【阿里巴巴全渠道零售策略的案例分析7700字（论文）】

阿里巴巴全渠道零售策略的案例分析目录1绪论 11.1新零售研究背景 11.1.1研究背景 11.2新零售研究意义 21.3研究内容与研究方法 31.3.1研究内容 31.3.2研究方法 32阿里传统零售模式与新零售模式的对比分析 62.1阿里巴巴传统零售模式下供应链的运作流程 62.2阿里巴巴新零售模式下全渠道供应链的运作流程 62.2.1库存运作模式:“库存前置”+“库存共享” 62.3阿里巴巴传统零售模式和新零售模式的区别 72.3.1阿里巴巴传统零售模式和新零售模式的区别 73新零售模式下阿里巴巴全渠道零售策略 103.1阿里巴巴全渠道零售的现状分析 103.2阿里巴巴全渠道零售的问题分析 123.2.1开展全渠道营销的企业必须具备充足的财力支撑 123.2.2人力的支持 123.2.3产品的种类是否足够丰富 123.3阿里巴巴全渠道零售的创新策略建议 133.3.1多企业的联合渠道零售 123.3.2营销策略的使用 123.3.3确定的购买偏好或关注要素 124结语 14参考文献 15

1绪论1.1新零售研究背景和意义阿里巴巴初期所采用的是循序守旧的利用单渠道销售模式，利用各级经销商之间的互通达到钱货交易。主要的方式如下:供应商充当产品的生产者，占据供应链顶端向着主打其产品销售的二级经销商供货，这些二级经销商也就是这些商品销售的核心企业，起着推广销售其商品的作用，而核心企业服务的对象主要是将商品分流打包的分销商。这些分销商主要是将销售的渠道扩大到全国各地的下一级经销商手中。这些经销商也就是最低一级的同时利润最为薄弱的零售商。这种较为呆板和单一的运作模式就是阿里早期所采用的的传统模式。（Rigby，2001）。同时，2016年中国在线购物市场TOP10公司移动用户增速远远超过PC用户，其中App用户增速为27.1％，PC用户增速仅为9.6％。消费者的购买渠道已经从离线渠道转变为在线渠道，从在线渠道转变为移动互联网渠道（黄菲菲,王梦圆,王应明，2015,第19-22页）。从单一渠道转移到多个渠道,整个消费过程通常不是通过一个渠道来完成,而是结合在一起(SongGuang,WangYan,SongShaohua,2019,第238-246页)。为应对零售业当前面临的新问题，零售业供应链中的核心企业应如何整合渠道与渠道之间的关系，主要是渠道间库存完全共享:相比传统双渠道零售模式，全渠道融合的"新零售"模式真正意义上实现了不同渠道的库存在供应链各个环节的完全共享。全渠道供应链的库存共享不单单停留在信息阶段,在分配、仓储等实际运行的各个阶段都实现了库存的共享。传统模式下，满足线上线下需求的库存在不同的仓储与配送中心分别储存、分配与管理,分别满足各自渠道的订单。（李飞，2013）。1.2新零售研究意义近年来,我国的传统零售公司屡屡遭受挫折,在与电子商务公司的价格战中付出了高昂的代价。天猫和京东等大型电商平台在与传统零售公司的竞争中逐渐占上风,传统零售公司又遇到了租金问题。劳动成本上升和增加的问题。随着商品与商品之间的差异越来越小,传统零售公司大多采用相同的营销模式，这加剧了传统零售公司与传统零售公司之间的相互竞争，给折扣和促销等价格战造成了不利的市场。竞争机制下,零售企业面临销售下降，经营不振甚至利润增长为负的不利局面。在移动应用程序,在线商店和社交媒体等零售渠道的全面"包围和压制"下，大多数传统零售公司的销售一次又一次下降，许多连锁店都关门大吉。通过有效地整合在线和离线平台，有形和无形资源,公司使用"全渠道"方法消除零售渠道之间的各种障碍，并模糊业务流程中每个主题的现有边界。打破传统业务模式过去存在的时空边界，产品边界等现实障碍，促进人员,资金,信息,技术和商品的合理畅通，实现互联互通共享整个商业生态链。依靠企业的"无限制"零售系统，消费者的购物门户将变得非常分散，灵活,可变且多样化。