KPI为基础业绩管理解决方案与实践课件

以KPI为基础的业绩管理

—业绩管理困惑、解决方案与实践一、绩效管理的困惑二、如何设计KPI目录三、KPI设计过程中常见的问题、困难及解决思路四、绩效考核过程实践五、绩效管理的十五个难题六、绩效管理中的经验、教训及解决方案七、绩效管理的创新1、反绩效考核列举的“绩效考核的五大罪状”一些员工不喜欢走形式、走过场可能产生冲突需要较大的时间与精力投入多余的事2、原因分析：满意度高的企业不多难度大可能产生一些负作用，副激励误入歧途一劳永逸可能束缚打击员工的积极性与创造性（一）为什么社会上产生一种“反绩效考核”的思潮?（二）为什么许多企业的绩效考核不如人意，达不到预期的目的?

目的定位错了——理念出了问题方法错了——能力不够做错了或做变了——要么是态度问题要么是理解问题要么是想走捷径

……

HR部门想做好，领导不支持或支持不够或者假支持碰到困难退缩屈服——缺乏坚韧性未持续改进

……（三）为什么绩效考核常常“走形式”？

领导要求不严绩效结果没有有效地运用方法不当，无法坚持既定的程序与要求中层管理者执行不力内外压力大，不得已而为之

……（四）为什么越考核麻烦越多？没做好，没做对过去没做—

麻烦少过去麻烦上交了要考核必然回避不了一定的矛盾与冲突企业的进步便体现在不断化解矛盾与冲突的过程之中……（五）绩效考核的功能或目的到底是什么？理解1：测评组织成员的业绩理解2：分辨组织成员的行为是否符合组织要求理解3：识别员工的能力与优劣状况理解4：提升能力理解5：提升业绩理解6：改进工作理解7：目标管理理解8：计划管理理解9：为分配提供依据理解10：其他：有代表性的二个小组提出看法互动：每个小组派代表提出看法（六）绩效考核做到什么程度才叫有成效？员工明确自己的工作任务、工作目标、工作重点、工作标准压力传达到了职位员工感觉到与过去不一样了员工与主管讨论绩效考核的问题，并认为某些地方不太合理员工开始知道哪些方面需要改进员工明白仅仅个人业绩突出是不够的在经过磨合期之后，员工与部门的业绩与能力有上升的趋势，哪怕只是微不足道员工与部门的工作有了计划性了……讨论：每个组提出自己的看法（七）不搞绩效考核行不行？如果要做一个优秀的现代企业如果要使分配更加合理、激励更加有效如果想进步、发展如果想从“粗放型”管理转变为“精细化管理”如果想有效而快速地提高组织与员工的绩效如果想有效而快速地提高组织与员工的能力如果想具有强大的竞争力（八）绩效考核难以坚持下去，怎么办？冷静找问题，分析原因将HR部门行为转变为企业行为关键领导应站出来主持绩效管理的改进拿出有效的办法，改正过去不合理的做法以正面激励为主讨论：每个小组拿出的对策一、绩效管理的困惑二、如何设计KPI目录三、KPI设计过程中常见的问题、困难及解决思路四、绩效考核过程实践五、绩效管理的十五个难题六、绩效管理中的经验、教训及解决方案七、绩效管理的创新（一）为什么KPI广泛应用？

分配的差距加大，人们对分配的公平性与合理性常常质疑现在分配理念的转变：以贡献大小作为主要依据信息时代、知识时代，提出了新的管理要求绩效考评遇到了困难，特别是如何建立一个科学的考核标准困难较大希望考评更加公正、量化成了普遍的要求考核中被考核员工常常不服考核结果，考核中的矛盾冲突加剧，甚至被激化分配的差距加大，人们对分配的公平性与合理性常常质疑现在分配理念的转变：以贡献大小作为主要依据

