人力资源5年战略规划(精炼版)及人力资源五年战略规划

XX集团有限公司人力资源五年战略规划（2013~2018年）XX管理咨询公司咨询项目组前言XX股份有限公司（以下简称XX）前身的基础企业是成立于XX年的XX厂。沐浴在改革开放的春潮中，XX企业实体从无到有、从小到大、从弱到强，以超前的战略智慧、百折不挠的坚定信念和开拓进取的实干精神，创造了中国有色金属工业发展史上的奇迹，如今已是行业内颇具影响的区域性强势企业集团之一。XX立足矿业、面向未来，参照国家有色金属行业的产业政策，以及有色金属行业“十五”规划的相关内容，在全面、详实分析企业内外环境基础上，本着“统筹兼顾、规划全局、突出重点、整体推进、跨越发展”的原则，制定完善并实施2005年至2015年发展战略规划纲要，以此作为企业全员参与，并共同致力于实现其中各项内容的全局性、长期性、指导性的行动指南和纲领文献。为实现公司发展目标，公司必须针对未来的开发和经营活动，持续和系统地分析人力资源需求，制定与公司长期发展相适应的人力资源政策，培养和吸纳公司需要的人才，不断优化公司人才结构。配合公司五年发展规划及发展设想，特制定XX人力资源规划，通过分析公司的人力资源需求及现状，提出相应的管理策略，重点阐明公司需要什么样的人才和如何开发人才。本次规划的范围包括公司总部和分子公司，规划期为2013~2018年。目录前言 I一、公司人力资源需求分析 1（一）影响人力资源需求的主要因素 11、公司性质和经营管理特点 12、公司愿景和发展战略 2（二）人才队伍分类及数量需求 31、人才队伍分类和数量分布 32、人才需求总量和分布 9（三）人才队伍素质要求 10（四）人力资源管理需求 15二、公司人力资源现状分析 16（一）人力资源质量现状分析 16（二）人力资源数量现状分析 201、各类人才分布现状 202、人才总量和分布 23（三）人力资源职业能力分析 23（四）人力资源管理现状分析 261、人力资源理念 262、人力资源管理职能 26三、公司人力资源净需求分析 28（一）员工潜能开发分析 281、潜能开发的意义 282、潜能开发的类型及运用 283、潜能开发对净需求的影响 29（二）员工流出分析 301、员工退休 302、员工辞职 303、员工淘汰 30（三）人力资源净需求 311、各类人才数量净需求 312、人才总量净需求 35四、公司人力资源开发与管理策略 37（一）员工潜能开发 37（二）外部人才引进 38（三）人力资源管理策略 381、系统提炼公司人力资源理念 382、加强人力资源管理体制建设 383、提升人力资源管理职能 39一、公司人力资源需求分析需求分析的主要任务是分析影响公司人力资源需求的关键因素，确定公司人力资源队伍的人才分类、职业定位和质量要求，预测未来五年人才队伍的数量，明确与公司发展相适应的人力资源开发与管理模式。（一）影响人力资源需求的主要因素1、公司性质和经营管理特点XX股份有限公司作为大型民营矿业企业，以振兴民族工业，实现产业报国，追求卓越管理境界，打造最佳企业运行品质，开创物质财富与精神文化结合的优秀企业典范，推动中国现代化建设事业乃至世界的发展进程为使命。公司的经营特点是生产经营与资本（股权）经营相结合，并最终过渡到以资本经营为主，公司的性质决定了公司总部人力资源需求的高起点和多元化。公司性质要求公司在经营上间接管理和直接运作方式并用。多元化业务或辅业主要采取间接管理方式，公司不直接从事产品或服务具体经营，不过多参与投资企业的日常经营业务，而是在法人治理结构的框架内，根据所持有的股权，行使自己的合法权益。矿业等主业则采取直接运作方式，需要直接面向市场和客户。业务运作和管理模式上的不同，需要公司在人才管理方式上有所区别，在岗位设置、职业发展、职业待遇、考核方式、培养方式上不能采取全公司一体化的做法。公司在管理模式上呈现出集团化和专业化的特点。公司实行以母子公司为核心的集团管理体制，建立了公司总部、分子公司二级组织结构。总部为集团的决策中心、投资中心和职能管理中心，分子公司为集团的生产单位，是集团的成本中心。适应集团管理体制，公司总部需要建设以职能管理为主体的专业人才队伍，分子公司需要建设以生产管理为主体的专业人才队伍。规划期内，总部的决策、投资和管理职能将进一步加强，战略、人力资源、投资、财务、审计、法律、企业文化等职能管理链条将进一步延伸。顺应这一趋势，总部的职能管理力量需要进一步加强。同时，由于主业的进一步突出、主业投资规模的扩大，相关分子公司的管理力量也需要进一步调整或加强。2、公司愿景和发展战略公司愿景是创建有色金属行业集采选冶为一体的综合企业集团，拓展经营领域，多元化发展，实现跨国经营；在适当阶段，企业整体或局部绩优资产上市，增资融资扩股、提升规模，由单纯生产经营型经济向资本经营型经济转变；争创中国一流企业，整合资源优势，塑造独特的强势文化，建立“百年品牌”。为实现愿景，公司已经或将形成几大板块：矿业板块：是公司长期生存和发展的基础，目前公司年采选矿石150万吨，主要产品涵盖了金、银、铜、铁、锌、铅、铟、铋、锡等多种有色金属、黑色金属及稀贵金属，集团整体经济技术实力位列中国铅锌综合矿山企业前五强、XX有色金属采选业第一。冶炼板块：定位于公司发展所必需的功能和手段。计划与赤峰红烨锌冶炼有限责任公司合资筹建总投资为4.5亿元，建设以稀有贵金属为主、锌金属为辅，年产5万吨的冶炼厂，该项目的建设期为两年，建成达产后每年可新增产值6亿元，利税1.2亿元。乳牛饲养板块：是公司多元化的一次尝试。根据集团总体规划，巴彦乌拉镇东郊饲养基地主要作为青年奶牛和500头育肥牛饲养，巴彦乌拉镇南郊主要作为育成奶牛和犊牛饲养，总存栏数可达到3000头左右。届时，一个具有科学化养殖、种植的现代化生态型乳肉企业将在西乌旗腾飞。机械加工板块：是集团后向一体化多元经营的重点项目。公司的产品力求能满足集团内部企业的需要，并为采选业其它企业提供机械配套支持，集团公司将实施行业内的战略整合，建立联动互补、结构优化的资金效益产品线，通过延伸相关经营范围，提升在行业整体竞争能力，打造企业的核心竞争优势。配件经营板块：是公司降低采购成本，开辟新利润点的平台。主要定位是为集团生产提供采购服务，并积极参与市场竞争，为公司提供新的利润来源。公司愿景决定了公司人才队伍的国际化，公司的业务架构，决定了公司人才队伍的多元化。规划期内，随着公司国际业务的启动和突破，公司需要积极培养和储备国际化人才。随着公司国际化业务的开展，公司需要从现阶段开始从总体上逐步提高员工队伍的国际化水平。提升人才的国际化水平包括两层含义：一是针对未来的国际业务，培养具有国际沟通和交往能力、熟悉国际商务规则、具有国际眼光的专门人才；二是培养公司各类高级人才的国际化眼光和全球经济一体化的系统思维能力。