训的有效性并为未来举办类似培训活动提供参考。6二、培训效果评估的目标

（一）布朗德伯格（Branderburg）的研究（1982）分析培训活动成本改进培训设计方案给学员、培训方案设计者和管理者提供反馈了解员工技术水平与工作效率为绩效评估提供有效信息为员工安排适当的工作，为培训机构建立地位与声誉7（二）菲力普斯（Phillips）的研究（1983）8判断某项目是否实现了它的目标找出人力资源开发项目的优缺点，进行一定的调整计算人力资源开发项目的成本——收益率明确培训对象衡量各种测验、案例和练习是否清楚有效区分出从某项目中收获最大或最小的受训者强化受训者所学到的主要内容为将来项目的市场推广积累有利的资料判断项目是否能够满足特殊需求协助管理者作出决策建立数据库培训效果评估的主要目的从上面的观点可以看出，进行培训评估的目的在于：衡量培训结果是否达到了组织的预期目标，了解员工对教育培训方面的满意度、学习情况和在工作中的运用成效，进一步了解组织的投资回报率、获利率，并凭借评估的结果对教育培训实施给予相应的修正和改善。9三、培训效果评估的意义10培训的成本收益分析向培训的设计者、管理者和参与者提供反馈改进培训方案判断学员实际工作中对培训中涉及到的技能知识的运用情况评价培训人员的成效与强化评估机构的地位四、人力资源开发项目评估未引起足够重视的原因

一、不愿投入人力资源部门的人有时会担心一旦评估的结果表明培训项目的效果很差或非常不理想，他们会遭到领导批评，项目也会随之被取消，费力不讨好，因此不愿意投入。11二、不知该如何做对人力资源开发效果进行评估是一件技术性较强的工作。它需要时间、资源以及相关的专业知识和技能，而许多组织的人力资源开发人员却不具有相关的核心专长与技能，不知道效果评估当中的技术与方法。12四、人力资源开发项目评估未引起足够重视的原因

三、需要相关部门以及人员的支持与配合与人力资源开发项目无关的许多外界因素，都会影响员工的绩效，比如组织的激励政策的改变、领导工作方式方法的改变、机器设备的更新、薪酬制度的调整、工作流程的重新设计等，所以只凭培训与开发部门的力量来单独评价培训对绩效的作用是非常困难的，必须得到相关部门，尤其是管理者的支持与配合。13四、人力资源开发项目评估未引起足够重视的原因

五、培训效果评估模型14柯克帕特里克的四层次评估模型标准重点1反应受训者满意程度

2学习知识、技能、态度、行为方式方面的收获

3行为工作中行为的改进

4结果受训者获得的经营业绩——————————————————————————————————层次15层次可以问的问题衡量方法反应层受训人员喜欢该项目吗？对培训人员和实施有什么意见？课程有用吗？他们有些什么建议？问卷学习层受训人员在培训前后，知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高？笔试、绩效考试行为层培训后，受训人员的行为有无不同？他们在工作中是否使用了在培训中学到的知识？由管理者、同事、客户和下属进行绩效考核结果层组织是否因为培训经营得更好了？事故率、生产率、流动率、质量、士气第一层次：学员的意见反馈（笑脸式评估）

第一层次评估学员反应，是指参与培训者的意见反馈。即受训者作为培训的参与者，在培训中和培训后会形成一些感受、态度及意见，他们的这些反应可以作为评价培训效果的依据。16受训者对培训的反应涉及培训的各个方面，如培训目标是否合理，培训内容是否实用，培训方式是否合适，教学方法是否有效，培训教师是否具备相应的学识水平等。17注意事项在对培训者的反应进行评估时，需要注意以下方面：确定你需要调查什么设计可以作为量化反应的条件鼓励写出意见或建议达到100%的立即回应率确定可以接受的标准根据标准评价反应并采取恰当的行动切实地沟通反馈18学员反应的信息收集通常对于学员反应方面信息的收集可以采取以下形式：问卷、课后的会谈或电话跟踪、课后的讨论会以及课堂的讨论。通常采用《学员意见反馈表》的形式来搜集这方面的信息，并用统计软件进行数据处理和分析。19信息收集的时间收集信息的时间可以为：每一部分内容结束时；每天结束时；每一课程结束时或几周之后。由于受训员工对培训的反映受主观因素的影响，不同受训人员对同一问题的评价会存在差异，所以可根据大多数受训员工的反应来对培训效果进行评价。收集的信息可以帮助课程进行修改,或者做总结和报告。20第二层次：培训之后的考试

