6S实施、持续推进现场合理化改善实务培训教材

6S实施、持续推进现场合理化改善实务2课程内容安排①.6S实施要点与实施步骤②.6S有效促进合理化改善③.6S对生产异常追根究底④.6S识别和排除现场浪费⑤.6S管理推行的过程控制⑥.6S与JIT&TQM的关系6S实施与现场合理化导入16S的等级和目标传统6S的概念6S对改善的效益6S剔除现场浪费对6S认识的误区4工厂给您的第一感觉?整洁的工厂

脏乱的工厂1.6S的等级和目标51.6S的等级和目标反应级6S的目标：主管只要求现场保持整齐整洁，并一直依靠检查和奖惩来勉强维持现场的6S成果。过程控制级6S的目标：懂得从过程中的乱因来控制乱象，不必太多的清洁动作就能轻松控制6S的成果。系统化级6S的目标：人人都懂得举手之劳的威力，也愿意主动寻找再改进的机会，而且6S的对象逐渐从只针对“物品”做6S，扩大到针对“事情”、“动作”、“加工工艺”做6S。卓越级6S的目标：等待和寻找的时间、物料的库存几乎趋近于零，多余的加工、搬运动作和距离减到最低极限，形成一条无懈可击的JIT生产线。66S之间的关系第1个S整理第5个S安全第4个S清洁第3个S清扫区分“要用”与“不用”的东西保持美观整洁严格要求员工按安全标准作业将不需要的东西彻底清扫干净第2个S整顿（SEIRI）SEITONSEISOSEIKETSUSHITSUKE2.传统6S的概念和意义第6个S素养使员工养成良好习惯遵守各项规章制度SAFETY将要用的东西放置好并做好标识6个S的执行要点:1S正确的价值意识-----[使用价值],而不是[原购买价值]2S正确的方法-----[3要素、3定]+布局规划3S透明化、容易化-----环境维护、点检、污染源防治4S制度化及考核-----6S时间：稽查、竞争、奖罚5S目视化-----管理体制、隐患删除、安全环境6S习惯化-----晨会、礼仪守则2.传统6S的概念和意义86S(基石)Q品质C成本D交期S服务T技术M管理

企业方针、目标

支柱3.6S对改善的作用和效益9管理要与不要东西提高机器设备效率减少空间上的浪费减少时间上的浪费维持工作场所整洁养成良好工作习惯减少机器设备的故障率落实机器设备维修保养计划消除品质异常事故的发生提高产品品质及公司形象消除各种污染源提升人员的工作效能消除各种管理上的突发状况人格高尚养成人员的自主管理提高物品架子柜子的利用率降低材料半成品成品的库存做好生产前的准备工作缩短换线时间提高生产线的作业效率管理合理化!

整理

整顿

清扫

清洁

素养

3.6S对改善的作用和效益10？人机法环三不：不合理、不均衡、不节省1.制造过多的浪费4.待工待料的浪费3.搬运的浪费4.加工的浪费5.库存的浪费6.多余动作的浪费7.制造不良的浪费丰田7大浪费排除合理化明朗化

6S料4.6S剔除现场浪费115.对6S管理认识的误区■大扫除论——■没价值论——■突击论——■装修论——■约束论——■面子论——■意识论——■精英论——类别中国企业日本企业意识问题6S只是一种运动,对提升企业效益无实质性帮助6S是管理的基础，6S培养员工追求细节,追求卓越的精神,有效促进企业的质量文化。定位问题6S是卫生问题，与生产是两回事6S是现场管理之基石，6S做不好的企业不可能生产出高品质的产品。方法问题热衷于口号、标语、文件的宣传及短暂的活动(运动),认为6S是一种形式化的东西6S明确具体做法，什么物品放在哪里、如何放置、数量多少合适、如何标识等等，简单有效，且融入到日常工作中。使得每个员工必须约束自己的行为，久而久之就能实实在在地提升人的品质。中日企业对6S认识的差距:5.对6S管理认识的误区6S对现场异常追根究底26S创造改善的环境和条件整理整顿发现异常与浪费清洁清扫找到异常的源头素养彻底解决异常和浪费14不合理不均衡不节省整理、整顿、清扫、清洁、素养安全构筑企业强健的生产线与企业的体质!分析问题使用IE与QC等手法

发现问题

解决问题易1.6S创造改善的环境难152.精益6S的概念和意义整理人、机、物、地的组织化整顿流程的合理化安全预知排除隐患素养持续的教育训练清扫点检中发现异常清洁彻底解决问题16PDCA持续改进发现问题分析问题解决问题2.精益6S的概念和意义丰田的水龙头哲学!案例:精益现场6S改善项目表序号问题点问题性质问题图片对策说明改善图片责任人纳期纳期确认质量确认提前按时延期没干差中优1车间良品/不良品/待检品无完整标识整理重新隔离摆放,并统一标识张三2月1日√2部分车间半成品堆积；部分车间人员等待现象整顿重新调整产线平衡率李四2月1日√3货架上物品混放,分类标识不统一整理整顿重新分类，统一标识陈忠3月5日√2.精益6S的概念和意义18WORKSHOP:案例分析