KPI的思想、方法工作经过大量的研究与实践，已比较成熟成功的经验：被实践证明是一种有效的管理方法与工具崇“洋”与“从众”心理（二）正确认识与理解KPI什么叫KPI？KPI设计培训课程.ppt感性认为——一个KPI案例开发部KPI.doc一种目标的表现形态一种确定工作重点与责任方法一种评价业绩标准一种牵引管理目标的工具一座与员工有效沟通的桥梁绩效管理基础的基础（三）KPI的价值与功能使公司的战略目标落实使企业的文化落地使管理思想与要求变成员工的行为与企业的行为使员工的工作规范化使员工的自我管理成为现实使各级目标的实现有了良好的保障使分配更加合理，更具有激励性讨论：三个人发言全方位KPI指标举例-人力资源总监职位名称日期职位的主要目的三至五项重要的工作职责工作表现衡量指标<KPI>营运管理财务顾客内部流程学习与成长人力资源总监2001年11月1日规划中、长期人力资源策略及确保其有效运行，以协助营运目标的落实1.规划中、长期人力资源策略方向，并创建相关制度，以因应外在环境的快速变迁及公司营运策略的落实，包括:-组织发展-核心能力-整体奖酬-绩效发展与管理-人力发展-人员管理能力2.规划A类干部选、用、育、留制度3.提供高层领导有关人员管理决策的顾问4.有效运用人力资源成本，以强化组织整体效益5.有效领导人力资源团队，并确保各级机构落实总部人力资源政策，以强化部门对组织贡献度年度人力成本预算控制人力资源部门管销费用高阶领导对整体人力资源制度的

满意度-人员管理决策的顾问-预期成效达成度-操作容易度-文化合适度A类干部对绩效管理制度的满意度-有效的管理工具-员工绩效改善A类干部对人力发展系统的满意度-潜力人员确认员工绩效表现明确差异化-表现特优20%-表现较差10%人力资源管理信息提供，以做为高皆领导决策参考-正确性-及时性-完整性优秀人才培育成效-A类干部适任比例

留才率-潜力人员-关键岗位-A类干部-人力资源部门人力资源部门人员的满意度-能力成长-成就感-团队合作1、某国际咨询公司以“平衡计分卡”为“原型”的KPI模式特点：1）无标准；2）可操作性不强；3）指标僵化，不具针对性；4）未充分理解“平衡计分卡”（四）多种KPI模式及其分析2、某知名大型企业国际营销函电部的KPI模式序号考核要素权重1客户接待数量与质量15%2客户拜访数量与质量15%3有效客户信息的数量和质量及利用度10%4月、季度工作计划完成率10%5关键行为制定月/季度计划并监控实施10%对直线下属考核、沟通和辅导5%组织进行培训5%组织客户来访的接待工作5%策划、组织客户的拜访及公司汇报5%策划、组织邀请客户来访公司5%动态持之以恒地和客户保持联系5%由上级主管确定的其他关键行为或用来调节上述关键行为权重的部分10%1）过去简单；2）直接，一目了然；3）标准不明确；4）无标的；5）无计分细节；6）难与员工沟通特点：3、国内北京某咨询公司的KPI模式2001年XXX公司事业部KPI指标的具体设置举例特点：1）整齐划一、指标统一、不具针对性；2）太简单；