第二层次评估学习成果是指培训之后的测试。是用来衡量学员对原理、事实、技术和技能的掌握程度，即受训者是否掌握了人力资源开发目标中要求他们学会的东西？要了解受训员工的学习成果，通常采用测试的方法，包括笔试、技能考核和工作模拟等。或采用角色扮演等形式请学员将所学习的内容表演出来。该层面评估有利于评估所获得的知识和技能能否成功的应用在工作中，其结果可以用来改进培训课程。21注意事项在对学习进行评估时，需要注意以下方面：如果可行，采用控制组进行对照评价培训前后的知识、技能、态度。例如，利用纸笔测验评价知识和态度，用实际操作评价技能掌握情况做到100%的回应率运用评价结果以采取恰当的行动22第三层次：学员的行为改变第三层次评估工作行为是员工接受培训后行为的改变，即受训者是否在实际的工作中运用了从培训中学到的东西。也就是为了确定从培训项目中所学到的技能和知识在多大程度上转化为实际工作行为的改进。23在测量这个指标时，需要对受训者的在职表现进行观察、受训者的自评、受训者同事的评价或者参考组织的相关记录。对受训员工工作行为进行评估应该在其回到工作岗位3-6个月后进行，评估的工作行为变量包括工作态度、工作行为的规范性、操作技能的熟练性、解决问题的能力等。在评估中，要对受训员工的工作行为是否发生了变化作出判断，然后分析这种变化是否由培训所导致的，以及受训员工工作行为变化的程度等。24第三层次：学员的行为改变注意事项在对行为进行评估时，需要注意以下方面：如果可行，采用控制组作对照容许发生行为改变的足够时间调查或访问受训者、受训者主管、受训者下属、他经常观察受训者工作行为的人员选取100名受训者或适当的样本数重复进行评价考虑评价成本和潜在收益25信息的收集可以采用问卷，与员工、同事或经理的会谈等形式。信息收集的时间为培训前或培训后的几个月的技能测试；对照组的对比测试。在以下情形下，特别需要考虑该层面的评估：培训与业绩目标是相关联的；客户要保证学习的技能能够被应用于工作中；工作的能力能够表现出培训的结果；培训费用很高,对组织的价值很大。26注意事项第四层次：投资回报率（ROI）第四层次评估经营业绩是组织培训的投资回报率（ROI），即培训或人力资源开发工作是否改善了组织的绩效，这涉及对组织绩效改进的监控。经过培训以后，组织的运作效率是否提高了，盈利是否增多了，服务水平是否上升了？另外，这个层次的指标也是最难评估的，因为除了员工的绩效还有许多因素会影响组织的绩效。通常在测量这个指标时需要搜集和分析经济和运营方面的数据。27注意事项在进行对结果进行评估时，需要注意以下方面：如果可行，采用控制组作对照容许达成结果的足够时间如果可行，评价培训前后的情况重复进行评价考虑评价成本和潜在收益28信息的收集可以采取问卷、分析操作的结果、投入–产出分析等形式。收集的时间为事前和事后的测试(对照组的对照测试)。29注意事项总结：企业培训与开发效果评估一览表评估层次评估重点评估方法评估主体评估时间反应层次学员对培训活动的整体感受问卷调查法访谈法观察法培训主管机构培训进行中或培训刚刚结束后知识层次了解学员真正理解和吸收的基本原理、事实与技能的程度测试问卷调查法现场模拟座谈会培训主管机构培训结束后行为层次了解学员接受培训后行为习惯是否有所改变，并分析这些改变与培训活动的相关性绩效考核观察法访谈法培训主管机构学员上级主管同事及下属直接客户培训结束后三个月或下一个绩效考核期结果层次了解学员个体及组织的绩效改进情况，并分析绩效变化与企业培训活动之间的相关情况投资回报率绩效考核结果企业运营情况分析培训主管机构学员上级主管企业管理部门下一个绩效考核期或一年后第二单元：培训评估所需数据的收集方法31