顾问师至广州某机械厂辅导6S&TS16949时，发现仓库与车间物料与产品堆积如山，连通行都比较困难（部分材料和产品已长期呆滞）。顾问师询问主管，为什么不做整理整顿，主管回答说,“场地不够,做不了6S”

。顾问师现场稽核时发现部分该出货的产品未出货，该上线的物料未上线，近期不上线的物料成堆积压，上游部门生产的半成品塞满了车间与仓库走道。在车间和仓库现场，不同物品混装在一个容器内，部分物品未按使用频率高低进行摆放；经常发生急着要用的东西找不到，一人寻找，一人等待的现象……

请问，如何在该企业的仓库有步骤的推行6S活动？6S识别和排除现场浪费3整理实施的JIT技巧整顿实施的可视化管理清扫实施的扫除浪费清洁实施的异常点检安全实施的预知训练素养实施的持续改进201.整理:根据JIT原则,只留下需要的物品、需要的数量、需要的时间。实施方法实施原则要点1.分类2.红牌作战3.定点照相1.抽屉理论2.樱桃理论3.老鼠螳螂法则断然清除不需物品（三问：是否要用，是否经常要用，数量是否过多）。作用1.提高作业效率2.腾出宝贵空间1.整理:JIT实施21整理的推进要领暂时不用，长期不用，随时使用的物品要区分。常用品—经常使用，马上就用的物品。非急品—有使用价值，但频度很小的物品。不用品—没有任何用途，即要废除的物品。要有勇气敢于抛弃可有可无的不用品。整理的推进步骤现场检查—注意发现死角区域。区分整理-客观“需要”与主观“想要”。清理不要品把握使用价值与购买价值。处理不要品-适合恰当的方法导入。循环整理-今天的必要品，明天的不必要品。增加现场空间时的思考方法：先做整理活动；是否有不用品占据空间；整理后的场地是否已满足了您的工作需要。1.整理:JIT实施序号使用类别使用频率放置场所处理方法1常用数次/小时就近（工作位置）触手可得2常用数次/每日就近（工作位置）工作区内3少用数次/每月公用区域车间内4很少用数次/2-12月集中区域分类管理5极少用＜1次/年待处置区废弃,变卖①.物品放置的JIT技巧:1.整理:JIT实施序号寻找类别寻找状态寻找结果寻找评价1立即找到立即可以使用数量刚刚合适优2数量太多可以3长时间找到可以使用数量不够遗憾4下班了还是问题5长时间找到不可使用不良品无效劳动6很长时间没找到订购后又找到浪费7长时间需要的物品没有紧急订购高成本①.物品放置的JIT技巧:1.整理:JIT实施非必要物品处理清单序号物品名称型号规格数量金额不要原因责任部门主管部门处理意见财务意见备注123456789申报人：申报单位审核：主管部门审核：财务审核：1.整理:JIT实施②.人与物结合的三种状态(定置管理):类别解释举例说明自我对照A状态人与物处于立即结合并能发挥效能的状态B状态人与物处于寻找状态或尚不能很好发挥效能的状态。(为使人与物达到结合还需要进行整顿)C状态人与物失去联系的状态1.整理:JIT实施②.人与物结合的三种状态(搬运方便示意图):

放置状态与搬运方式搬运方便系数01234状态说明散放于地上，需经装箱、抬起、装车才能运走装入容器,需抬起装车后,才能运走容器放在垫板上,可用叉车直接运走装入车内一推就可以运走利用滑道或传送带,一放上即能运走搬运难易难

易1.整理:JIT实施27案例:某五金厂机加工车间改善前1.整理:JIT实施案例:某轮毂制造车间改善前6518

半成品存放处

半成品存放处

热处理半成品存放处

半成品存放处

钻孔半成品存放处1312111098

机加工14

半成品存放处15检查点16

成品存放处17

熔铸炉

铝锭存放处

成品仓库半成品存放处7

X光检查半成品存放处

压铸设备

半成品存放处

检查点2341

建筑外墙

1.整理:JIT实施1.整理:红牌作战6S活动问题票发行编号:部门(分厂):区域名组长督导员发行日要求完成日问题种类问题描述：对策说明：问题分类标准：A：立即整改B：1天内整改C：3天内整改D：1周内整改E：2周内整改F：2周以上整改Y②问题票基本活动流程

问题票活动准备和动员现场巡视贴问题票

问题点登录

是否难点问题

指定难点问题实施计划

揭问题票

难点问题对策实施

一般及对策

揭问题票

效果确认

问题票一定要加以登录1.整理:红牌作战N①案例:某企业红牌作战结果车间问题点已解决未解决解决率装配车间5105001098%机加工车间425420599%冷作车间6235606390%制造部办公室1817195%材料仓库143141298.5%油化调试5554198%外协检查区41410100%总计181517338295.5%1.整理:红牌作战红牌发放回收登记表:发行序号区域场所问题性质发行时间要求实际6S办效果确认处理意见发放签收备注完成时间按时延期OKNG1234567891.整理:红牌作战33实在太不好意思了，大家来一起整理它。这样好多了,再接再厉！1.整理:定点摄影