（二）人才队伍分类及数量需求公司的性质、业务架构、发展战略和管理模式，为公司人才队伍分类提供了依据，也为公司的人力资源开发指明了方向和重点。1、人才队伍分类和数量分布（1）经营决策人才包括公司总裁、副总裁、专业总工、总监等，他们主要负责把握和引导公司战略发展方向，负责公司日常经营决策。公司发展需要一支高素质的经营决策人才队伍。根据规划期内机构设置变化和管理人员配置原则，初步预计公司经营决策人才总需求为8~11人左右，具体见表1。表1公司机构设置、经营决策人才配置需求预测表序号经营决策人才人数1总裁12副总裁4~53专业总工2~34总监1~2合计8~11（2）管理人才包括总部职能部门部长、分子公司总经理（矿长）、副总经理（副矿长）等高级管理人才，及总部职能部门副职、分子公司部门处（科）长等中级管理人才。管理人才担负双重角色，在公司层面是执行者，在其主管的领域和单位又是领导者，主要职责在于：一是决定管理权限内的重大事项，二是使用和培养人才，发挥团队作用。公司发展需要一支高素质的管理人才队伍。根据规划期内机构设置变化和管理人员配置原则，初步预计公司管理人才总需求为224人左右，具体见表2。表2公司机构设置、管理人才配置需求预测表序号单位管理人才（人）高级管理人才中级管理人才1202022171432071342071352071362071372071382071392071310143111192712725135141462415211合计22487137（3）职能专业人才包括战略规划、人力资源、财务、投资、证券、信息、审计、企业文化等专业人才。公司对职能专业人才的需求主要集中在公司总部，根据公司职能管理定位，总部需要专业门类齐全、具有较高专业水平的专家型人才队伍，各分子公司除财会专业外，以操作型专业人才为主。根据规划期内机构设置变化和人员配置原则，初步预计职能专业人才需求为113~141人。具体见表3。表3公司机构设置、职能专业人才配置需求预测表序号单位职能专业人才（人）战略规划人力资源财务审计投资管理企业文化信息管理证券管理124~342~34~510~153~42~33~42~328~1002~34~5011038~1002~34~5011048~1002~34~5011058~1002~34~5011068~1002~34~5011078~1002~34~5011088~1002~34~5011098~1002~34~50110107~8014~5011011501201101240120100133012000014301200001520020000合计113~1412~325~3456~703~412~1313~142~3（4）业务专业人才包括市场销售、国际贸易、矿产资源、基建、采购等专业人才，根据集团管理定位，公司对业务专业人才的需求主要集中在公司总部。根据规划期内的业务规模和人员配置原则，预计公司各单位的业务专业人才总需求为29~54人。具体见表4。表4公司业务专业人才配置需求预测表序号单位业务专业人才（人）市场销售国际贸易矿产资源基建采购111~214~103~42~32~4021~20000~1131~20000~1141~20000~1151~20000~1161~20000~1171~20000~1181~20000~1191~20000~1110100001112~31~20001122~31~20001134~82~40002~4141~21~2000015000000合计29~549~203~42~32~1213~15（5）生产技术专业人才包括生产、设备动力、技术、安全环保、质量检验等专业人才，根据集团管理定位，生产技术专业人才的需求在公司总部和分子公司。根据规划期内的业务规模和人员配置原则，预计公司各单位的生产技术专业人才的总需求为234~357人。具体见表5。表5公司生产技术专业人才配置需求预测表序号单位生产技术专业人才（人）生产管理设备动力技术安全环保质量检验116~284~53~55~102~42~4230~502~31~214~203~410~20323~402~31~27~103~410~20423~402~31~27~103~410~20523~402~31~27~103~410~20623~402~31~27~103~410~20723~402~31~27~103~410~20823~402~31~27~103~410~20923~402~31~27~103~410~201011~162~31~23~43~42~3118~122~313~41~21~2126~92~3111~21~2130000001410000115100000合计234~35726~3814~2574~10931~4487~180（6）辅助人员辅助人员，是为上述各类人才提供支持服务的人员。这类人员市场替代性强，可以随时按需配置，也可以劳务输入。本规划对其只作为一个类别提出，不涉及具体内容。

2、人才需求总量和分布综合上述分析，公司在规划期内人才需求预测总量为607~786人，其具体的数量和分布见表6。表6公司人才需求总量预测表人才需求总量（人）经营决策人才管理人才职能专业人才业务专业人才生产技术专业人才公司总体608~7878~11224113~14129~54234~357171~10302024~3411~2116~28260~830218~101~230~50352~720208~101~223~40452~720208~101~223~40552~720208~101~223~40652~720208~101~223~40752~720208~101~223~40852~720208~101~223~40952~720208~101~223~401033~390147~8111~161124~290952~38~121219~230742~36~91312~160534~801411~120631~2115402200

