【财务共享模式下集团公司费用精细化管控研究7600字】

财务共享模式下集团公司费用精细化管控研究目录TOC\o"1-2"\h\u25073引言 28055一、企业财务精细化管理概述 213589（一）财务共享模式的概念 28855（二）企业财务精细化管理的涵义和特点 217455（三）企业财务精细化管理的作用和意义 3383二、财务共享模式下企业财务精细化管理构想分析——以A集团为例 3503（一）公司概况 315175（二）公司财务管理现状 329537（三）公司基于管理会计财务精细化管理的具体措施 48804三、财务共享模式下企业财务精细化管理存在的问题 517687（一）管理层对精细化管理重视程度不足 527835（二）管理会计工具利用不够全面和规范 510692（三）精细化管理信息处理能力不强 627968（四）精细化管理专业人才匮乏 612213四、财务共享模式下企业财务精细化管理的具体构想 72953（一）明确发展战略，提高管理层对精细化管理重视程度 728835（二）强化管理层对管理会计的认识，加强预算管控 728927（三）构建多维度的信息系统平台 821663（四）加快精细化管理专业人才的培养 824723结论 9摘要随着互联网的普及和市场经济的飞速发展，完善财务管理的重要性日益突出。众所周知，企业的发展，财务管理是企业经营活动的核心，良好的财务管理可以保证企业的经济效益，保证企业的可持续发展。企业财务管理水平的提高，需要以管理会计为起点的精细化管理，并制定相应的精细化管理措施来精细化财务管理，使公司能够以最低的成本获得最大的收益。因此，基于管理会计的精细化企业财务管理的概念极为紧迫和重要。本论文共分为四个部分。文章的第一部分简要介绍了公司财务的精细化管理；第二部分，以A集团为例，对该公司基于管理会计的企业财务精细化管理构想进行了较为深入的实例分析；第三部分是进一步探讨和分析基于管理会计的公司精细化企业财务管理中存在的问题。最后，基于管理会计的企业财务精细化管理提出了自己的具体思路和建议。关键词：管理会计财务精细化财务管理构想引言提出精细化管理的概念已经有70多年的历史了。精细管理的概念最早由日本丰田公司提出。随着精细管理的不断提升，相应的精细管理正在全球范围内实施。精细化管理是一种科学的管理模式，主要是为适应当今社会紧随经济全球化、信息全球化发展脚步的现代化企业的管理制度，通过分解企业日常运营的生产过程，在企业内部实施精确的计划，精确的控制，精确的决策和精确的评估，以最大程度地减少管理中占用的资源，有效降低管理成本，实现其价值的最深挖掘。1579一、企业财务精细化管理概述21907（一）财务共享模式的概念财务共享模式将会计、费用报销、应收款和属于不同分支机构的其他活动结合起来，形成了一个通用的金融服务中心，用于注册、计量和计量财务数据。财务共享服务中心是在对企业业务流程再造的情况下整合现在的业务职能，优化财务资源，使得企业的财务管理分工更加明确，更加规范和统一，极大地促进企业运营成本的降低，促进企业集团财务管理水平、经营效率和综合实力的提升。15103（二）企业财务精细化管理的涵义和特点1.企业财务精细化管理的涵义精细化财务管理是精细化管理的核心内容。它主要坚持以“细节”为出发点，将各项任务细分为各个岗位，针对每项具体任务制定配套的操作规程和具体实施指南，并对执行情况进行严格监督检查，扩大提炼使用范围。财务管理要对企业的日常生产经营活动，建立严格的财务监督控制标准，执行各项财务细则和具体功能，并全面贯彻全面的企业改进精细化战略。细化财务管理在理论上非常简单，但由于它需要“详细细化”，因此在工作中仍难以实际实施。2.财务精细化管理的特点归根结底，企业的生存和发展仍然体现在企业的利益上。精细化财务管理的目标是不断扩大财务管理的水平和垂直范围，深入挖掘企业生产经营活动的潜在价值，并为企业经营进行财务管理。这些活动带来的高附加值集中于确立“大财务”的概念，将精细的财务管理渗透到公司生产和经营活动的每个细节中，并最大程度地为公司创造经济价值。26177（三）企业财务精细化管理的作用和意义对于公司的投资项目，有必要进行全面的评估，对投资管理的事先决策进行完善，并注重合理的投资。无论是长期、短期，内部还是外部投资，都必须遵循公司的长期发展战略目标，以防止发展偏离。同时，在活动进行中和活动进行中，我们还必须坚持“精炼”的原则，以确保投资的保存和增值，不断提升投资效益。3733二、财务共享模式下企业财务精细化管理构想分析——以A集团为例8508（一）公司概况A集团成立于1999年，拥有两个生产工厂，是浙东地区最早从事汽车、摩托车、atv、赛车等各种机车管件总成、管件（接头）的开发和生产的专业厂家之一。