案例分析某企业的老总决定在自己的企业内推行6S管理。但是，推行三个月之后发现效果并不好。于是，这位老总决定向专家求助。6S管理专家到现场后发现,这家企业确实使用了“定点摄影”:企业的车间、职工食堂内密密麻麻地贴满了上百张照片。但是，每个员工经过的时候也仅是看一眼就走了。您认为这家企业在6S管理推行过程中存在什么问题？该企业对定点摄影的运用为什么效果不好

？如果存在问题

，应该如何改进？请简单叙述您的想法。1.整理:定点摄影352.整顿:地方不够,东西摆不下,怎么做整顿？实施方法实施原则要点1.定位、定品、定量2.看板管理3.颜色管理4.定置率检查彻底进行整理，确定放置场所，规定放置方法，进行标识整顿员工不同意见是推行6S的第一步目的1.可视化的现场2.缩短寻找时间2.整顿:流程的合理化36Location场所SEITONMethod方法Indication标识

整顿的“3要素”

(“3ELEMENT”FORSEITON)

场所：指定放置场所，消除寻找（场所编号，如丰田例）方法：设计存放方法，易于取放（先进先出）标识：明确物品类别，避免混用（标签、指示牌使用）2.整顿:流程的合理化37整顿的推进步骤现状把握：查找原因，追根寻源。物品分类：分等化路，制定标准。定置管理：推行三定，强化标识。实施改善：现场现物，定置要求。整顿的“三定”原则定品-所有物品任何人都知道是什么。定位-所有物品都有自己的位置，任何人都能找到。定量-所有物品任何人都能知道多少。2.整顿:流程的合理化38序号作业项目明细内容类别标准时间1走路3步到C5区去拿物料搬送作业2.15秒2弯腰用右手拿1个上盖手工作业2.43秒3在C5区再走一步到下合放置处搬送作业0.72秒4弯腰用左手拿1个下合手工作业2.43秒5走路4步到超声波熔结设备处搬送作业2.86秒6左手将下合放到超声波熔结设备上手工作业1秒7右手将上盖放到超声波熔结设备上手工作业1秒8用超声波熔结设备熔结机械作业4秒(设备时间)合计本工序标准时间16.59秒本工序5次实测时间平均24.23秒案例1:生产流程改善前:2.整顿:流程的合理化39表称别针的制作日期

年月日作业名流向机号距离时间人员工种记号M米分钟人1材料切断为别针大小切断机6012搬运起重机20523材料测定.大小检查双脚规1024暂时放置于一旁工作袋7025搬运起重机10326外径研磨研磨机1517搬运起重机20528外径测定双脚规529搬运起重机205210向针头的套入检查10211搬.运起重机154212暂时放置于一旁60113保管仓库合计13工程2回5回3回3回85M252分21人(75分钟)(22分钟)(25分钟)(130分钟)记事所属作成者切断机研磨机检查台检查台仓库套入检查台平面流向图案例2:「别针制作」流程改善前案例3:生产流程(人机工程配合)改善前:工序作业人员机器作业内容时间（分）时间（分）作业内容准备零件1.81.8等待安装零件11被装上零件等待44加工卸下零件11被卸下零件检查、修整、放零件22等待稼动率59.1%…2.整顿:流程的合理化41风扇工作正常

红绿灯红灯停绿灯行目视管理:通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法，强调使用颜色,达到“一目了然”的目的。2.整顿:可视化管理422.整顿:可视化管理

目视管理的方法432.整顿:可视化管理2.整顿:可视化管理案例:6S活动园地的可视化管理45温度计压力表2.整顿:可视化管理案例:机器仪表的颜色管理目视管理改善计划书：项次12345问题点墙壁底部易受污染,影响美观。因作业区门户开放式,人、货走动复杂，影响工具的定位。作业区与通道混杂。库存顶针集中放在塑料袋内，不但顶针受损，也会影响到拿取。铁床作业时常需花时间找工具、刀具、量具、油盖。对策新厂在规划时,地面算起1米以下部分改漆深咖啡色，以上部分及天花板则漆白色新厂规划时,两部门之间用木门隔开，门的上方作空，以利天车行走。新厂规划参观步道及作业步道，前者漆浅绿色时，后者漆深绿色。作业区分成备料区、研磨区、加工区、铣光区、钳工区、合模区、拆模区、模件区、工具区制作库存顶针放置区，以颜色及刻度看板来管理顶针的直径、长度和数量铁床床台边制作帆布袋，用来存放梅花扳手、夹头板手、油盖、橡皮槌。铁床后设一工作桌,用来存放量表、卡尺、计算器、夹筒。执行人经费预估3000元（买漆）3000元（买塑料板）2000元完成日期11/3011/3011/3011/3012/05备注2.整顿:可视化管理47看板制作的要点有哪些？看板除了美化现场外,还具有哪些作用?请简述您的观点。WORKSHOP2.整顿:可视化管理①.颜色线条的标准②.空间地名的标准③.通道地面的标准④.设备电器的标准