3）可操作性不良；4）无标的4、某大学咨询机构KPI模式成员企业CSF和KPI指标的开发（初创期）企业层次

愿景与使命（或组织定位）

3年战略目标

CSF

财务性KPI

非财务性KPI

加强公关宣传

品牌认知度

品牌美誉度

燃气产品认知度

提高居民认同度，实现市场开发突破

客户开发

销售收入；

销售收入增长率

开发户数/安装户数

重要客户实现率

市场开发率

工程投资管理

单位管网工程投入

单位户工程投入

固定资产收益率

工程施工管理（质量、进度、安全）

整体工程合格率

优质工程率

工程任务完成率

工程工期履约率

提高工程项目运作能力

工程物资供应

采购价格指数

平均库存占用资金

计划准确率

采购达成率

交货一次合格率

文化融合

新奥文化认知度

新奥文化认同度

人员配备

任职资格达标率

（成员企业）

是二级利润中心，是专业集团的生产经营单位，全权负责本企业日常经营管理活动，并对经营结果承担责任

文化与员工队伍建设

员工激励

劳动生产率

员工满意度

特点：1）严谨、规范；2）学术；3）无标准；4）可操作性不好；5）推导出来的KPI金方策模式特点：1、实用、易操作，充分考虑KPI的使用；2、使员工明白本职位的工作重点和努力方向；3、使考核的公正、公平性更有保障；4、管理者与被管理者容易达成共识；5、标的明确；6、针对性强。示例（五）KPI设计的程序第一步：职位分析或进行关键成功因素分析职位分析培训教程.ppt第二步：归纳出KRA——关键结果领域人力资源部部长职位说明书.doc第三步：分析影响KRA的业绩要素第四步：分析如何衡量业绩要素的指标——即关键绩效指标（KPI）第五步：筛选重点的，可测量的KPI第六步：确定所选择KPI的重要程（确定其权重）第七步：定义所选择的KPI第八步：设计KPI的计算公式第九步：确定KPI信息收集周期及收集部门或职位第十步：确定KPI标的达标值第十一步：确定KPI计分方法第十二步：形成KPI体系练习一：职位分析练习二：实操一个例子要求：重点是工作职责与权限分析（六）如何判断一个ＫＰＩ是否合理好的KPI应有以下几个特点可衡量性量化的易于衡量对公司愿景目标有驱动力与支撑力突出重点的可控制可以计算整体性平衡取舍支持上级指标明确定义及计算公式并易理解具体性重大影响性可操作性平衡性KPI体系建设程序培训整理、完善征求意见小组研讨再汇总归纳修订小组报告小组辩论汇总归纳审批小组再研讨第一步：制订公司级KPI（分解法、鱼骨法、职能分析法）第二步：制订部门级KPI（分解法、鱼骨法、职能分析法）第三步：制订职位KPI（职责分析法）第四步：整理、归档、入库第五步：整理、归档、入库提供模板公司KPI签订合约小组研讨审批征求意见修订专家指导完善培训专家辅导员工修改提供模板、工具职位说明书、部门KPI员工草拟KPI提交HR部审批找出问题再培训主管设计培训签定合约职责领域分析法：1、从工作领域中分析提炼KRA（衡量正确的事）。如：运行管理、安健环管理2、从主要工作职责与目的中分析提炼KPI（正确的衡量）。如：供煤系供煤月平均出煤率、误操作、误指挥次数、两票不合格张数3、…………运行管理根据来煤煤质，煤场、煤仓存煤量以及码头、煤场、输送系统的运行情况等信息，选择最佳的运行方式，确保燃煤供应负责执行主控室设备的启、停、切换等操作，确保操作正确、规范根据来煤煤质，煤场、煤仓存煤量以及码头、煤场、输送系统的运行情况等信息，选择最佳的运行方式，确保燃煤供应负责执行主控室设备的启、停、切换等操作，确保操作正确、规范安健环管理执行“两票三制”，事故预想（失效模式）和风险评估，保障安全生产

…………（六）KPI设计工具职责领域分析法：人力资源部招聘管理工作领域工作职责及目的组织实施对外招聘与内部竞聘上岗，满足各部门的用人需求办理员工劳动合同的相关手续及保管员工的人事信息档案，确保档案的完整及准确………………关键绩效指标培训管理设计电厂年度培训计划并组织实施，使培训计划能够得到有效执行；组织电厂级的培训实施，保证培训效果；指导与督促各部门的培训执行情况，使培训计划能够按时完成；………………招聘计划完成率人事档案完整性人事信息准确率培训计划完成率人均培训时数员工培训满意度调配及职业发展组织员工进行内部流动，合理配置人才制定核心管理、技术职位职业发展通道，快速提升员工能力制定后备人才选拔、培训和管理机制并组织实施，为企业储备人才………………员工调配及时率核心员工队伍建设完成率………………………根据工作流程设计KPI

流程指标设计.ppt成为中国拥有生产规模最大的烟标印刷企业，力争5到10年内年生产产值达到30亿在2008年销售收入达到15个亿。产品创新优秀制造人员与文化利润与成长产品开发周期销售增长率交货及时性客户满意度员工认同度净利润达标率资产周转率人力资源体系建立工艺技术改进净资产报酬率新客户拓展良品率人均产值增长率销售管理回款及时率新产品销售额比率关键职位人才流失率鱼骨图分析法：案例图表规范法1、经验判断法关于配分——