公司主要产品有：不锈钢丝编织的高压管和管接头，液压制动软管，空气制动软管（航空高压软管），制动油管总成，PTFE管，气缸活塞，柱塞。26768（二）公司财务管理现状随着市场经济不断推进，企业经济管理复杂多变，使我国中小企业存在筹资、投资、利润等各方面的困难。目前，A集团在公司运营的过程中还存在很多风险和不确定性，所以在筹资方面，吸引外资进入企业发展是比较困难的。该公司近几年的资金筹集情况如下表2.1所示：表2.1公司2016-2020年募集资金活动产生的现金流量（单位：万元）项目20202019201820172016吸收内部投资收到的资金66.5235.0131.3826.1622.31通过借款收到的资金841.69435.90246.85153.03148.26收到与其他筹资活动有关的资金48.8251.2731.199.01现金流入小计957.03521.18309.52179.19179.58偿还债务所支付的现金346.93127.3155.6431.1425.49分配股利、利润或偿利息所支付的现金798.02547.4124.9895.386.2支付的其他与筹资活动有关的现金256.83112.0148.9138.6920.5现金流出小计1401.78787.72229.53166.13132.19筹资活动产生的现金流量金额-444.75-265.5479.9914.0646.39资料来源：《A集团2016-2020年报》从内部投资收到的现金和与筹款活动有关的现金相对较小。借款的大部分收益都是通过内部融资来实现的。造成这种现象的原因是，企业规模较小，银行贷款更倾向于大企业，这使得中小企业难以抵押和担保贷款，而且公司的融资范围有限，中小企业的股权融资门槛较高。而公司的内部融资将导致公司资金稀缺，缺乏后劲，依靠外部资源的补充将导致公司的负债增加。不合理的融资机制会增加企业风险，不利于公司的长远发展。28205（三）公司基于管理会计财务精细化管理的具体措施1.纵向财务精细化管理精细化财务管理是一个三维财务管理优化模型，其中包括财务管理功能升级的两个维度。首先要做的是对可以由财务管理直接控制的部分进行密集培养，例如资金管理，资本结构优化，固定资产和项目投资决策。资本分配管理的集中是A集团规模扩大后的调整。由于货币时间价值的存在，高度集中的资金管理带来的现金流优化可以直接为A集团创造更多的利润。由于A集团的收入构成和收入来源相对复杂，所涉及的服务数量庞大且分布在全国乃至世界各地，因此资金管理已成为该行业财务管理中的一个问题。资金是A集团运作的血液，A集团各业务部门的运作需要资金作为保证。财务管理的核心是适当的资金管理。A集团财务管理信息化建设的推进，为A集团资金的集中管理创造了条件。A集团在信息建设上投入了大量的财务资源，并先后从国内外知名厂商购买了各种财务管理系统，以确保公司资金的安全性和有效性。A集团的收入主要来自产品销售，占总收入的95％以上。销售主要通过三种渠道实现：自营、代理销售和友商等。2.横向拓展财务管理领域除了不断探索资金、负债和投资管理外，完善的财务管理还意味着扩大财务管理的范围，寻求会计和财务报表以外的其他事项的突破，使财务管理更加全面和全面，为企业战略有效实施提供支撑。由于公司的发展，开辟了越来越多的路线，管理变得越来越复杂，部门之间的利益冲突时有发生。很难从整体角度看问题。众多部门也增加了协调的成本和难度，如果不及时调整，将对A集团的发展产生不利影响。A集团决定进行组织变革，并成立了新的计划财务部门，包括法律事务，计划，新设备引进等职能部门，使财务部门在业务运作的整个过程中功能更加强大，管理更加精细。将法律职能纳入计划和财务部门后，A集团开始以财务资源为起点来完成部门内部的项目研究，设备查询，合同谈判和其他职能，并且还能够跟进合同执行进度。通过财务和法律事务的结合，A集团建立了基于合同的合规管理系统。该方法还将财务管理扩展到采购、生产、销售、售后等多个模块，消除了许多潜在的问题，避免了人为因素的不确定性对业务运营的干扰，并提高了科学可靠的业务管理性。32313三、财务共享模式下企业财务精细化管理存在的问题4184（一）管理层对精细化管理重视程度不足1.高层人员对于财务精细化管理的认识不足A集团成立至今已经二十多年的时间，从二十年前的小型企业发展成如今的中型企业发生了较大的转变，但是A集团管理层的人员还是以往相应的人员，在思想上还存在极大的不足。A集团存在明显的家族企业迹象。