⑤.物品材料的标准⑥.工具器具的标准⑦.安全警示的标准⑧.外围环境的标准

⑨.办公部门的标准⑩.管理看板的标准

6S实施可视化管理应用案例:2.整顿:可视化管理493.清扫:某员工在车间摔倒,地面有油,如何处理？作用1.降低机器故障率2.减少品质异常3.维持作业区清洁实施方法实施原则要点1.划分区域明确责任2.清扫方法标准化3.根据对象准备工具4.定检管理5.每天清扫5分钟清扫意识上的偏差、清扫马虎的工作习惯、清扫现场七大浪费、清扫现场异常，日事日毕，日清日高。干部带头完全彻底不留死角

3.清扫:排除浪费与异常50清扫的推进步骤准备工作

教育员工，决定担当者，清扫工具。从我做起

自己动手，清扫工作岗位的一切灰尘。清扫与点检

设备的点检，保养，润滑及问题点。处理问题

在清扫中发现的问题点，马上解决。查找脏污源

跑、冒、滴、漏的根本解决。区域责任

划分区域，定岗定责。制定基准

确定对象、方法、工具、重点、周期、担当者。人造环境，环境育人3.清扫:排除浪费与异常516S区域责任者值日检查内容电脑区陆小凤OA机器是否保持干净，无灰尘检查区张朝阳作业场所、作业台是否杂乱、垃圾桶是否清理计测器区张衡计测器是否摆放整齐，柜面是否保持干净，柜内有无杂物休息区华安地面无杂物，休息凳摆放是否整齐治具区华安治具摆放是否整齐，治具架是否保持干净不良品区薛丁山地面无杂物，除不良品为其它零件和杂物存放零件规格书放置区薛丁山柜内零件规格摆放整齐，标识明确文件柜及其他周文斌文件柜内是否保持干净，柜内物品是否摆放整齐备注：①.此表的6S区是由责任人每天进行维护;②.下班前5分钟开始;③.其他包括清洁器具放置柜、门窗、玻璃。建立清扫基准和制度:除了责任到人外，还需要建立一套清扫基准,制订一份清扫的制度,促进清扫工作的标准化，以确保职场的干净整洁。3.清扫:排除浪费与异常从事后型3S到预防型3S:不产生不要物不要物从哪里来？为什么要丢弃它？

取放容易

为什么会混乱？

没有脏污脏污从哪里来？为什么要丢弃它？清洁的高级阶段

无反弹的3S—预防3S—舍弃了不要物

放置了物品

清扫了脏污3S的习惯化—事后3S—

清洁的初级阶段放置了不要物

放置了物品

产生了脏污3S的习惯化—没有3S—

清洁的前阶段3.清扫:排除浪费与异常53清扫—要彻底的消除污染源3.清扫:排除浪费与异常

学员自检:为什么员工习惯把清扫当做大扫除？54五个为什么方法

TheFiveWhyMethod发掘原因的最有效方法之一，就是持续地问“为什么？”直到找到问题的原因为止。此过程有时亦称为“问5次为什么”因为问了5次为什么，就很有发掘问题原因的机会。3.清扫:排除浪费与异常55这两台设备太近了，人也过不去，怎么检修呢？底下装个轮子，可以拖出来清扫嘛！维修中3.清扫:排除浪费与异常56

灰尘附着氧化锈蚀脱落部件变形

故障松动断裂3.清扫:排除浪费与异常设备日常点检表:序号类别点检项目标准/方法/工具周期1234567893111出泥段链条检查是否缺润滑目视开机前22-1检查压缩空气第①点压力4kg-6kg/目视开机前136真空泵传动轴检查能转动/手扳动开机前147冷却水管是否漏水否/目视开机后158-1混练部分是否有异常声响无/倾听开机后2210-4粗练第①点加润滑油油枪开机后242-2空滤第①点排水放水/4H13:00272-8空滤第④点排水放水/4H13:002811-1运输带①是否有异物无/目视下班前3413检查冷却风扇滤网清洁/清洗每周一次点检者:A:张三B:李四C:王五D:陆狗3.清扫:排除浪费与异常车间6S清扫点检表：区域清扫部位要点/目标/工具周期123456783031地面表面保持清洁,无污垢、碎屑、积水等9：00地面无破损9：00摆放物品定位、无杂物，摆放整齐无压线9：00墙/天花板墙面保持干净，无不要物，贴挂墙身物品整齐合理12:00开关、照明干净无尘，下班关闭电源14:00………责任人:张三:A；李四:B；王五:C工段长/业务组长签字确认：注：每天上午9：00由责任人确认，合格在相应栏内打“√”，不合格应立即整改；不能立即整改，先划“×”，待整改后归零记入划“⊙”。3.清扫:排除浪费与异常59案例:6S责任区域划分3.清扫:排除浪费与异常604.清洁:6S稽核员应具备什么能力与性格？目的1.巩固前3S成果2.标准化的基础实施方法使用工具要点1.三不原则：不恢复、不制造、不扩散脏乱2.管理标准化、操作标准化、工具标准化1.照相机2.录影机3.检查表检查评比持续开展坚持不懈4.清洁:彻底解除污染源61清洁的推进步骤：持续整理整顿制定检查标准全员教育培训