并在与天猫和京东等电子商务平台的竞争中占据了一定的市场份额。本文研究了由主要的大型零售公司阿里巴巴及其供应商组成的供应链，并讨论了全渠道模式下零售公司的优化决策，这将有助于传统零售公司向在线和离线渠道转型（廖颖川,吕庆华，2019,第3-5页）。组合的全渠道零售战略在实施全渠道的过程中，我们可以从中获得一些管理和优化决策方面的启发。本文获得的研究成果不仅有利于增强公司的品牌知名度，扩大公司的业务活动，随着我国城市居民人均可支配收入的持续增长和物质产品的丰富，消费主权得到充分体现，人们的消费观念将逐步由价格消费向价值消费转变。购物体验的质量将越来越成为确定消费者是否愿意付款的关键因素（宋光,王妍,宋少华，2019,第240-248页）。1.3研究内容与框架本文基于“新零售”全渠道零售现状，拟研究阿里巴巴全渠道零售的优化策略。本文基于对“新零售”全渠道供应链的特点分析，结合国内外己有的“新零售”全渠道零售模式的研究，再从电商龙头企业阿里巴巴全渠道零售的发展和现状等角度出发，提出了一些优化策略。具体研究内容如下:第一章是绪论，这一部分概述阿里巴巴新零售背景和研究意义等。第三章是阿里巴巴初创的传统零售模式分析，主要分析了在传统零售模式下存在诸多问题，涉及到传统零售模式下供应链流程中产生的损耗以及库存积压等问题，从而突出了新零售模式相对于传统零售模式所表现出来的优势和特点。第四章是对阿里巴巴“新零售”全渠道运作模式与特点，以及库存与配送的运作模式与特点进行了具体的分析与阐述，进而对本文研究的目标问题与联合优化的影响因素进行了总结，对联合优化的方法与思路进行了阐述。第五章对文章进行分析和总结，讨论研究不足，并做出研究展望。2阿里巴巴传统零售模式与新零售模式的对比分析2.1阿里巴巴传统零售模式下供应链的运作流程阿里巴巴初创时，由于国内没有借鉴的现成营销模式。所以阿里依旧采用的是较为单一的传统的零售模式，企业没有采取尽可能多的零售渠道类型进行组合和整合(跨渠道)销售的行为，以满足顾客购物、娱乐和社交的综合体验需求，而是循序守旧的利用单渠道销售模式，利用各级经销商之间的互通达到钱货交易。主要的方式如下。供应商充当产品的生产者，占据供应链顶端向着主打其产品销售的二级经销商供货，这些二级经销商也就是这些商品销售的核心企业，起着推广销售是商品的作用，而核心企业服务的对象主要是将商品分流打包的分销商。这些分销商主要是将销售得渠道扩大到全国各地的下一级经销商手中。这些经销商也就是最低一级的同时利润最为薄弱的零售商。零售商主要将商品进行单独售卖到客户手中。起着销售商品的作用。但是在各级经销商之间，上一级的经销商可能也会承担着下一级经销商的一些任务。所以在退货换货的过程中，操作十分迟钝缓慢（李春发,郭艳霞,张振超，2016,第58-60页）。容易导致客户对商品市区信心。图2.1传统零售模式下供应链的运作流程2.2阿里巴巴新零售模式下全渠道供应链的运作流程2.1.1新零售的特征新零售的特征如下。首先是生态。新零售的商业生态组成部分将涵盖许多方面，例如在线页面，实体店面，支付终端，数据系统，物流平台，营销路径，以及嵌入多种功能，例如购物，娱乐，阅读和学习，然后推广全面改进了企业在线服务，线下体验，财务支持和物流支持的四大功能，从而可以更好地满足消费者在购物过程中对便利性和舒适性的要求，从而增加了用户的黏性（廖颖川，吕清华，2019，第3-5页）。当然，在自然生态系统思想指导下构建的业务系统必须由主体企业，共生企业集团和消费者组成，并表现为紧密联系，动态平衡，相互依赖的状态。第二是折叠的无限性。通过有效地整合在线和离线平台，有形和无形资源，公司使用“全渠道”方法消除零售渠道之间的各种障碍，并模糊业务流程中每个主题的现有边界。打破传统业务模式过去存在的时空边界，产品边界等现实障碍，促进人员，资金，信息，技术和商品的合理畅通，实现互联互通共享整个商业生态链。