32一、培训评估所需数据的类型硬性数据与软性数据培训评估的前提是要准确地收集与培训项目直接相关的数据。通常培训评估所需要的数据包括硬性数据和软性数据。所谓的硬性数据指的是那些客观的、理性的、无争论的事实，是培训评估中非常希望掌握的数据类型。硬性数据的特点一般是定量化的数据容易测量是衡量组织绩效的常用标准比较客观比较容易转化为货币价值衡量管理业绩的可信度较高33软性数据的特点由于培训效果有时有一定的滞后性，因此硬性数据的结果需要经历一段时间后才能表现出来。因此，有时组织还必须借助于软性数据进行评估。软性数据具有以下特点：有时难以量化相对来讲不容易测量作为绩效测评的指标，可信度较差在多数情况下是主观性的不容易转化为货币的价值一般是行为导向的34第三单元:培训效果评估中的研究设计方法35一、实验设计36实验设计——采取严谨的实验控制情境，遵循随机化原则，以实验组、控制组进行实验研究，并运用统计方法考验分析实验结果，验证假设，最能合乎科学研究精神。它具有两个特征：该设计包含两组（或两组以上）的受试者，接受实验处理的一组称为「实验组」，而未接受实验处理的一组称为「控制组」或「对照组」。实验组与控制组是以随机取样以及随机分派方式组成，所以两组受试者的特质相等。二、实验设计的模式

实验设计方法分为：后测前测与后测时间序列有对照组的后测有对照组的前测与后测有对照组的时间序列所罗门四小组……371．后测定义：指的是收集培训后成果的评估方案组数：1组实验过程：实验组TX1内涵：由于缺乏参照体系无法说明培训有效（T—表示培训，X—表示测量，R—表示随机抽样，1，2…8表示时间序列）382．前测与后测定义：指对培训前后都进行评估的方案组数：1组实验过程：实验组X1TX2内涵：只要X1和X2之间存在显著不同，就说明培训有效393．时间序列定义：指在培训前后每隔一段时间检测一次培训成果的评估方案组数：1组实验过程：实验组X1X2TX3X4内涵：这种设计将时间因素列入考虑，学习者不管是否接受培训，本身可能就在改变，所以在培训前后多次测量，只要发现培训前变化和培训后变化两者差异显著，该培训就有效。404．有对照组的后测

定义：通过将后测加一个对照组获得组数：2组实验过程：（R）实验组TX1

对照组X2内涵：有时候测验测量本身有缺陷，使受训者在接受第一次测验后就能应付相类似的测验。为类避免这种不良的效果，测验不在培训前进行，而只是自培训后加以测量。为了证明培训有效，必须由两组加以比较，所以如果接受培训的实验组比没有接受培训的控制组更好，就表明培训是有效的。415．有对照组的前测和后测定义：既包括受训者也包括对照者，需要收集两个小组培训前后衡量数据的评估方案。组数：2组实验过程：（R）实验组X1TX3

（R）对照组X2X4内涵：有时候改变是全面性的，接受培训的在改变，没有接受培训也在改变，所以方案设计上分成两组，都通过抽样获得。一组是控制组，一组是实验组，在培训过程中，只有实验组接受培训，控制组没有。所以当只有实验组改变时，而控制组仍然和原来一样没有改变。426．有控制组的时间序列

定义：既包括受训者也包括对照者，在培训前后每隔一段时间检测一次培训成果的评估方案。组数：2组实验过程：（R）实验组X1X2TX5X6

（R）对照组X3X4X7X8内涵：这是时间因素和控制因素的综合设计。由于控制因素，所以只有两组，一组为对照组，一组为实验组。两组的产生照样是以随机抽样的方式进行，只有实验组接受培训，对照组没有。但实验组在培训前后有显著差异，而对照组没有差异时，培训的效果便可以证明。即X1X2之间的差异和X5X6之间的差异相比有明显差异，而X3X4之间的差异与X7X8之间的差异不显著时，就表示培训是有效的。437．所罗门四小组研究显示，分组测试的方案有时也不能测出真实的培训效果，因为会出现“霍桑效应”——受训者可能因为有机会参加培训而积极性高涨，工作绩效得到提升，但这与培训本身的关系并不大。为克服这一误差，学者所罗门（Solomon）设计了“所罗门四小组”方法，通过增加对照组的数量，尽量减少测试误差。