检查、评价、竞赛持续地改善6S效果看得见，持之以恒是关键4.清洁:彻底解除污染源62案例:海尔集团的6S大脚印4.清洁:彻底解除污染源63案例:通过清洁降低产品不良率某公司马达生产线近来不良率直线攀升，主要原因为直径0.05mm以上的灰尘进入马达旋转的部位导致马达不运转,对生产线连续6天的清洁结果进行整理，发现一条生产线一天附着的直径0.05mm以上的灰尘数量达到900多个（见下图)。后来，通过对污染源彻底清洁后，一条生产线的灰尘降低到10个以下,马达混入灰尘的品质问题得到了彻底的解决。1-Sep2-Sep3-Sep4-Sep5-Sep6-Sep10007507502500灰尘数量树脂屑铁屑纸屑合计其他焊锡渣4.清洁:彻底解除污染源生产线灰尘数量图64粘附异物导致铣床数控设备的印刷线路板接触不良产生故障。■故障现象：①.机器主轴不旋转。②.圆弧切削变为直线。③.切削进给不动作。■原因分析：①.控制系统没有发出指令印刷线路板导通不良。印刷线路板的接触部分导通不良。②.印刷线路板粘有异物的原因是粘在换气扇上的油滴和异物落下。■处理内容：①.追加清洁检查基准,每6个月清洗一次换气扇和印刷线路板。②.与生产技术部共同商讨,是否在空气入口装上过滤器,并把换气扇与印刷板分开(隔开)。③.印发保全表,在今后的设备中加以改进。案例:通过清洁降低设备故障4.清洁:彻底解除污染源65查检表的设计与使用：①.检查表使用的时机：是在6S活动告一段落后才予实施。②.定期更新检查表的项目：检查表上的项目要随着6S运动执行过程、工作单位现况等而改变，不可以同一套用到底，否则看不到需要改善的项目变动的历程。③.查检表须明确6S重点区域部位，分数权重依主次决定。④.查检表须作为员工培训的重要教材。WORKSHOP:查检表设计演练4.清洁:稽查与奖惩基本方法:设定基准参数(0.9～1.10),采用比较法确定各项活动系数。1.K1：整理、整顿困难度系数。考虑物品重量、场所面积、设备新旧程度等。2.K2：清扫面积数。面积比率=责任区面积数÷6S活动面积数3.K3：清洁人数系数。人数比率=区域员工人数÷6S活动总人数。4.K4：素养人数系数,主要参照该组的人数比率（与K3一样）。5.K5：安全、节约程度系数。程度比率=责任区劳动强度÷全厂劳动强度。最后，加权系数K=（K1+K2+K3×K4+K5）÷

4实际分数=“7S活动检查表”所得分数×加权系数面积比率0.1以下0.1-0.20.2-0.40.4-0.50.5以上K211.021.051.071.10人数比率0.1以下0.1-0.20.2-0.40.4-0.50.5以上K311.021.051.071.10程度比率0.100.120.130.140.15K51.011.000.990.980.976S评分各项加权系数确定方法:4.清洁:稽查与奖惩竞赛单位优胜赛优秀奖达标奖未达标倒数二倒数一名额1名1名不限不限1名1名牌匾优胜优秀达标仍需努力生产区150元/人100元/人50元/人-50元/人-80元/人-100元/人办公区80元/人50元/人无-50元/人-80元/人-100元/人案例:某企业6S活动奖惩机制4.清洁:稽查与奖惩N0奖励名称奖励对象数量奖金1最佳组织奖推行小组1500元2创意奖个人2100元3进步奖班组1300元4先进个人全员3100元5最佳看板车间/每月1次2100元6温馨奖班组1150元案例:某企业6S活动奖惩机制4.清洁:稽查与奖惩694.清洁:稽查与奖惩706.安全:有了安全不见得有了一切,没有安全就没有了一切。作用1.要求员工遵守安全规程2.确保事故发生率为零实施方法实施原则要点1.安全危险预知训练2.安全隐患风险评价3.切断事故灾害连锁4.三级安全教育培训1.采用防呆法改造安全隐患;2.标准化作业要求严格遵守;3.安全警钟天天敲响防止员工麻痹思想。事前掌握工作过程中的潜在危害因素，是确保零事故的基础。5.安全:预防胜于治疗71安全管理严格是第一要义。管理的无情就是对员工最大的有情，管理的松懈就是对员工最大的伤害。