（三）人才队伍素质要求本着本着“突出重点，抓住关键人才”的原则，规划期内，公司应该重点发展和培养如下五支队伍：高素质的经营决策团队专业化的职能管理团队专业化的投资管理团队专业化的资产管理团队高素质的生产运作管理团队本着“突出重点，抓住关键人才”的原则，规划期内，公司应该重点发展和培养如下五支队伍：1．建立一支素质高、管理决策能力强的经营决策团队。建立高素质的经营决策团队，主要有如下要求：序号类别需求1年龄结构保持年龄的梯次分布，平均年龄控制在35~50岁之间。2学历结构经营决策者以本科及以上学历为主。3专业结构经营决策者必须对应拥有现代企业管理、战略管理、人力资源管理、财务管理、生产技术管理、法律、审计、行政管理等方面的专业知识。4能力要求经营决策者必须具备较强的决策能力，沟通及协调能力，较高的领导艺术水平，必须了解公司的业务运作或管理模式。（可以通过入职资格考试加以保证）。2．建立一支思想素质高、业务能力强、沟通协调能力强的专业化职能管理团队。建立高素质的专业化职能管理团队，主要有如下要求：序号类别需求1年龄结构保持年龄的梯次分布，平均年龄控制在35~40岁之间。2学历结构职能管理者以本科及以上学历为主，少数岗位可辅以专科学历。3专业结构从事职能管理的工作人员必须对应拥有现代企业管理、战略管理、人力资源管理、财务管理、法律、审计、行政管理及信息管理等方面的专业知识。4能力要求职能管理者应该具备较高专业技能，能够独立运用专业及相关知识，充分发挥职能管理作用，且为下属企业提供及时、准确的服务。职能管理者必须了解公司的业务运作或管理模式（可以通过入职资格考试加以保证）。3．培养一批具备丰富行业经验和敏锐洞察力，能在复杂的投资环境中挖掘有价值项目的投资者。培养一批熟练掌握现代企业管理制度和运作方式的，精于股权经营和管理的，专业化的投资管理团队。根据公司的要求建立专业化的投资管理团队，主要有如下要求：序号类别需求1年龄结构保持年龄的梯次分布，平均年龄控制在35岁左右。2学历结构投资管理者必须是本科及以上学历。3专业结构复合型的专业背景。投资管理团队是一个复合型管理团队，组成人员应该具备综合的专业背景，主要有如下几类：经济管理类专业背景（包括战略管理、企业管理、行业经济等）金融投资类专业背景（包括金融、投资、财务会计等）技术类专业背景：（包括地、测、采、选、冶等）4能力要求投资管理者，要具备丰富的行业经验和敏锐的行业洞察力，能够正确把握宏观经济走势，对投资机会有敏锐的判断力，且具有较高的投资分析和风险管理能力。精于股权经营与管理，能够通过法人治理结构有效管理控股企业，最大限度地提升企业价值。并应该懂得或具备相关的法律和财务分析知识。4．建立一支具备较高资产分析、判断和处置能力，能结合实际提出最优资产剥离、重组、交易方案，保证资产损失最小化的资产管理团队。结合公司愿景要求资产管理达到专业化水平的目标，公司应该培养专业化的资产管理团队，主要有如下要求：序号类别需求1年龄结构保持年龄的梯次分布，平均年龄控制在40岁以下。2学历结构根据资产管理类业务的发展要求，资产管理者以本科及以上学历为主。3专业结构要求具备复合型的专业背景。主要有如下几类：经济管理类专业背景（包括战略管理、企业管理、行业经济等）金融投资类专业背景（包括金融、投资、财务会计等）市场营销类专业背景4能力要求资产管理者应具备较高的资产分析、判断和处置能力，能结合实际提出最优化的资产处置方案，同时必须具备较强的执行力和风险管理能力，计划性地处置不良资产，最大限度地收回资金，保证资产损失最小化。资产管理者应该懂得或具备相关的法律知识，但具体的法律事务应该由专业的法律人员处理。5．建立一支素质高的生产运作管理团队。矿产企业属于产品供不应求的生产主导型企业；在保证质量的前提下，提高效率、扩大规模、增加收入是生产、技术和质量管理的主要职能，因而对生产运作管理能力提出了高要求，主要有如下要求：序号类别需求1年龄结构保持年龄的梯次分布，平均年龄控制在35岁左右。2学历结构根据生产科技的发展要求，生产运作管理者以本科及以上学历为主，部分岗位可辅以专科学历。3专业结构生产运作的开展，要求公司具备专业化的生产管理者，其专业结构主要包括地、测、采、选、冶等相关专业。4能力要求生产运作管理者应具备较高的专业技能和能力，能够运用现代的管理工具与手段，为公司生产运作高效进行提供保障。

（四）人力资源管理需求1、人力资源工作须更具前瞻性和系统性。当前外部环境变化和公司发展速度很快，公司对人才的需求呈现多元化的快速增长态势，对公司的人力资源管理提出了更高的要求。人才战略是企业战略的重要组成部分，人力资源管理和开发必须观念超前、对公司的抱负、面临的形势和机遇有前瞻性的认识，方法不断创新，才能更好地做好各项人力资源管理工作。人力资源管理既涉及对生产力的管理，又涉及对生产关系的管理，涉及机构岗位设置、人才选用培养、考核评价、激励约束等多个方面，需要系统设计、整体推进，形成人力资源管理的立体效应。2、公司迫切需要系统提升人力资源管理机制。创造企业价值的能力来自于公司管理团队的智慧和力量，来自于人的能动性、分工协作和创新精神。因此，公司的核心能力是创造企业价值的能力，其载体是管理团队。一流的事业需要一流的人才，一流的人才需要一流的人力资源管理机制。要拥有一流的人才，就必须设计一流的职业平台，竞争择优、优胜劣汰的选用机制，一流的激励机制，持续的培养和人才开发计划，科学合理的考核评价机制。确保公司发展和人员供给的动态平衡，确保上岗人员的行为和业绩有利于促进公司的发展。3、人力资源管理就是对人才的资源化管理，既要符合资源开发与管理的一般规律，又要结合人力资源的特点进行有效开发与管理人力资源有别于物质资源的特点在于，人力资源具有自主能力、创造能力和潜在能力。因此，人力资源管理就是开发、利用和保护人所具有的自主能力、创造能力和潜在能力，即人力的资源化管理。要做到人才的资源化管理，要求将人才看成资本而不是成本，要为其提供学习、锻炼的机会和条件；坚持人人都能成才，为每个人成才打造合适的职业平台，用其所长、用当其时；要有人才的危机意识，加强人才储备。二、公司人力资源现状分析公司人力资源现状分析主要是通过对公司的人力资源质量、数量及职业能力进行分析，对公司人力资源现状作出评价。（一）人力资源质量现状分析通过对公司人力资源的质量现状进行系统分析，得出如下结论：年龄结构总体偏年轻化通过对公司人力资源的质量现状进行系统分析，得出如下结论：年龄结构总体偏年轻化。通过统计分析，公司总部有近1/2的员工处于30岁以下，其中部门负责人的平均年龄主要处于25~30之间，员工总体处于年轻化。学历结构偏低。公司只有7.3%的员工拥有本科学历或高级职称，只有15.1%的员工拥有专科学历或中级职称，其他大部分是中专或高中以下学历，说明公司有超过3/4的员工基本没有受过专业化训练。另外，通过进一步分析，公司部分员工存在知识体系单一和知识老化的问题，不适应公司进一步发展的需要。专业结构呈单一化、集中化。公司员工以技术、行政管理和财务会计类为主，缺乏复合类人员，专业人才相对单一和集中。另外，公司有部分员工从事的岗位与所学专业匹配度不高。公司急需战略规划、企业管理、预算管理、投资管理、企业文化等方面的专业人才或复合型人才。员工潜能有待开发。通过访谈与问卷调查统计分析，公司目前很多岗位用人属于“拔苗助长”，能力素质与目前工作或公司的需要不匹配现象多。总体说明，一方面很多员工潜能处于绝对待开发状态，即能力必须进一步开发和提升，否则，很难适应岗位要求；另一个方面有的员工潜能处于相对待开发状态，即能力有待于进一步发挥和使用。