依靠企业的“无限制”零售系统，消费者的购物门户将变得非常分散，灵活，可变且多样化。人们可以在任何时间，任何地点以任何可能的方式去实体商店或商店。一系列丰富多样的渠道，例如在线购物商场，电视营销中心，自助媒体平台甚至是智能家居，可提供全方位的咨询和互动，交流与讨论，产品体验，情境模拟和商品购买以及与企业或其他消费者的服务。第三是折叠情报。新零售业务模式存在和发展的重要基础，恰恰是由于人们在购物过程中对个性化，即时性，便利性，交互性，精确性和分散性的要求逐渐提高。并且，为了满足上述需求，在一定程度上需要依靠“智能”购物方式。可以肯定的是，在产品升级，渠道整合和客户至上的新零售时代，人们的购物过程和所处的购物环境必须具有典型​​的“智能”特征。未来，智能试用安装，空气感测，摄像机搜索，语音购物，VR购物，无人物流，自助结算，虚拟助手等将真正出现在消费者面前，甚至获得广泛的应用和普及。第四是折叠体验。随着我国城市居民人均可支配收入的持续增长和物质产品的丰富，消费主权得到充分体现，人们的消费观念将逐步由价格消费向价值消费转变。购物体验的质量将越来越成为确定消费者是否愿意付款的关键因素。在现实生活中，人们对品牌的认知和理解通常来自离线的现场体验或感受，“体验式”业务方法是使用离线的实体店在所有商店中嵌入产品。在创建的各种现实场景中，为消费者提供了直接了解商品和服务的直接机会，从而触发了有关消费者的视觉，听觉和品味的全面反馈，这不仅增强了人们的参与感和获得感，而且还增加了价值离线平台的数量可以进一步发现。2.2.1库存运作模式:“库存前置”+“库存共享”“店仓一体化”模式下的库存前置:主要是渠道间库存完全共享:相比传统双渠道零售模式，全渠道融合的“新零售”模式真正意义上实现了不同渠道的库存在供应链各个环节的完全共享。全渠道供应链的库存共享不单单停留在信息阶段，在分配、仓储等实际运行的各个阶段都实现了库存的共享。传统模式下，满足线上线下需求的库存在不同的仓储与配送中心分别储存、分配与管理，分别满足各自渠道的订单，而门店库存只用来满足线下需求，甚至于不同渠道的产品从生产开始都是各自独立进行，因此质量、定价都存在差异;对比之下，全渠道供应链实现了从供应物流、生产物流以至销售物流的完全融合，产品库存的质量、成本与定价在所有渠道保持完全统一，在存储方面，也由同一仓储中心统一存储与分配;传统实体门店也转变为全渠道门店，以先到先得的原则无差别地接受并满足来自不同渠道的消费者需求。通过共享库存模式，以销订货、以销定陈、以销定囤等变革，降低了库存量，提高了库存周转率，降低了供应链的库存成本。2.3阿里巴巴传统零售模式和新零售模式的区别阿里巴巴初期所采用的是循序守旧的利用单渠道销售模式，利用各级经销商之间的互通达到钱货交易。主要的方式如下。供应商充当产品的生产者，占据供应链顶端向着主打其产品销售的二级经销商供货，这些二级经销商也就是这些商品销售的核心企业，起着推广销售是商品的作用，而核心企业服务的对象主要是将商品分流打包的分销商。这些分销商主要是将销售得渠道扩大到全国各地的下一级经销商手中。这些经销商也就是最低一级的同时利润最为薄弱的零售商。这种较为呆板和单一的运作模式就是阿里早期所采用的的传统模式。新零售”在库存运作方面区别于传统零售模式最大的特点，就是赋予了门店新的仓储功能，采用前店后仓的“店仓一体化”模式，“新零售”在库存运作方面区别于传统零售模式最大的特点，就是赋予了门店新的仓储功能，采用前店后仓的“店仓一体化”模式，店铺前场进行商品的展示和销售，店铺后场作为仓库，除了传统线下渠道的库存外，还将用来满足线上需求的库存由配送中心前移至门店仓库，将互联网消费者与商品的距离也拉近至5公里范围内，实现了订单的快速响应;同时“店仓一体化”。很好地弥补了传统商超仓储管理冗杂繁琐的缺陷，提高了运作效率，降低了运作成本和货品损耗:并且人员和场地均做到了充分利用，资源效率得到了大大提升;前店后仓的布局也避免了配送人员与商超用户抢货的现象，节省履约时间，提高订单完成速度。