配分确定方法体现单一指标在所有指标中的重要程度重要程度不同，指标的配分则不同指标的重要程度、工作量、工作难度越大，配分应越高2、打分法下一页用月亮图的形式根据KPI的重要性、工作量、工作难度及相关因素进行打分判断，初步确定每个KPI的标准分配。具体指标对经济效益的重要性（60%）工作量与工作难度（20%）可测量与可控制（20%）加权得分标准配分投资资本回报率自由现金流税前利润成熟产品利润率新产品收入比例流动资金周转率人均利润关键职位人才流失率员工满意度1分2分3分4分5分4.4分2分4.2分3.8分3.8分2.4分1.4分2.4分3.2分15分10分15分10分10分10分5分10分15分标准配分计算公式=(对经济效益的重要性×60%+工作量与工作难度×20%+可测量与可控制×20%)所有KPI指标的总分×100下一页关于配分——配分的设定要靠经验积累成功经验原因指标数控制在5_10个之间过多的指标导致员工分散精力，并且有些指标重复每个KPI指标的配分一般情况下不超过40分过高的配分容易导致员工“抓大头、扔小头”，对其它与工作效益或工作质量密切相关的指标不加关注，且过高的配分会使员工的考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的奖金薪酬受到严重影响；每个KPI指标的配分一般情况下不低于5分太低会对考核得分缺乏影响力，也容易导致员工“抓大头、扔小头”的现象标准配分一般取5的整数倍可简化计算的难度返回短期的财务性结果的外部经营长期的非财务过程的内部管理平衡计分卡的核心思想——关注平衡、关注执行……平衡计分卡法客户方案发展客户关系管理客户咨询/售后服务和支持战略地图案例(一)财务股东如何看待我们投资资本回报率利润经营收入增长新经营领域的收入较成熟的市场上，增加占有率生产率和资产利用率项目的利润率员工劳动生产率现金流基础满足客户寻求的质量方案可靠、全面、而便捷的支持定价结构与众不同的特点寻求客户反馈--唯一的个性化的软件/系统

以满足需求良好的客户关系/合作管理内部流程

为了实现目标，我们必须在什么方面表现出色创新程序研发-发明方案发展加快产品上市速度JV’s/伙伴关系/联盟使客户价值最大化程序运作程序有效运作项目管理外部关系管理程序政府关系影响IT和互联网规定和政策政府关系影响获得研发预算的份额股东关系学习和发展

为了实现目标，我们必须如何学习和发展

敬业而具有竞争实力的员工领导胜任能力管理胜任能力技术胜任能力核心胜任能力-反映东软价值观和欲求文化的行为战略胜任能力关于客户和客户需求客户想法传递到研发部门可“再用”的观点/知识从组织的一部分传递到另外部分知识共享人力资源体系使员工行为与企业发展相一致，并吸引和留住核心员工员工满意度一致性和氛围建立经营程序财务及市场信息收集和分析品牌管理客户价值原则客户如何看待我们全面解决方案的提供者组织能力财务客户内部流程关键： 方框：成果/策略

紫色箭头：连接财务方面

蓝色箭头：连接客户方面 红色箭头：连接内部程序方面

绿色箭头：连接策略能力方面提高解决客户问题的能力提高了解客户经营、经济与技术需求的能力提高客户

识别率与CQT增加客户数量实现客户利润率提高客户满意度提高程序周期提高财务、员工、

IT与技术能力提高客户保持率增加客户消费份额增加客户数量与CQT提高设计、制定和提供解决方案的CQT提高客户服务与投诉处理活动的CQT提高客户关系管理、零售商及第三方管理能力增加销售收入维持营业利润通过成本控制来提高营业利润最有效地运用资金提高资金周转率维持目标水准的现金流投资资本回报率

战略地图案例(二)（七）谁来设计KPI

方式一、HR部门主导方式二：部门领导主导方式三、专门小组主导方式四：专家主导方式五：三方共同设计——不同过程，不同效果（八）不同考核有不同的KPI模式平衡记分卡设计的KPI更适合公司与部门级考核对以天为周期的工作职位，可以采用日清日核的KPI模式对公共服务性职位：采取周边考核KPI……（九）量化方法