三名股东均具有亲戚，没有专业管理经验。因此，他们对精细化财务管理的了解不足，关注度也不足。2.传统管理影响精细化管理的推广A集团财务管理还是传统的管理方式，虽然近几年随着信息化技术的发展促进了精细化管理的发展，A集团也发生了相应的调整，但是A集团家族企业的特征较为明显，在精细化管理推广过程中收到一定程度的阻碍。精细化管理相关的问题较为明显，很多高层人员对于精细化挂了认识不足，重视程度不够，担心自身的利益受到损害，由于不愿执行精细化财务管理，因此难以发展精细化财务管理。25699（二）管理会计工具利用不够全面和规范1.管理会计工具的落后通过对A集团管理会计现状的分析，A集团目前使用的会计管理软件是金蝶财务软件。公司主要使用金蝶软件进行财务管理，但是金蝶软件已经很久没有更新了。金蝶金融的当前版本仍在使用。虽然本软件可以满足公司日常的一般使用，但是对于会计要求较高的管理层来说，2000版的金蝶软件仍然存在很多问题。例如，软件不够智能，其中很多需要手工统计汇总，另外还有附加的工具功能也极为有限，难以满足管理会计更加苛刻的要求。2.管理会计模式的单一A集团目前的使用的会计工具就较为单一，如今还使用金蝶金融，版本不仅没有更新，在财务精细化管理方面也存在极大的不足，精细化财务管理的问题日益突出。针对现有的管理会计软件，使用也不够全面，在财务精细化管理方面，利用现有的软件无法进行详细的计算，导致财务精细化管理的过程容易出现失误，对于企业财务精细化管理造成影响。5499（三）精细化管理信息处理能力不强1.精细化管理信息目标不明确企业的高级管理人员没有制定具体的管理会计信息化目标，这是因为企业最初没有实施管理会计信息化模型。而是因为，企业虽然建立了有关管理会计信息系统，但其价值没有得到充分的利用。在管理会计信息系统中，如何建立相关的管理会计工具仍是未知的。例如，公司不知道应在计算机系统中构建哪些相关管理会计工具和模型，以及应用相关管理会计工具的具体目的是什么，这导致公司精细化管理的目标模糊不清信息。2.企业高层对精细化信息管理持怀疑态度企业高管对会计信息化在促进管理会计应用中的作用表示怀疑，主要表现在：企业高层认为实施管理会计信息化不一定能提高会计信息效率；企业高层对财务软件带来的会计数据的准确性和完整性表示不理解并且怀疑；高管层未能将管理会计信息化的总体目标与企业战略有机结合，未能深刻理解管理会计信息化给企业带来的管理变革的作用和好处。21821（四）精细化管理专业人才匮乏A集团处于发展阶段，其组织规模小，且资本不足,又因为成本效益原则，没有配备专职财务人员，所以财务精细化管理职能大多由管理人员执行。目前A集团专业的财务人员所占比例是比较少的，所以致使财务精细化管理的很多关键职能难以实现，如成本预测，投资可行性分析以及风险预测与控制。A集团财务人员的整体专业化并不高，专业财务人员占比小，大专及大专以下占比大。由于专业水平和质量的影响，A集团的财务精细化管理人员缺乏风险意识和财务管理理念。由于缺乏完善的财务管理，财务人员的个人能力和整体素质存在问题。财务人员习惯于服从老板的安排，只是忙于日常的会计业务，缺乏主动创新的能力；并且会计人员的工作量大，他们只能被动处理日常工作，没有时间和精力去主动学习新的、先进的财务精细化管理知识，财务管理理念仅限于职工的工作经验，管理形式较为简洁、单一，很难自发地钻研管理问题。他们愿意参与财务精细化管理，但是缺乏正确处理财务精细化管理的软件和会计管理的能力，这严重影响了企业财务管理职能的发挥。19654四、财务共享模式下企业财务精细化管理的具体构想29169（一）明确发展战略，提高管理层对精细化管理重视程度1.提高管理层精细化管理认知A集团精细化管理不足，与发展战略不明确存在极大的管理，为了有效的促进企A集团财务的精细化管理，首先，应加强厘清公司的发展战略，找到公司发展的主要方向，让公司人员专注于发展目标。减少对于个人眼前利益的看重。其次应该建立相应的制度，对部分管理人员进行相应的监管，A集团存在部分管理人员思想老化，由于担心影响自身利益，不愿实行精细化的财务管理，企业的精细化管理无法得到有效推进。为了更好地促进企业精细化财务管理，建立相应的监管体系至关重要。2.改变传统管理模式推广精细化管理对于领导人员同样需要进行相应的思想教育。部分领导人员的思想太过于固化，不愿意创新和突破，担心眼前的利益受到危害，而且担心财务精细化管理的效果不好。为了促进精细化财务管理的发展，应当对领导者进行相应的思想教育，以提高管理人员对精细化管理的正确认识，从而提高管理对精细化财务管理的重要性。