3新零售模式下阿里巴巴全渠道零售策略3.1阿里巴巴全渠道零售的现状分析图3.1阿里巴巴全渠道零售时间轴全渠道零售的全面建立需要的大量的资金和技术进行支持，在后续的发展中通过全渠道销售的理念，可以在短时间内形成有效的全渠道销售模式，通过自身大量的连锁店数量，实现合理的门店分布，此外随着对于消费者的消费观念和支付方式产生了巨大的影响，尤其是互联网所带来的信息交互的高效化和低成本化，原先单一渠道获取商品的消费和支付方式已经逐步转变为多渠道的消费和支付方式，消费者观念所发生的变化，让全渠道零售成为了零售市场的有力方式（刘金荣,徐琪，2019,第91-102页）。在2013年初，阿里针对2012年的天猫双十一交易的退换货混乱情况，首次在推出全渠道销售的概念，就是利用互联网技术，将线上、线下有效结合的零售业态。并利用人工智能辅助。随着人工智能的发展，在新零售领域的应用场景越来越丰富，现在已经投入使用的有“无人仓储、无人售货、无人驾驶、无人送货”，可以大大提高零售业的效率。在此全全渠道销售下，2013年双十一的零售额突破3.7亿元。2014年阿里上线了天猫国际主要将国内外零售资源整合，让国内外零售业畅通有无。天猫国际上线后支付宝每天的支付笔数超过2500万笔。创下全球支付神话。2015年阿里再接再厉，将全渠道销售的概念扩展到生活和健康方面。将服务平台拉近医院和人民的生活，上线了阿里健康和本地生活服务平台。2017年无人零售商店交易额预计达389.4亿元，未来五年无人零售商店将会迎来发展红利期，2020年预计增长率可达281.3%，至2022年市场交易额将超1.8万亿元。3.2阿里巴巴全渠道零售的问题分析3.2.1开展全渠道营销的合作企业是否具备充足的财力支撑？在阿里巴巴创建初期，曾面临过资金不足而导致的企业运转陷入困境的局面。阿里的初代开荒者认为在网络、即时通讯进行双方的财物交易不像线下的商品交易。线下的商品交易需要售卖场所。这就意味着需要时间、地点和成本以及人力物力等等的一系列成本。而且偶尔的位置原因，会导致店铺倒闭等的一系列不可预估的后果。相比来说网络零售可以节省一部分的成本。例如不需要地点成本及水电费。网络销售具有高瞻远瞩的前景。但是由于对淘宝运作初期，宣传和维护费用以及一些列人工成本没有考虑在内，导致阿里巴巴差点陷入破产境地。在全渠道零售下，由于商品量极业务量的骤增，烧钱程度大大超过人们预期。随意靠站全渠道销售的企业需要考虑其自身的财力。3.2.2是否有人力的支持？在2013年阿里提出的全渠道营销概念，这个概念由于当初没有被正确解读，所以导致这个里程碑式战略没有被人们所认可。再加上当时阿里的运作模式并没有被大多数人所熟知。导致阿里所提倡的全渠道零售战略没有能推广出去、导致在全渠道战略停滞在初期许多年没能发展。这就说明了一号好的策略的推广和普及不止是策略本身的优越性，还需要大批人力的支持才能被普及下去，得到更多人的认可。阿里的例子导致全渠道销售在阿里刚倡导时口碑并没有很好。这就是鲜活的例子。3.2.3产品的种类是否足够丰富？在2013年初，由于全渠道销售的普及度不广，很少有企业愿意将自己的核心产品交由全渠道销售平台进行销售，但是阿里提出的全渠道销售注定这如果供销商较少意味着可能产品传递的周期较长，且品种类型单一，不能满足消费者的购物欲望。从而导致线上消费竞争不过实体店。当时全渠道销售之初，合作的企业寥寥数几，导致阿里的全渠道销售很难往下开展，因此销售链铺展较短。而全渠道销售因此发展进程缓慢。3.3阿里巴巴全渠道零售策略的改进建议3.3.1多企业的联合渠道零售实现多个企业共同合作听起来十分困难，实际上对于其中各个公司来说这些都是有益的。例如银泰和阿里合作推出了中国首个零售卡。这种卡就是一种新式一卡通。包容了储蓄、吃饭、购物于一体的现代服务类卡。在一个月内一卡通就被注册超百万次。