效益运营组织成本质量时间量化经济因素的良好程度量化产品和服务的良好程度量化流程进行的良好程度KRA/KPI的三个层面KRA/KPI五个量化角度数量量化完成情况的良好程度人员反应量化人员满意的良好程度（十）如何理解“量化考核”尽量量化都希望追求精细化并不一定科学财务报表的有效性投资报告的有效性员工的满意度产品的美誉度计划的完成率完全量化的考核并不一定公平合理（山海公司增加班20%的分配给管理者作为软量化的准确性有一个完善的过程理论上,所有工作都有方法量化,但量化的成本上升以及量化的价值与其的投入应综合分析同一个问题,可以从不同角度量化（九）难以量化的指标怎么办？

换角度，选择其他指标（市场占有增长率—新客户销售额增长率）非重要指标可放弃（员工能力提高速度）采用行为量化的方式给部门主管一定的日常考核非量化指标评价的“配分”采用周边考核

……（十）KPI是否通用？同样职位、工作内容、任务、职责，KPI具有一定的参考性但其中有许多地方是不一样的：定义计算公式配分计分细则指标值达标值收集资料的部门与职位收集资料的周期（十）KPI是否通用？(续)

KPI的提炼与以下因素有关系：文化——价值观管理风格与要求不通时期的工作重点流程理解问题的角度……（十一）关键事件

关键事件1、发生本部门负主要责任的人身伤亡事故，考核分为0；发生人身重伤事故，每人次扣30分；发生人身轻伤事故，每人次扣8分；发生本部门负主要责任的事故，每次扣20分；2、发生由运行部负主要责任的特、重大设备事故，考核分为0；3、连续运行天数每增加100天，加10分；5、供电量完成率超过110%，每超过1%，加2分；6、供电标煤耗控制率低于98%,每低0.2%，加2分；7、发生重大污染事件，每次扣30分；8、成本费用控制达标率高于110%，该项考核成绩为零；成本费用控制达标率低于95%，每降低1%，加5分。说明：各类事故的定义依据珠海电厂《安健环事件定义及分类》（十一）如何将ＫＰＩ层层分解利润额采购成本降低率招聘计划完成率广告的有效性销售额回款率呆、死帐控制额采购部HR部广告部财务部市场部财务部市场部直接分解间接分解自下而上自上而下研讨：研发工程师的KPI练四：设计HR部经理KPI要求：根据HR部门经理职责提炼一、绩效管理的困惑二、如何设计KPI目录三、KPI设计过程中常见的问题、困难及解决思路四、绩效考核过程实践五、绩效管理的十五个难题六、绩效管理中的经验、教训及解决方案七、绩效管理的创新（一）理解失误：不理解层层分解把KPI理解为关键工作与任务把指标与目标混为一谈把KPI与平衡计分卡对立起来把KPI体系与绩效考核体系混为一谈以为KPI必然量化以为KPI设计好了，绩效考核便肯定做好了以为KPI一层不变以为KPI只有某种模式

……（二）面面俱到：企图涉及覆盖方方面面将一个大指标再次或多层次分解（员工薪酬满意度——福利满意度——老员工满意度）未理解KPI设计的初衷抓重点、抓关键复杂问题简单化以业绩为导向注重结果要求精确评价员工的业绩（三）数据失真：达标值是关键要素上级希望高一些下级希望低一些管理基础差要求不严缺乏检查有问题不解决缺乏历史数据作参考本身是动态的，但按什么比例变动上下常常难以达成一致

……（四）马虎应付：没有认识到KPI的重要性与作用认为是上级的事认为事HR部门的事即使参与也是交差，应付不想投入时间与精力少数员工认为：你们想怎么设便怎么设少数领导交给手下去完成

……（五）避重就轻：有意识忽视难度大、影响大的工作内容或指标有意识降低重要指标的权重或配分有意识地降低重要指标的达标值

……（六）缺乏基础：未作职位分析职位分析不到位职责已发生变化缺乏历史数据

……（七）未考虑应用：数据能否收集得到数据收集成本有多高是否是经常、周期性的工作是否肯定都是满是否需要封顶？是否允许出现问题（如果不允许出现问题，就只能是“达标”与不达标