——王玉科5.安全:预防胜于治疗72

安全事故失效机器布置不当操作布置不当安全管理计划指示不周未获指示程式不安全缺少守则员工对安全规则指示错误未强制执行

充塞拥挤

堆积不当

工厂管理材料横置教育不当教育训练不重视

工伤事故分析鱼骨图管理标准环境通气不良温度太高工作环境光线不足更改移去防护器未设设计不良保养不良制造不良不足机器设备

其他太滑不平安全门不当无安全门建筑操作者缺乏经验无知思想不集中不注意

注意力分散

态度干扰他人嬉戏

纪律不遵守规则衣袖过长未戴劳保用品服装

鞋跟过高

暴躁家庭烦扰情绪怠惰易激动疲劳有病身体状况身心缺陷衰弱技术欠佳判断错误5.安全:预防胜于治疗事故的分析－安全分析表5.安全:预防胜于治疗745.安全:预防胜于治疗75请说明有哪些危险?案例:岗位危险预知训练:5.安全:预防胜于治疗76案例:工件取放安全隐患整改前5.安全:预防胜于治疗77工业安全隐患风险评价表

序号活动点/工序/部位涉及部门危险源及其风险风险级别评价是否重大风险备注事故发生的可能性事故后果的严重性风险级别1化工品仓库仓库火灾、爆炸CⅠ3级√2点胶工装装配车间使用易燃品CⅠ2级×甲苯3波峰焊炉SMT车间高温物体、产生铅烟，人身伤害、职业病AⅢ2级×4焊机SMT车间产生铅烟、职业病AⅢ1级×5叉车装配车间仓库车辆伤害BⅡ3级√6…说明：①.事故后果的严重等级:Ⅰ严重伤害，出现多人伤亡；Ⅱ一般伤害，人员严重受伤，严重职业病;

Ⅲ轻微伤害，人员轻微受伤，轻微职业病。

②.事故发生的可能性等级:A很可能；B极少；C不可能。③.风险级别等级:5级极其危险,不能继续作业;4级高危度,要立即整改;3级显著危险,需要整改;2级一般危险,需要注意;1级稍有危险,可以接受。5.安全:预防胜于治疗785.素养:人造环境,环境育人。作用1.让员工养成习惯2.营造良好氛围实施方法实施原则要点1.机会教育2.专业训练3.天天教育5分钟4.时时6S,事事6S1.打招呼是素养的第一步；2.以培训为起点,以习惯化为终结；3.素养培养必须配合奖惩。教养体现于细节，细节体现出素质。自检:你会捡起地上的一张纸吗？6.素养:持续的教育训练随着6S活动深入,员工的心态逐渐发生变化：从“环境不好不关我事”

“自己的环境自己维护”从“只管硬件，只比条件”

“不比硬件、只比管理”从“习惯工作在脏乱的环境”

“动手改善身边的环境”6.素养:持续的教育训练806S的根本目的是提高人的素质：海尔总裁张瑞敏关于人的品质有一段精彩的论述：“如果训练一个日本人

，让他每天擦六遍桌子，他一定会这样做；而一个中国人开始会擦六遍，慢慢觉得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了”

,“中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点

，天长日久就成为落后的顽症”。提个醒：①.简单的事情天天做好就不简单，容易的事情天天做对就不容易。②.把小事做细，把细事做透。精细才能精确，精确才能精益。■案例研讨：张总为什么能使6S坚持这么久？■学员自检：6S推行能否靠员工的自动自发？6.素养:持续的教育训练81■提案活动的作用:

①.培养作业员的问题意识和改善意识。

②.创建文明健康积极进取的企业文化。

③.改善员工发现问题解决问题的能力。

④.改善员工工作环境，促进员工满意。

⑤.引导员工细节中消除浪费降低成本。

■学员自检:提案对主管、员工的效益?6.素养:提案改善活动展开82部门提案件数的竞赛优秀事例展示报告会改善活动园

地的制作个人提案件数龙虎榜 * 资料来源： 开展各类评比与展示活动:6.素养:提案改善活动展开范围

类别内容与要求评比期奖金奖状部门（直接、间接部门各评选１个）人均改善点数龙虎榜人均点数值：２点以上（含２点）间;１.５以上（含１.５点）月度各项目实际奖励金额详见附表13《TPM发表会奖金结构图》颁布相关名誉奖状人均改善件数龙虎榜８级件数比率不超过０.５％以上（不含０.５％）年度参与率龙榜平均参与率３０％以上年度除颁布相关名誉奖状外，可优先参加TPM举办的相关活动个人提案之星社内提案总点数ＮＯ.１年度最佳发表奖根据《发表评价表》附表１２由各部门评委评出每期一次发表会最佳新人改善奖入社１年以内的员工可参与评价（含１年）年度最佳管理推进担当奖ＴＰＭ室总结认定颁布相关名誉奖状提案年度优秀课题发表年度改善交流会评选环境保护奖环境改善方面影响较大创意奖TPM室总结认定水平展开奖特别改善活动奖“生产性向上”挑战奖具体参与办法及评价请参照T—标—008颁布金、银、铜牌名誉奖状提案改善的评价标准:6.素养:提案改善活动展开等级综合得分点数奖励额度备注特级≥96150300元董事长表彰1级86～95100200元TPM推进室2级76～8550100元3级66～753060元4级46～652040元5级31～451020元6级21～30510元7级6～2012元8级≤5分or无积极意义的提案不予表彰水平展开※如提案属同一思路水平展开的，评6级以上的按评级低2级奖励。提案改善的奖励标准:6.素养:提案改善活动展开85