员工队伍分类分析（1）经营决策人才序号类别现状分析1年龄结构截止2005年5月，公司经营决策人才的平均年龄分别为37岁左右，但离散度较大，结合公司特性，该年龄结构适中稍微偏年轻化。2学历结构截止2005年5月，公司经营决策人才中，大多数是本科学历，且有相当一部分是通过自修等半工半读的形式取得学历，学历素质偏低。3专业结构专业结构主要是针对专业人才，对经营决策人才不作具体分析。（2）管理人才序号类别现状分析1年龄结构截止2005年5月，公司管理人才的年龄主要分布在24~35岁左右，结合公司特性，该年龄结构偏年轻，尤其对于总部职能管理部门。2学历结构截止2005年5月，公司管理人才中，大部分是大专及以下学历，部分为本科学历，学历素质明显偏低。3专业结构专业结构主要是针对专业人才，对管理人才不作具体分析。（3）职能专业人才序号类别现状分析1年龄结构截止2005年5月，公司职能专业人才的平均年龄为28岁左右，结合公司特性，公司职能专业人才目前具有较合理的年龄结构。2学历结构截止2005年5月，公司的职能专业人才中以专科为主，本科学历较少。因此，职能专业人才的学历水平仅很难满足公司现实需要，与公司战略发展要求更有差距。3专业结构职能专业人才的专业以财务会计、文史类为主。总体分析，职能专业人才的专业难以适应目前或公司战略发展的职能要求。（4）业务专业人才序号类别现状分析1年龄结构截止2005年5月，公司的业务专业人才的平均年龄为27岁左右，基本满足公司目前的年龄要求，但难以满足战略发展的需要。2学历结构截止2005年5月，公司的业务专业人才中以专科为主，本科学历较少。因此，业务专业人才的学历水平仅很难满足公司现实需要，与公司战略发展要求更有差距。3专业结构业务专业人才的专业以生产、文史类为主。总体分析，业务专业人才的专业难以适应目前或公司战略发展的职能要求。（5）生产技术专业人才序号类别现状分析1年龄结构截止2005年5月，公司的生产技术专业人才的平均年龄为33岁左右，基本满足公司发展的年龄要求。2学历结构截止2005年5月，公司的生产技术专业人才中以大中专为主，本科学历太少。因此，生产技术专业人才的学历水平很难满足公司现实需要，与公司战略发展要求更有差距。3专业结构生产技术专业人才的专业以地、测、采为主。总体分析，生产技术专业人才的专业基本适应目前或公司战略发展的职能要求。

（二）人力资源数量现状分析1、各类人才分布现状（1）经营决策人才公司目前共有经营决策人才7人，具体分布见表7。表7公司管理人才分布现状序号经营决策人才人数1总裁12副总裁53专业总工14总监0合计7（2）管理人才公司目前共有管理人才101人，具体分布见表8表8公司管理人才分布现状序号单位管理人才（人）高级管理人才中级管理人才11385224717313211494559366945733089369330100001152312110131011400015211合计1014160（3）职能专业人才公司目前共有职能专业人才45人，其具体分布见表9。表9公司职能专业人才分布现状序号单位职能专业人才（人）战略规划人力资源财务审计投资管理企业文化信息管理证券管理1121270110260330000340040000440040000560060000640040000710010000820020000900000000100000000011100100001240040000130000000014000000001510010000合计4515370110（4）业务专业人才公司目前共有业务专业人才13人，其具体分布见表10。表10公司业务专业人才分布现状序号单位业务专业人才（人）市场销售国际贸易矿产资源基建采购1106110222100013000000410000150000006000000700000081000109000000100000001100000012000000130000001400000015000000合计1471114（5）生产技术专业人才公司目前共有生产技术专业人才122人，其具体分布见表11。表11公司生产技术专业人才分布现状序号单位生产技术专业人才（人）生产管理设备动力技术安全环保质量检验141111024430203183362191234110153255001226410030700000083102009100100100000001163030012722102130000001400000015110000合计1221454313472、人才总量和分布公司总部和分子公司共有上面归类的几方面人才289人。公司员工总量及各类人才数量具体见表12。（三）人力资源职业能力分析通过对公司各类人员的职业能力进行总体评估，总体结论是：公司各类员工的职业能力存在一定的差异，在今后的人力资源开发工作中应当予以重视，具体为：经营决策人才的管理知识、领导艺术、带领团队的能力和决策能力等需要注重培养表12公司人才总量和分布现状人才需求总量（人）经营决策人才管理人才职能专业人才业务专业人才生产技术专业人才公司总体2897101451412213901312104276024624435301340364250941115200960561709404740310081509213940300110000000111205106121201407131010001400000015402101管理人才的执行力、培养他人的能力、组织力、主动性和解决问题的能力等需要重点培养职能专业人才的相关岗位的专业知识与技能和能力等职业能力需要进一步加强与提升业务专业人才的行业经验、和谈判能力等有待进一步加强与提升生产技术专业人才的业务素质、技术水平和主动性有待进一步加强与提升

（四）人力资源管理现状分析通过诊断与分析，总体上，公司的人力资源管理处于从传统的行政性、事务性的人事管理向战略性、专业化的人力资源管理的过渡阶段，在实践中，战略性的管理功能尚未充分发挥。人力资源管理已经确定了一些基本理念，规划工作也正式启动，但还需要积极推进其执行和回顾工作人力资源管理已经确定了一些基本理念，规划工作也正式启动，但还需要积极推进其执行和回顾工作。即在本次制定的人力资源规划的基础上，公司每年滚动调整人力资源规划，保证公司人力资源及管理与公司战略发展要求相一致。人力资源管理中事务性和操作性工作比重较大。公司人力资源管理的大部分工作以行政性和事务性为主，公司需要进一步推进人力资源管理的信息化，以提高管理工作效率。战略性、专业化的管理职能需要进一步加强。选拔机制、培训、薪酬激励、绩效管理和员工发展等职能有待进一步加强与提升。1、人力资源理念目前公司已经提出以人为本、注重激励、人人都能成才等人力资源理念，但还没有形成一整套系统性的、具有明确导向性、并且为全体员工理解并接受的人力资源理念体系。2、人力资源管理职能（1）招聘与选拔招聘工作是目前公司人力资源部做的最主要工作，目前主要通过高校应届毕业生招聘、“挖人”等形式引进员工，同时未形成集团统一的招聘体系，集团与分子公司的招聘“各自为政”，招聘工作还处于混乱。