……（八）企业HR管理能力不足

HR管理者水平太低所采取的方法不科学、不合适培训缺乏或不到位非人力资源部门的管理者不重视或认为不是自己的工作

……（九）KPI的数据收集周期不一样怎么办？讨论！（十）有些事情很重要，但并非经常发生怎么办？讨论！（十一）职能部门与职位、研发部门与职位的KPI设计很困难，怎么办？

一、绩效管理的困惑二、如何设计KPI目录三、KPI设计过程中常见的问题、困难及解决思路四、绩效管理模式与考核过程实践五、绩效管理的十五个难题六、绩效管理中的经验、教训及解决方案七、绩效管理的创新

注：1、上述案例未介绍，“绩效辅导、绩效反馈、绩效改进等过程2、请学员针对上述问题提问并讨论（四）绩效考核过程实践KPI设计培训课程.ppt一、绩效管理的困惑二、如何设计KPI目录三、KPI设计过程中常见的问题、困难及解决思路四、绩效考核过程实践案例介绍五、绩效管理的十五个难题六、绩效管理中的经验、教训及解决方案七、绩效管理的创新(一）绩效管理中，矛盾增加，冲突加剧矛盾与冲突难免过去矛盾与冲突不变出，因为没有管理没有矛盾与冲突不正常在解决矛盾中发展进步加强解决矛盾与冲突的能力(二）KPI涵盖不了所有工作内容不应该涵盖所有内容重要的内容不涵盖，是错误新的工作与任务，短期的是从计划中反映，长期的要增加KPI用“其他”方式解决用“工作安排”来反映如果想包涵所有工作内容，便不再是KPI方法(三）消极现象轮流坐庄应付走过场怕负责任怕得罪人拍脑子具体问题具体分析、找出问题的根据、提出具体解决方案如：轮流坐庄个别部门轮流坐庄非普遍性问题区分不了优劣区分不了优劣KPI达标值有问题重修改达标值试用确定(四）正态分布的二难选择不搞正态分布的问题实施正态分布的问题正视正态分布方法可能出现的不利因素设法减少正态分布的负作用设置一些变通方法有一些职位可不搞正态分布也可不搞正态分布(五）指标额——目标值难把握1、一方希望高一些，一方希望低一些2、没有历史数据3、试运行，再修改4、不可是“100%”，做加法不做减法(六）部门造假区分性质严格纪律与制度不可姑息帮助解决问题用机制控制，仅仅道德是不够的(七）制度与程序是一套，做的是一套找原因：

制度与程序不完善，不知如何做…………？严格要求

HR部应承担主要责任(八）考核指标不易或难以量化讨论！(九）绩效沟通反馈难讨论！(十）指标难从上而下分解讨论！(十一）态度难以考核衡量讨论！(十二）业绩不好的员工常常找借口讨论！(十三）工作认真负责的业绩反而不好讨论！(十四）有的职位简单，易得好业绩，有的职位难度大，难得好业绩讨论！一、绩效管理的困惑二、如何设计KPI目录三、KPI设计过程中常见的问题、困难及解决思路四、绩效考核过程实践案例介绍五、绩效管理的十五个难题六、绩效管理中的经验、教训及解决方案七、绩效管理的创新（一）HR部门不可大包大揽，替代工作：必须改变——HR管理工作是HR部门的工作

HR部门替代部门工作:替代部门设计KPI替代考核替代反馈替代审核（一）HR部门不可大包大揽，替代工作(续)结果：替代不了矛盾与冲突集中到HR部门HR部门忙而乱各部门不认同达不到预期目标成功率极低续（一）HR部门不可大包大揽，替代工作：