脑力激荡法的应用：

1.不要批评别人的意见;

2.欢迎奇特新颖的构想;

3.不突出强调个人表现;

4.注重数量而不是质量;

5.讨论中不要立即评估;

6.讨论时全员参与发言。

6.素养:提案改善活动展开86提案改善案例6.素养:提案改善活动展开经营者(总经理)的6S职责1.确认6S活动是公司管理的基础2.参加6S活动有关教育训练与观摩3.以身作则,展示企业推动6S之决心4.担任公司6S推动组织之领导者5.仲裁有关6S活动检讨问题点6.掌握6S活动之各项进度与实施成效7.定期实施6S活动之上级诊断或评价工作8.亲自主持各项奖惩活动,并予全员精神讲话6.素养:6S推行各阶层的职责部门主管(车间主任)的6S职责1.6S地图制作与6S责任区域的划分2.6S查检表的制作与宣传、培训3.培养员工6S的实施方法并带头执行4.6S目视化工具(看板、颜色标识)的制作与实施5.监督员工实施每天3分钟6S,每月30分钟6S6.监督员工按规定位置放置物品7.每日及时处理班组内不需要的物品8.积极配合6S的各项稽核9.对6S不符合项做出改进与预防6.素养:6S推行各阶层的职责作业员(工人)的6S职责1.及时处理不要物品并集中于规定场所2.在规定地方放置物品,保持工作场所的整齐3.清扫自己的责任区域,保持工作场所的清洁4.按工艺标准作业,杜绝不良品的产生5.按规定做好设备工具的维护保养,避免故障产生6.按规定穿戴劳保制品,美化好仪容仪表7.注意礼仪,有效执行“微笑”与“打招呼”活动8.主动参与班组提案改善活动,做好自主改善6.素养:6S推行主管的职责6S管理推行的过程控制46S管理推行的10个步骤6S保障ISO9000的运行6S提升TQM的品质管理6S保障TPM的高效实施6S促进JIT的现场改善6S创造优秀的企业文化1.6S活动的推进步骤阶段性推进实施内容6S推进阶段备注1234计划（Plan)1.6S推行组织的建立准备阶段1.建立示范区;2.树立全员信心。①.6S推行整体规划检讨制定②.6S宣传、教育训练③.制定实施办法方案④.示范区选定及示范区整理整顿⑤.三级早会制度⑥.破冰行动——誓师大会实施（Do）2.整理、整顿实施示范阶段1.全面实施6S;2.全员参与现场改善。①.全厂整理、整顿展开”洗澡“活动②.定置方法与定点摄影指导③.红牌作战④.区域责任制度阶段性推进实施内容6S推进阶段备注1234检讨(Check)3.目视管理的导入全面展开1.考核制度的建立;2.目视现场管理①.设备清扫的实施②.管理看板、目视管理应用③.安全巡查制度的实施4.考核评比标准的制定①.考核评比制度②.纠正、统计、评价③.领导巡视、现场巡查的实施改善(Action)5.现场维持改善改善提升巩固成果,建立现场基石。①.污染发生源及困难处改善方法实施②.QC手法和IE手法的运用6.阶段小结检讨及制度化①.创意改善制度导入②.各种规范制度建立与完善1.6S活动的推进步骤各阶段推行的重点:第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段方法工具培训学习定点摄影宣传看板样板观摩寻宝活动红牌作战目视管理看板管理污染源防治考核评分点检制度责任区域洗澡活动合理化建议发表制度吉尼斯记录主导方式支援指导引导促进关键1.6S活动的推进步骤(一)

形式化阶段主要是指在推行6S活动的初级阶段,为了达到某种效应,而开展了一些表面工作,例如,清扫设备(二)

行事化阶段将6S活动当成日常工作中的一部分,由于长期坚持前4S工作,使6S活动成为日常工作的自觉行为(三)

习惯化阶段

由于将6S活动当成日常工作中的一部分,使员工形成了自觉开展6S活动的行为,从而习惯化(四)

文化阶段文化阶段是推行6S活动的最高境界,将推行6S活动当成企业文化的重要组成部分1.6S活动的推进步骤6S督导师应具备的能力●6S基础知识●标准化方法●目视化管理●看板管理●JIT原理●ISO9000品质系列知识●ISO14000环境系列知识●ISO18000职业健康系列知识●相关国家标准●行业标准●熟悉工艺●产品特点分析技能●组织策划●宣传技能●整改记录●红牌作战●跟进能力●奖惩激励技能●总结能力●引领者●服务者●指导者●监督者