（2）培训虽然目前有专门的培训岗位和部门，但由于缺乏培训体系建设，培训组织管理人手不足，培训费用投入和组织力度不够，使得公司的培训工作基本没有开展，更不能面对全员制定并实施系统与针对性的培训。（3）薪酬激励公司的薪酬以管理职务、学历或职称为主要影响因素，实质上是资历工资，反映出官本位的思想，岗位价值体现不明显，制约了薪酬的激励作用。（4）绩效管理公司初步建立了德能勤绩考核体系，但是，由于考核指标不易量化，主观性强，随意性强，缺乏与战略和岗位工作匹配的考核指标，导致考核的公正性和合理有效性受到置疑。（5）员工职业生涯规划公司目前缺乏系统的员工职业生涯规划，难以对员工长期发展提供导向性。三、公司人力资源净需求分析通过对公司人力资源需求和现状的分析，并结合员工潜能开发分析和员工流出分析，提出公司人力资源数量和质量净需求。（一）员工潜能开发分析1、潜能开发的意义员工潜能具有较大的开发空间，公司应该尽量通过员工潜能开发，以满足内部的人力资源需求。经顾问长时间的接触与了解，公司员工总体能力素质难以适应公司目前和未来发展的需要，还需在人员配置及能力提升方面开展大量针对性的工作，因而，公司应最大限度地进行员工潜能挖掘，以进一步有效地提高工作绩效、增进公司的创新能力，满足公司发展需要，造就高效、精干的员工队伍。对于人力资本投资，潜能开发具有较高的投资收益率。通常公司内部任用培训、轮岗、挂职锻炼等方式来开发员工潜能，一般情况下，通过挖掘员工潜能为公司创造的效益将远远大于这些方式的投入成本。潜能开发与从外部引进人才相比，有如下优势：①节约外部招聘成本。公司通过外部招聘的成本往往大于内部员工潜能开发的成本。②节约时间成本。招聘新人进入公司需要较长的适应期，时间成本高。③内部开发的员工更能适应公司文化，对公司忠诚度高。2、潜能开发的类型及运用潜能开发的目标是“人岗匹配”，通过岗位匹配达到开发潜能的最佳效果。分析“人岗匹配”一般要考虑三个方面的因素：一是岗位技能要求，二是员工的能力水平，三是员工能力与岗位技能要求的匹配性。通过这三个因素的分析，开发员工潜能时考虑如下三种情况：（1）当员工能力与岗位不匹配时，公司应该通过培训等手段激发员工潜能，提高员工能力，以满足岗位要求。（2）当员工能力与岗位匹配时，①通过培训等手段激发员工潜能，提高员工适应性，满足本岗位不断提高的要求；②通过轮岗等方式进一步激发员工潜能，使员工的能力得到更全面的提升。（3）当员工能力超出岗位要求时，公司应该通过轮岗、岗位拓展或岗位晋升等方式，激发员工潜能，使员工发挥更大的作用。3、潜能开发对净需求的影响（1）潜能开发对质量的影响通过员工潜能开发，能不断提高员工的职业能力，从而提高的工作绩效，一方面满足公司需要，另一方面也能帮助员工实现自我价值。（2）潜能开发对员工结构调整的影响①通过员工潜能开发，可以将专业型人才培养成复合型人才，同时也可以将复合型人才培养成专家型人才，实现公司人才多元化的需要。②通过员工潜能开发，可以将某些方面相对富余的人才转移到人才相对紧缺的方面，保证公司人才需求均衡的需要。③通过员工潜能开发，可以将低级岗位的员工培养到高级岗位，满足公司高级人才的需要。（3）潜能开发对数量净需求的影响一般情况下，通过挖掘员工潜能，提高工作效率，可以总体减少公司对于人力资源的净需求。本次规划中，在对每个单位进行未来人员需求预测时，管理者已是在充分考虑现有人员的胜任情况及潜能可开发程度的基础之上，对人员需求数量进行预测的，因此，员工潜能开发已在人员需求预测时，对数量净需求产生了影响。（二）员工流出分析员工流出分析主要是结合公司人力资源的总量需求和员工的退休、辞职及淘汰情况，具体分析规划期（2005~2010年）内员工退休、辞职和淘汰对公司人力资源净需求的影响。1、员工退休国家有关政策规定，我国女性员工年满55岁退休，男性员工年满60岁退休。但公司可以对退休人员反聘，因而退休几乎对人才使用没有影响，这一因素可以不考虑。2、员工辞职公司2004年员工的辞职率为50%左右，但考虑到如下具体情况：（1）公司快速发展，将给员工创造更多的成长机会，有利于员工的职业发展，公司的前景增大了对员工的吸引力；（2）今后，公司将进行工资调整，从而使公司薪酬水平更加具有竞争力，增大了对员工的吸引力，估计公司员工辞职率将有所下降。经验估计未来五年公司员工年平均辞职率在20%~30%之间，由此可近似预测2005~2010年公司的辞职员工数为：下限：289人×20%人/年×5年=289人上限：289人×30%人/年×5年=433人3、员工淘汰公司已处于竞争日益激烈的市场机制环境中，为了激发员工的竞争意识和生存危机感，促使员工不断成长，公司应该进一步完善员工淘汰机制，每年设立一定的员工淘汰比例。根据市场状况，并结合公司历史数据，建议公司设立0.5%~1%的年淘汰比例，据此，近似预测2005~2010年公司的淘汰员工数为：下限：289人×0.5%人/年×5年=7人上限：289人×1%人/年×5年=14人（三）人力资源净需求1、各类人才数量净需求（1）经营决策人才根据对公司经营决策人才数量的需求与现状进行分析，得公司管理人才的净需求见表13。表13公司经营决策人才净需求预测表序号经营决策人才人数1总裁02副总裁－1~03专业总工1~24总监1~2合计1~4（2）管理人才根据对公司管理人才数量的需求与现状进行分析，得公司管理人才的净需求见表14。表14公司管理人才净需求预测表序号单位管理人才净需求（人）高级管理人才中级管理人才1712-52-30-337524113851147611387174138114791741310143111140412615134131462415000合计1234677（3）职能专业人才根据对公司职能专业人才数量的需求与现状进行分析，得公司职能专业人才的净需求见表15。表15公司职能专业人才净需求预测表序号单位职能专业人才（人）战略规划人力资源财务审计投资管理企业文化信息管理证券管理114~251~22~33~83~41~22~32~322~40-1~01~2011034~602~30~1011044~502~30~1011052~402~3-2~-1011064~602~30~1011077~902~33~4011086~802~32~3011098~1002~34~50110107~8014~50110114011011012001-20100133012000014301200001510010000合计68~961~220~2919~333~411~1212~132~3（4）业务专业人才根据对公司业务专业人才数量的需求与现状进行分析，得公司业务专业人才的净需求见表16。