3728（二）强化管理层对管理会计的认识，加强预算管控在A集团的管理会计工作中，我们应当坚持运用团体智囊的概念而不是依靠个人能力来实现创新推动公司发展。在A集团推广管理会计的过程中，需要认识到团队的重要性，即管理会计不仅是由专业开机人员来操作，它还应使公司的所有员工都参与进来，以使每个人平等，而地位和权力没有差异。秉承各项管理任务的操作与全体员工的努力紧密相连。在做好管理会计工作的同时，我们需要建议公司吸纳更多的专业和非专业员工。同时，会计工作的开展也是一样的，有必要引进更多的人才来实现全量投入。目前，资本市场体系逐渐完善，经济发展迅速，各领域的已经开始有效结合。A集团管理会计工作必须紧跟社会发展的步伐，运用跨界思维来提高其在市场中的地位，并朝着前金融部门的方向努力。如销售、人力资源等部门,A集团的内部和外部的共同发展,走出去工作,在实现全球发展的基础上,借鉴国内外成功案例,结合公司自身的发展,实现公司的长期发展促进公司的发展。此外，有必要加强管理层对管理会计的理解，并加强预算控制。众所周知，预算是业务管理的重要工具，也是业务管理数据的具体体现。企业只有通过大量的数据采集和整理分析，用不同的方式变现，最终输出商业真正的价值，将其在预算中一一体现。预算在一定程度上也反映了企业业务和财务整合的深度。如何解决财务信息反馈滞后的问题，将财务参与后的被动管理转变为主动控制，是实现公司财务全面精细管理的关键。笔者个人认为对于A集团，可以建立以下完善的预算管理模型。17922（三）构建多维度的信息系统平台为了改善财务管理信息化建设，我们需要从财务管理人员入手，不断提高财务管理人员对财务管理信息化的认识，对财务管理人员进行财务管理信息软件的操作培训，并对财务管理人员进行培训。财务信息管理的习惯。另外，不能忽略财务人员财务管理能力的提高和财务信息系统的使用。努力将精细化财务管理理念灌输到公司财务管理中，以实现公司的最高效率，挖掘公司可持续发展的潜力，最终改善公司的可持续发展并增强公司发展。价值链成本管理的载体是现代信息系统。A集团应当采用了ERP、CRM等一系列先进的信息系统技术。从商品采购，到网上订单的产生，再到客户的支付，以及最终的货物的发出，都为供应链成本管理提供了可能。此外，利A集团用大数据、云端计算等高新技术，对产品和客户进行全面分析，合理安排货物和存储位置，建立完善的存储体系，并且已成功降低库存周期率，这对降低企业运作成本起到了至关重要的作用。在现代企业的管理中，只要能够充分利用信息系统的功能，挖掘出更深层次有效的信息，就可以为企业的管理决策者尽可能提供更多、更深入、有效的信息，同时企业的经营效率将会日渐提高。8881（四）加快精细化管理专业人才的培养充分使用电子计算机等科学技术对企业财务进行科学、有效的管理，通过使用各种财会软件以及办公软件等电子信息产品，减少财务工作中不必要的工作程序和工作流程，提高财务人员的工作效率。最后，应加强人才的精细管理，以招募相应的精细管理人才，并对现有人员进行相应的培训，以更好地提高现任财务经理的精细管理能力。A集团需要对财务人员做出定期或不定期的专业教育培训，使A集团财务人员能够跟上社会时代的发展要求，能够参与到企业以后的发展当中。然后，A集团要建立完善的奖惩机制和考核机制。在财务人员培训结束后，对相关内容进行有关考核与检查，加强财务人员对于外出学习的重视度，要采取适当的奖惩措施，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，发扬员工的创新精神和竞争力，提高全体财务人员的财务管理能力。17088结论随着国民经济的不断发展，我国的科学技术也不断发展，促使企业走向标准化，继续向国际发展。A集团也是如此。随着社会的不断进步，公司发展迅速，组织结构不断完善，促进了公司规模的进一步扩大。同时，A集团内部部门的管理和财务管理与公司的发展有关，仍然基于旧的财务信息管理系统，其结构无法适应公司当前的发展状况。A集团需要挑战财务管理，即改善财务管理体系的要求，对财务工作进行精细管理，以满足公司在日益激烈的竞争环境中的发展需求。本文对A集团企业的精细化财务管理进行了相应的分析。通过对企业精细化管理的分析，了解了A集团企业财务管理的基本现状，同时了解A集团财务精细化管理的现状，以及了解了金龙企业财务精细化管理存在的问题，并且针对其中存在的问题提出了相应的管理构想。通过对A集团精细化财务管理的分析，将更好地促进企业财务精细化管理的发展。

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