44所罗门四小组每组都是由抽样决定，其中两组在培训前后都接受测量，另外两组为在实验组接受培训后与实验组同时接受测量。所罗门四组不仅仅考察培训效果，也能够预防测验缺陷。45第四单元：从财务角度评估人力资源开发项目46一、培训成本收益评估所谓的培训成本收益评估——是将发生在人力资源开发项目实施过程中的成本与该项目为组织带来的收益进行比较，投资回报分析主要有两种形式，成本—有效性分析（Ｃ/Ｅ）和成本—收益分析（Ｃ/Ｂ）。47成本-有效性分析成本-有效性分析比较的是以货币计算的培训成本和培训带来的非货币性收益，比如工作态度的改进、事故的减少、员工健康的改善等。48成本-收益分析成本—收益分析：是指用财务的方法来评估培训有效性的过程，关心的是培训带来的财务收益，包括产品质量的改善、利润的增加、浪费的减少和生产时间的缩短等。Ｃ/Ｂ分析以货币定量形式来表达培训的收益和有效性。Ｃ/Ｂ分析中最流行的一种形式是投资回报ＲＯＩ分析。4950总回报投资回报率＝培训总成本总回报与总成本的比率越大，组织从培训中获得的收益就越多。如果投资回报率低于1，说明该培训项目消耗的成本高于它对组织的回报。在这种情况下，要么需要对该项目进行调整，要么将其终止。51二、培训项目成本的计算在计算培训项目的成本时，人力资源开发人员需要考虑五种支出，分别为直接成本、间接成本、设计与开发成本、一般管理费用、培训课酬。521、直接成本直接成本是指与培训的实施直接相关的成本。课程资料开支（重印或购买）、教学辅助费用、仪器租赁费用、旅行费用、食品和其他餐点开支、培训者的工资和福利。532、间接成本间接成本指发生在培训的辅助工作中的成本，即使该培训项目被临时取消，这些成本已经无法再收回。这些成本包括对培训者进行培训的成本、耗费在后勤文秘和行政工作上的成本、已发给受训者的资料的成本、培训人员筹备培训时的时间投入等。在宣传推广该培训项目时发生的成本（比如邮寄成本）也是间接成本。543、设计与开发成本设计与开发成本包括了所有的培训课程开发成本。通常它包括录像带的制造成本、计算机教学程序的开发成本、项目材料的设计成本以及任何必要的重新设计所带来的成本。这项成本还包括前期课程分析成本，或前期分析中与项目直接有关的部分的成本。另外，还包括项目评估和跟踪成本。554、管理费用管理费用与培训项目没有直接的关系，但是对培训部门的顺利运转来说却是必不可少的。如果培训部门有自己专用的视听设备，那么就会有设备维护费用发生。如果培训部门还有专用的教室，那么供暖和照明费用也是一笔一般管理费用。使用教室进行培训的时候，场地维护费用应该计入该项目的成本。565、受训者培训期间的工资和福利受训者培训期间的工资和福利：如果培训一共持续两天，那么这两天付给受训者的工资和福利应该计入该项目的成本。通常人力资源开发人员并不知道每个受训者的薪酬待遇，但是他们可以要求负责员工薪酬管理的部门提供各级别受训者的平均工资。在估计这项成本时，只需将平均工资水平乘以受训者人数就可以了。57三、培训收益的确定培训收益——指组织从培训项目中所获得的价值，具体的衡量指标包括劳动生产率的提高、产品质量的改进、产品销售量的增加、成本的降低、事故的减少、利润的增长、服务质量的提高等。通过培训对经营业绩的整体影响，进行培训的投入产出分析。58进行培训收益分析时需要和预期的培训目标以及效果有机结合起来考虑。通常对收益进行分析的做法主要有以下几个：通过以往研究和培训记录,确定培训的收益；在组织范围内进行小样本试验,由此来确定某一培训可能带来的收益。通过观察培训后绩效特别突出的员工,来分析培训的收益,往往和生产力的提高、事故的减少、离职率的降低等联系在一起。在分析了成本和收益后就可以通过公式计算培训的投资回报率了。59第五单元：如何提高培训的效果60如何使员工培训更有效培训目标与企业需求及发展战略培训与员工的个人成长培训过程管理培训实用性与针对性培训与工作绩效的联系员工的学习能力与培训方法61确立目标影响被培训者动机的因素主要包括目标设置、期待和强化。激励被培训的员工在培训过程中取得成功是保证培训成功的一个关键环节。培训项目要想取得理想的效果势必会要求员工在参加培训之前就要怀有一种改进自己工作中的行为和结果的强烈愿望。主管的支持和培训结果以及将在以后的工作中被评价的预期对强化被培训者的动机有很大的作用。62确立目标的原理和方法目标设置理论认为个人的有意识的目标规范着他的行为方式。培训对象的动机在培训中具有重要