表16公司业务专业人才净需求预测表序号单位业务专业人才（人）市场销售国际贸易矿产资源基建采购11~11-2~42~31~22~4-22-1~0-1000~1031~20000~1140~10000~1051~20000~1161~20000~1171~20000~1180~1000-1~0191~20000~1110100001112~31~20001122~31~20001134~82~40002~4141~21~2000015000000合计15~402~132~31~21~119~11（4）生产技术专业人才根据对公司生产技术专业人才数量的需求与现状进行分析，得公司生产技术专业人才的净需求见表17。表17公司生产技术专业人才净需求预测表序号单位生产技术专业人才（人）生产管理设备动力技术安全环保质量检验112~243~42~44~91~32~42-14~4-1~01~2-6~00~1-8~23-13~90~10~1-2~12~3-13~-3412~282~30~12~50~18~18518~342~31~26~91~28~18619~351~21~27~100~110~20723~392~31~27~103~410~20820~361~21~25~83~410~20922~382~31~26~93~410~201011~162~31~23~43~42~3112~6-1~010~11~21~212-1~20~1-101~2-1~0130000001410000115000000合计112~26713~259~2032~6618~3140~1252、人才总量净需求结合公司人才总量需求与现状，以及员工流动性对需求量的影响，公司2005~2010年内人才总量净需求预测值见表18。根据公司人才总量净需求，未来五年，公司每年应引进人员规模在123~195人之间。表18公司人才总量净需求预测表人才总量净需求（人）经营决策人才管理人才职能专业人才业务专业人才生产技术专业人才公司总体615~9771~412368~9615~40112~267员工退休影响0~~~~~员工辞职影响289~433~~~~~员工淘汰影响7~14~~~~~134~670714~251~1112~242-16~50-32~4-1~0-14~43-1~24074~61~2-13~9427~450114~50~112~28532~510112~41~218~34635~540114~61~219~35748~670177~91~223~39837~560116~80~120~36948~670178~101~222~381033~390147~8111~161112~170442~32~6127~110602~3-1~21311~150434~801411~120631~2115100100武汉鑫锦程投资有限公司PAGEPAGE66武汉鑫锦程投资有限公司四、公司人力资源开发与管理策略（一）员工潜能开发运用各种方式来系统开发员工潜能：1、创新人才内部竞争机制，开发员工潜能在选人用人方面全面引入竞争机制，在竞争中发现人才、使用人才和造就人才，通过内部竞争择优，使各类优秀人才脱颖而出。采取竞争上岗、组织选拔、员工推荐等多种方式选拔员工，保证员工队伍的活力和朝气，以激发员工潜能。2、通过系统性与针对性的培训来提升员工的职业能力，开发员工潜能根据员工能力素质评估和绩效考核的结果，并结合员工的职业生涯规划，对每个员工制定相应的培训计划，并通过在岗培训、脱岗培训、基层实习、工作交流等多种培训形式，来提高员工的职业能力，激发员工潜能。3、通过针对性的岗位拓展，开发员工潜能以“因事设岗”为基本原则进行岗位设置与调整，但对于一些具备特殊技能或高素质能力的员工应当进行岗位拓展，“因人设岗”，赋予特殊的工作使命，使其特殊技能或高素质能力得以发挥。4、通过轮岗锻炼，开发员工潜能健全轮岗制度，建立系统的轮岗体系，为能力匹配或超过岗位要求的员工提供轮岗锻炼机会，以进一步激发员工潜能。5、通过各种激励手段，激发员工潜能通过设立一些特殊的奖项，如管理创新奖、最佳提案改善奖等，来激发员工的潜能。（二）外部人才引进依据公司发展战略和发展要求，强化岗位工作分析，明确岗位的职责、任职条件、发展空间、职业待遇，在内部人员难以满足岗位需要的情况下，加强人员的外部引进。从外部引进人才时，应注重其特点和相应的引进方式。（1）在人才储备方面，主要引进社会人才，改善员工年龄结构，重点招聘有行业经验的社会人才。（2）引进国际化的高级管理人才和业务人才时，主要招聘高学历人员以及有国际化企业管理实际经验的人才，必要时通过猎头公司“猎取”。（3）引进特殊的行业专家，如具备矿山企业实际投资与管理经验的高级人才时，重点以高薪聘用的方式解决，必要时可通过猎头公司“猎取”。（4）当前紧缺人才，如具备战略规划和投行运作经验的高级专家和管理人才，主要通过市场招聘手段，可以从金融行业和咨询行业内获取。（三）人力资源管理策略1、系统提炼公司人力资源理念作为集团公司，人才是公司发展的核心竞争力，人力资源的开发是每一位管理者责无旁贷的任务。公司应进一步强化共同的价值观，以建立成功的人力资源体系，培养公司需要的一流人才。2、加强人力资源管理体制建设随着公司业务拓展和公司集团化管理模式的加强，公司应建立“分子公司—集团总部”一体的人力资源管理体制，将人力资源管理逐步延伸到下属企业，明确各层级的人力资源管理定位。①集团总部主要职责负责人力资源管理的方向、理念和体系建设负责公司总体人力资源规划与政策制定负责指导和监控下属企业的人力资源管理工作面向公司总部职能部门、下属企业，提供共享的和专业的人力资源服务负责总部招聘、培训、绩效考核、薪酬激励、员工发展等各项人力资源管理职能的实施负责总部其他人力资源事务管理②分子公司主要职责在总部规划与政策的指导下，制定本单位的人力资源计划在权限范围以内，负责本单位招聘、培训、绩效考核等各项人力资源管理职能的实施负责本单位各项人力资源事务管理3、提升人力资源管理职能（1）制订各单位的人力资源年度计划，将人力资源规划落到实处，并滚动制定公司总体及各业务单位的人力资源规划结合当前的实际，组织各职能部门和下属企业：在公司2005~2010人力资源规划的基础上进行细化，制订2005~2010年度人力资源计划。分析公司战略（包括公司总体和各下属企业）对人员数量和素质的需求，以及公司总体和各单位不同类别员工的数量和素质现状，明确二者之间的差距，结合年度计划和公司发展战略回顾，对人力资源规划进行滚动调整（调整内部包括未来需要的人力资源数量、质量、配置方式及对于差距的弥补策略等），增强规划的适应性和指导性，保证业务发展和人员供给的动态平衡。（2）深化竞争上岗和组织调配相结合的内部选拔机制，增强人岗匹配度深化公司竞争上岗制度，通过竞争上岗的选拔机制，增强公司的人岗匹配度。同时，结合组织调配的形式对特殊人员进行岗位配置。