知识

技能

心态2.6S活动的推行技巧6S督导师的“五大盲点”:★不知：不明白改善为何物，只做要求，而缺乏指导★不觉：没有发现和分析问题的能力★不愿：不愿意或不尽力改善★不能：无权改善，无法干预★不力：改善能力不足，改善方法不好,导致改善力度不够，不能坚持下去2.6S活动的推行技巧972.6S活动的推行技巧推行6S活动必备的几种态度:■誓死达成■上屋抽梯■领导挂帅■兴师动众■吹毛求疵■追求完美982.6S活动的推行技巧■宣传造势—看板■破冰行动■样板观摩■定点摄影—图片巡展■领导亮点、暗点观摩■透明化■报告与表彰制度■吉尼斯记录99清洁

素养

安全整顿

清扫

整理推动管理水平提升3.6S活动的持续推动6S是一服日本的“中药”，只要认真的“煎”，慢慢的

“喝”，长期坚持下去，企业就会体现一种超凡的活

力和希望。6S活动3.6S活动的持续推动1016S活动成功的要领：■硬件（目视管理、定置管理、形迹管理、红单作战、摄影作战、防呆法、污染源预防、

IE方法）。■软件（追求细节、追求改善、追求卓越的企业文化是否成功塑造）。■6S活动要软硬兼施,但关键是要不断对软件升级(始于培训，终于培训）……■6S活动要中西药结合,中药医治思想即治本,西药医治浪费即治标,但更多要员工服用中成药(既治病又补气）……

■6S活动要高低压一致,否则容易断电,变压的方式即高、中、基层经常沟通共识。3.6S活动的持续推动102学员分组研讨如何使6S能得以持久永续的运行？请分组研讨具体可行的解决方法！3.6S活动的持续推动103

许多年前，一个年轻人来到一家著名的酒店当服务员。这是他涉世之初的第一份工作，因此他很激动，暗下决心：一定要竭尽所能，不辜负父母的期望。没想到的是在新人受训期间，上司竟然安排他洗马桶！从那以后，他变得心灰意冷一蹶不振。在这关键时刻，同单位一位前辈及时地出现在他的面前，她什么话也没有说，亲自洗马桶示范给他看。等到洗干净了，她从马桶里盛了一杯水，当着他的面一饮而尽！她用实际行动告诉他：经她洗过的马桶，不仅外表光洁如新，里面的水也是一干二净的。从此，他脱胎换骨成为一个全新的人；从此他的工作质量达到了无可挑剔的高水准，终于有一天，他也可以当着别人的面，从自己洗过的马桶里盛一杯水，眉头不皱一下地喝下去。后来，他成了世界旅馆业大王，他的事业遍布全球，他的一切成就都得益于他永不停顿、永不满足的创造与卓越的行动。他就是康拉德·N·希尔顿。这个故事在美国妇孺皆知，成为诠释追求工作卓越精神的最佳典范。如果你只是为公司工作、只为公司的薪水工作，那么你能做到的只是去洗马桶；如果你不仅为薪水工作，还为自己工作，把公司的事业当成自己的事业，即使你去洗马桶，也是一个最优秀的洗马桶者！在这种力量驱动下的人，他们永远保持最旺盛经典案例:就算一辈子洗马桶，也要做一个洗马桶最出色的人！4.6S活动的持续推动104的工作热情、最忘我的工作态度，他们就成为每个组织和机构最欢迎的雇员、每一个公司最欣赏和重用的人才。美国之所以成为经济强国，可以毫不夸张地说这主要归功于美国的每一个组织，每一个角落处处充满像希尔顿那样具备超乎寻常的“精神力”的人：他们在别人都放弃时仍努力不懈；在所有人都认定事不可为时仍殚精竭虑；他们不仅仅维持工作或恪尽职守；他们更深入内在，寻求更多的东西。他们工作是为了内心的满足，他们因为满足而愿意全力以赴，他们愿意为了工作与企业一同成长；他们在没有其它外力的刺激下从内心照样迸发出激情，他们这样做只是为了让自己能做得更好。而上帝总是这样奖励他们：他们不为工作而工作，但最后他们总是能从工作中得到最大的回报。我们称他们为“优秀”，也可以称他们为“自动自发”、“自觉自愿”。他们把最简单的事坚持每天都能做好，所以做到了“不简单”；他们在平凡的岗位上创造了超越岗位的业绩，所以做了“不平凡”。4.6S活动的持续推动经典案例:就算一辈子洗马桶，也要做一个洗马桶最出色的人！1056S运动(土壤)ERPTQMJIT

ISOTPM企业4.6S与其它管理工具的关系IE106无论是ISO9000、TQM、TPM、JIT，都需要进行细化、定点、定容、定量等现场管理,而6S管理是现场管理的基础。因此，6S管理是其它管理的必要前提,有效的推行6S活动,将会使企业更具竞争力。永远有更好的办法！4.6S与其它管理工具的关系107项次检查项目得分检查状况1通道状况0有很多东西，或脏乱1虽能通行，但要避开，台车不能通行2摆放的物品超出通道3超出通道，但有警示牌4很畅通，又整洁2工作场所的设备材料0一个月以上未用的物品杂乱放着1角落放置不必要的东西2放半个月以后要用的东西，且紊乱3一周内要用，且整理好43日内