HR部门应有的角色：制定政策提供方法与工具推行辅导监控（二）把绩效管理当作额外工作：许多管理者并不认为HR管理是其职责认为占用了工作时间认为比过去多了一些事情认为……（三）天真地追求“简单”、“不投入额外精力”要求考核模式要简单，在现在的基础上不需要人力物力的投入完全不要“人为”因素参与立即见成效不要产生冲突矛盾推行过程不要有难度不要经常有变化（四）缺乏历史数据支撑，又不想加强基础建设：没有历史数据就难以确定KPI达标值，难以提供工作业绩的数据抱怨考核有问题，KPI设计不合理不想花气力去进行基础管理推动力不足—公司要求不严使考核的有效性、公平性受到严重影响可能直接葬送绩效考核工作根本原因是对绩效管理的价值、定义、作用没有充分地理解（五）为考核而考核把绩效管理与绩效考核混为一团有意无意地使绩效管理发生“变异”为做计划而做计划为做目标而做目标为发工资与奖金而考核为完成上级的任务而考核

……（六）有人认为最好不要有丝毫人为因素，又有人要求由管理者决定评价结果两个极端都具片面性有些职位如果没有管理者个人评价，将不可能有效对业绩进行评价如果过于强化评价者个人的评价，可能会使业绩的评价的公平性不足少数人可能滥用权力二者要兼顾，人为因素要限制(七）以为KPI是固化不变的

KPI在一定时段内应是有一定的稳定性；

KPI应是动态变化的

KPI应成为管理牵引的工作，不同时期，不同环境应作相应变化

KPI的动态变化应有规范的程序控制

KPI能否有效地动态变化，是对KPI的作用理解到什么程度的集中体现（八）考核结果及考核结果如何来应用？考核结果为不良的员工考核结果为中等的员工考核结果为优秀的员工ABCD1、正常的考核结果应是怎么样的分布？（八）考核结果及考核结果如何来应用？（续）10%S5%C不强制45%40%DBA例一：10%A10%D45%35%CB例二：2、每一个等级所占的比例多少为宜？（八）考核结果及考核结果如何来应用？（续）3、如何解决由于各团队技术水平和业绩水平高低的差异而带来的不公平？例：10%45%35%10%DCBAAB部门10%45%35%10%DCBADA部门考核等级比例分配部门业绩部门解决方法之一：100%*50%100%*100%100%*120%100%*150%C150%*50%150%*100%150%*120%150%*150%A120%*50%120%*100%120%*120%120%*150%B50%*100%C50%*50%50%*120%50%*150%DDBA个人业绩部门业绩示例（八）考核结果及考核结果如何来应用？（续）4、如何使不同的职位对组织承担大小不同的责任？例：DABBC个人业绩DC员工AC主管BC经理BC总监CC总经理最终业绩分公司业绩职位示例解决方法：AAAA80%*150%100%*150%110%*150%130%*150%主管30%*150%100%*150%130%*150%150%*150%总经理50%*150%100%*150%120%*150%140%*150%总监（经理）100%*150%C90%*150%100%*150%110%*150%员工DBA部门考核等级个人考核等级职位类别（八）考核结果及考核结果如何来应用？（续）5、考核成绩如何与报酬挂钩？例：系数挂钩法4.02.51.81.20.80.5奖金系数95以上90~9585~9080~8575~8070~75考核分数注：奖金基础为1000元例：等级挂钩法60%100%120%150%绩效工资挂钩比例（系数）DCBA考核等级示例（九）如何确定考核等级？2、排序法：根据分数多少进行排序例：DCBA等级后10%45~90%10~45%前10%名排序注：1、优点：以部门内人员进行比较而定等级，不论成绩好坏，都得排出名次，确定等级，具有内部激励性；

2、弱点：是一种一刀切的方式，可能部门内并没有业绩很好或很差的员工，但必然有人得A或D；1、区间法：按分数区间来确定考核等级例：DCBA考核等级70分以下80~7190~81100~91考核分数注：1、优点：根据考核分数确定等级比较公平；

2、弱点：绩效工资总额无法控制；示例（九）如何确定考核等级？（续）4、无等级：即直接将考核的分值作为与报酬和其他激励的依据例：0.95950.80800.71710.65650.531.001.201.35挂钩系数53100120135考核分数例：某员工绩效工资1000元，考核分数135分，绩效工资=1000×1.35=1350元注：1、优点：业绩怎样，便如何回报，员工较