公司可深入推行员工竞争上岗制度，遵循如下基本原则：①竞争上岗逐步由非关键岗位向关键岗位过渡；②竞争上岗应由中级岗位开始，最后延伸到高级岗位，低级岗位视情况而定；③竞争上岗逐步由总部向分子公司过渡。（3）设立一定的淘汰比例，增强员工的市场危机意识公司已处于竞争日益激烈的市场机制环境中，为了激发员工的竞争意识和生存危机感，促使员工不断成长，公司每年应该设立一定的淘汰比例。根据市场状况，并结合公司的现状，建议公司设立年淘汰比例的控制区间为0.5%~5%。员工淘汰可结合转岗、低聘、辞退等多种形式综合运用。（4）建立公司的人才培养体系，通过持续的人才开发提高员工的能力素质，以提升公司的人力资本以公司经营发展目标对人员的整体要求为基础，建立岗位的能力素质要求。其目的是为了帮助公司找到和培养适合的人员来完成岗位目标，最终实现公司的经营目标。在参照能力素质要求上，结合员工个人能力特点，运用在岗培训、脱岗培训、基层实习、轮岗锻炼、工作交流等多种形式对员工进行人才开发，以系统提高员工的能力素质。（5）加大培训投入和培训力度，为不同类型的员工提供针对性的培训，帮助员工实现自我价值公司对于人力资源的需求，主要不在数量上，而在于员工结构的优化和技能水平的提升，这就需要公司提供持续的培训帮助员工提高技能水平，以实现其自我价值。因此建议公司在培训方面注重如下三点：第一、加大培训投入和培训力度。同时，建立公司内外部师资库，整合各方（特别是内部）的师资力量。第二、进行全员培训需求调查，结合业务需要和员工个人发展制定相应的培训计划。同时，根据不同层级和不同岗位员工的能力素质的要求，制定公司培训体系，有针对性地通过培训提高员工的能力。第三、充分考虑员工个人职业生涯的发展和公司业务的需求，以“必修”和“选修”的形式要求员工接受培训，并与绩效考核挂钩，在体现培训福利性的同时，也体现出员工有接受利于提升其工作技能的培训的义务。（6）进行工作分析，加强公司岗位管理，建立以岗位和职级相结合的薪酬激励体系，增强公司薪酬的激励意义公司应加强岗位管理，进行工作分析，通过科学的工具对岗位进行评估，明确岗位之间的相对重要性，为薪酬设计建立基础，在薪酬体系中体现岗位价值的差异，建立以岗位价值为基础的薪酬激励体系。（7）建立员工职业生涯规划，进一步完善员工年度发展计划，以促进员工的职业发展在调查的员工职业生涯计划的基础上，制定各岗位族系的职业生涯发展策略，确定员工在不同职系中的发展通路及要求。结合能力素质要求和绩效考核结果，具体分析员工是否符合拟定职业发展的要求及符合的程度。根据分析结果，帮助员工制定具体的年度发展计划。结合员工的年度发展计划，制定针对性的培养方案，将员工发展计划落到实处，并缩短员工发展计划的反馈周期，加强能力提升与绩效改进的实效性。（8）运用人力资源管理信息化工具提高人力资源管理工作效率公司应逐步推进人力资源管理信息化，以提高人力资源管理的工作效率，人力资源管理信息化工作的推进主要分如下几步进行：①人力资源管理系统项目核心模块的实施和推广，实现人力资源信息储存和基础实务的标准化；②通过人力资源管理信息化项目的实施，进行人力资源管理流程的改进和优化；③实现招聘、培训、薪酬管理、绩效考核和职业发展等工作在人力资源管理信息系统中的信息化；④最后，通过人力资源信息化系统的普及培训，实现人力资源管理信息化的最高级阶段-员工自助服务，从而大大减少人力资源部专业人员在行政事务处理方面的工作时间和精力。企业人力资源是一个企业得以维持、发展的重要资源，也是现代企业经营战略中的一个重要组成部分。根据公司第二届第三次董事会提出“加强人才战略管理建设”的要求，着眼当前、筹谋未来，结合公司实际特制定武汉鑫锦程投资有限公司人力资源五年战略规划。一、总体目标依据公司总体战略经营目标，利用三到五年时间（2014-2018）围绕公司核心产业即：水务工程建设、工程监理、环保（污水处理）、投融资。以积蓄人力资本，构建企业文化为目标，整合组织流程、规范人事体系、建立素质模型、优化薪酬激励，通过人力资源的最大化发展，有力地推动公司向现代化新型企业发展，打造公司可持续发展管理的升级版。二、目标解读1、积蓄人力资本：其基本思路是按照“一稳定、二培养、三引进、四使用”的原则，利用3至5年时间，以培养为主、挖掘为辅、引进为补充，造就一支有操守、懂专业、善经营、能管理、干实事的人才队伍，包括水务、市政工程建设专业人才队伍；营销策划人才队伍；环保（污水处理）技术人才队伍；监理、造价人才队伍和资本运作人才队伍；并将这支队伍锻炼和凝聚成一个上下目标一致，内外价值一致，内部沟通协调、专业能力互补和共担风险成果的高效能团队。2、构建企业文化：公司成立五年来已提出“企业至上、诚信为本、爱岗敬业、协作高效”的企业精神，集中体现了公司的经营宗旨，价值准则和管理信条，已形成一定的“文化”和“习惯力量”，但企业文化的真正传播、弘扬和扎根于员工中，还有待加强。因此，需要花一段时间来逐渐固化下来，从而影响人的最终行为。企业文化建设是一个长期工程，一方面其建立需要改造人的思想，需要时间；另一方面企业文化需要随着社会和企业的发展而发展，需不断建设。希望五年内能形成一个初步框架和适合本公司（企业）实际的文化建设模式。3、整合组织流程：组织机构和部门间权限流程是企业管理的基础。通过整合组织流程、规范各部门职责和相互间的配合关系、理顺分工合作和业务流程。实现精简高效管理运作可以整合各部门的人力资源，实现人力配置的科学合理，也为整个公司与子公司、控股公司之间理顺关系打下基础。4、规范人事体系：作为一个准集团公司，一个合理规范的人事体系是非常必要的。这为选、用、育、留人才，提供了最基本的依据和基础。因此，需要建立科学规范的公司职位体系，组织架构流程、招聘录用流程、培训发展规范、绩效管理制度和淘汰选拔机制。这一整套人事体系有助于将整个公司对人的管理都纳入制度化的轨道。5、建立素质模型：员工对企业的贡献主要取决于两个因素：业务能力和工作动力。其中业务能力是基础和前提。企业在不同的发展阶段，对于不同的职位，业务能力的要求是不同的，也就要求员工具备不同种类和程度的能力。这些能力的种类和程度要求的组合就是能力素质模型。协助员工建立素质模型，一方面有利于员工的职业生涯发展；另一方面有利于员工根据公司的实际情况和发展实现终身学习。为打造学习型企业奠定基础。6、优化薪酬激励：薪酬是激励员工的重要手段，但不是主要手段，更不是唯一手段。因此，一方面需要设计带有业绩激励导向的薪酬；另一方面，要尝试包括期权、补充保险等在内的员工保障机制，建立包括内部培训、外派培训、国内外培训等在内的员工发展机制。通过这些机制的建立，实现公司内的和谐共事、共同发展，达到激励员工勤奋工作、乐于奉献的热情。