这种方法也可以进行推广，实现大企业带动小企业的跨界合作，充分调动各企业的积极性，打通各企业之间的鸿沟，避免不必要的内部资产耗散。3.4.2营销的重要性当年阿里雄心勃勃的提出全渠道零售战略时，本打算借此战略一举吞并大陆市场。但是全渠道零售的初期冷淡宣告阿里决策的不明确。追根溯源来说是因为阿里没有了解到营销方案的重要性。古语曾云酒香不怕巷子深，但是在如今物欲横流的时代，信息化的速度远超想象。酒香也怕巷子深。忽略了信息的主导作用就等于输了一半。而阿里在推出全渠道零售决策之后却没有认识到这一点。没有利用营销手段及时告知各企业全渠道零售战略的优越性及其所能带来的利益。盲目性导致了阿里多走了弯路。因此营销手段十分重要。3.4.3确定\o"目标顾客"目标顾客的购买偏好或关注要素当前是一个大数据分析的时代，对于消费者而言，产品虽然少但是可以找到自己需要的产品即可。在一个超市中能够直接寻找到自己需要的商品，将会有着更好的购物体验，为此，建立全渠道的数字化零售模式时，需要整合自身对于客户的各种信息，通过采取会员制和网上APP信息结合顾客在超市中的消费信息，合理的分析出客户在不同的时间段对于各种商品的需求度，在顾客在线上光顾超市的商城APP时，使用每个客户都不同的商品排列方式和推荐方式，最大限度的增加客户在APP上的消费欲望，同时缩减顾客挑选商品的时间，增加客户的满意程度。4结语本文通过对阿里巴巴的案例分析，认为能够在一个行业里度过初创期的艰难，并在激烈竞争中逐渐凸显自己的特色并占有一席之地的企业，他们不仅仅依靠优质的产品、一切经营模式的千变万化都基于其有着合适的商业模式作为企业的框架。那些能够顺利渡过各种危机、仍然拥有强健生命力的企业，是因为他们能够对自己的模式不断地磨合并找到创新路径，以便随时应对市场的变化进行再一次的转型升级。但是本文也有不足之处，本文在分析全渠道零售的特点时没有将其与实体店铺进行比较以说明如今实体店铺仍有竞争力。此外在提出建议时没有考虑到利用大企业的知名度带动小企业的跨界合作，充分调动各企业的积极性，打通各企业之间的鸿沟，实现共同发展。另外没有分析阿里的本身企业优势和劣势进行对比分析，突出如何利用优势去创造更大的优势。

参考文献RigbyD.Thefutureofshopping[J].HarvardBusinessReview，2011，89（12）:41-49.JalilipourAlishah.Integrationofonlineandofflinechannelsinretail:Theimpactofsharingreliableinventoryavailabilityinformation[J].ManagementScience，2014，60（6）:19-22.HübnerA，WollenburgJ，HolzapfelA.Retaillogisticsinthetransitionfrommulti-channeltoomnichannel[J].InternationalJournalofPhysicalDistribution&LogisticsManagement，2016，46（6/7）:388-389.WollenburgJ，HolzapfeiA，HübnerAH，KuhnH.Configuringretailfulfillmentprocessesforomnichannelcustomersteering[J].InternationalJournalofElectronicCommerceforthcoming,2018,(9):3-5.SongGuang,WangYan,SongShaohua,等.全渠道零售策略下的供应链整合与企业绩效关系研究[J].管理评论,2019,31(6):238-246.GaoF,Yang.Omnichannelretailoperationswithbuy-online-and-pick-u