三、实施方案（一）人力资源基础建设：人力资源规划人力资源管理内容人力资源规划人力资源管理内容薪资管理员工福利职务分析与说明招聘与录用培训与开发绩效考核员工激励人事调整劳动关系1、根据公司战略规划和目标提出人力资源管理建设框架岗位评估评价每个岗位的价值、确定岗位等级修订薪资方案岗位评估评价每个岗位的价值、确定岗位等级修订薪资方案由岗位等级建立工资等级制度设定组织结构、确定部门任务目标岗位设定与职务分析职务说明书岗位职责、权限、工作内容、年度目标、岗位技能要求、任职资格、薪金等员工的培训根据职务说明书对技能的要求升迁方向制定培训计划员工的招聘根据职务说明书的要求进行设定年度工作目标进行项目评估、目标管理绩效考核进行目标考核、根据结果决定、薪资、等级调整2、总体分三个阶段：第一阶段：定编（2014.2-2014.6）（1）成立人力资源部，配备部长一名，办事人员二名，确定人力资源部工作职责：A.协助各部门办理人事招聘，聘用及解聘手续；B.负责管理公司人事档案资料；C.负责薪资方案的确定、实施和修订；D.负责公司日常劳动纪律及考勤管理；E.组织公司平时考核及目标绩效考核工作；F.组织公司人员培训工作；G.协助各部门办理公司员工的任免、晋升、调动、奖惩等人事手续；H.负责公司员工各项保险、福利制度的办理；I.组织各部门进行职务分析、职务说明书的编制；J.根据公司的经验目标、岗位设置制定人力资源规划；K.负责劳动合同的签订及劳动关系的处理。（2）由人力资源部根据公司发展要求及人力结构，确立公司人力资源管理建设的整体框架，完成组织机构图，明确部门编制；（3）明确公司人事管理体系、制度框架并分配各具体制度编制任务。第二阶段：定岗（2014.6-2014.7）（1）根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析、编制每个岗位的职务说明书。（2）根据各部门调查结果、分析现有人力资源分布状况，制定人员调配方案及招聘方案并进行调整。第三阶段：定薪（2014.8-2014.12）（1）编制公司薪资方案根据职务说明书一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资等级，编制薪资方案（基本工资）部分。（2）根据职务说明书，设定各岗位年度工作目标，实现目标管理、确定绩效考核标准，编制员工考核办法，以此决定奖金的发放、晋升标准。第四阶段：定制（2014.1-2014.12）建立和完善公司的人力资源规划、人力资源信息系统、招聘录用程序、培训与开发规划、员工激励措施、人事调整制度、员工福利计划、劳动合同管理等人力资源的其它内容。3、组织机构制定与编制确定定岗定编，首先需要以公司发展和经营目标为基础，确定二级单位、项目管理公司、江河监理公司、污水处理厂的各项分解目标及任务，进而确定各自职责、编制及人员要求，明确各个岗位的职责。编制详尽的组织机构图，应包括公司总部、子公司、控股公司、各管理层次的结构，体现各单位的编制要求。并先分考虑规划的发展空间，以保持组织机构的稳定性。不应过分受现有结构、人员限制，必须是因事设人，更不应朝令夕改，应有相对的延续性。4、职务规范、职务分析与职务说明书的编制由于目前公司有总部、有子公司、有全资公司、有控股公司，各个公司虽然都有职务名称，但职位体系并不统一，需要进一步统一的规范。根据公司的法人治理结构和公司法有关规范，公司可对全资子公司、控股公司和污水处理厂进行人力资源的统一管理。A、规范职位名称建议整个公司职务后缀统一为7个：总经理、总监、部门经理（部长、厂长）、经理、主管、专员、助理。具体的职位称呼即为：专业名称+职位后缀如：经营部经理、经营主管等；如为副职、则在专业名称和职位后缀间加“副”字。B、划分职等职等是薪资核定的重要依据，是员工发展的通道展示，同时也是公司人力资源调配的参照比较。职等与职位有一定联系，一个职位可涵盖数个职等。建议按25个职等设置。职等、代号、总部管理职、二级子公司管理职、专业技术职职等代号A职等25总公司总经理职等24、23副总经理总经理总工程师（技术、财务总监）职等22总监工程师、总经理B职等21、20部门经理、部长、厂长副总经理、高工（高级技术职称）职等19副总经理职等18、17部门副经理、副部长、副厂长主任工程师（主任级技术职务）职等16部门经理、部长、厂长C职等15部门经理、部长、厂长职等14专业经理工程师（中级技术职称）职等13、12部门副经理、副部长、副厂长职等11部门副经理、副部长、副厂长D职等10主管助理工程师（初级技术职称）职等9主管职等8主管职等7专员职等6专员专员E职等5技术员职等4技术助理职等3助理职等2助理助理技术助理职等1（2）职位管理员工进入公司后，在D、E两个阶段的职等上，每年绩效考核等级达到合格以上等级每年可晋升一个职等，A、B、C阶段的职等则需要凭业绩进行晋升，不同的职等对应不同的薪资，不同的培训和不同的福利待遇。下一职等进入上一职等为晋升，同一职等工作变化为调动，上一职等进入下一职等为降级。（二）人才招聘招聘录用是人才的进口关，直接影响到人力资源的素质水平，因此需要规范录用的流程，建议将整个公司（公司本部、全资子公司、控股公司）的进口点统一归口在公司管理，配合各单位实施人员招聘、完善相关手续。人才招聘应着眼于长久，特别是一些特殊人才和社会上稀缺人才的招聘与长期培养。在此环节上，需各二级单位、各部门根据本部门的未来发展规划，现有人员构成及变动可能及时提出人员需求。人力资源部则需持续进行人才寻找、储备工作。计划在未来一年中、通过组织机构与编制的确定，各部门发展规划确定，增强人力资源部与各层管理人员的沟通等方式，实现人才招聘需求预测能力达到提前3至6个月的水平；根据人才招聘、异动情况，社会薪酬结构调查情况及时调整相应岗位薪资结构，以保障关键岗位人员的稳定与招聘。从近几年来公司人员异动情况及招聘情况分析、急需增补的主要是工程施工管理人员、市政工程技术专业人员、污水处理技术及设备工程技术人员，高级监理工程师、监理师、造价师和工程预决算专业人员等。人员招聘拟采取三种方式：（1）社会公开招聘社会公开招聘适用于招聘应届大中专毕业生，工作经验在两年以内的专业技术人员及其他有必要通过公开招聘渠道进行招聘的人才，社会公开招聘由公司人力资源部和各二级单位配合实施。流程如下：各单位、部门整理用人需求计划（所需招聘人员的数量、岗位、能力、学历要求等），公司人力资源部每月收集1次信息，研究并提出意见董事长签字，同意人力资源部发布招聘信息（通过报纸、网络和其他公共媒体）在规定期内收集简历；人力资源部组织笔试；人力资源部与用人部门组织面试；人力资源部及录用部门负责人面谈录用人；人力资源部核定薪资、入职报到签订劳动合同试用期。（2）与相关行业技术院校挂钩，到院校直接选择合适专业应届毕业生，批量招聘。主要是江河监理公司。流程如下：由用人单位提出招聘人数、专业、报董事长批准，公司人力资源部备案，由人力资源部配合用人单位完成招聘。用人单位核定薪资，入职报到签订劳动合同试用期。用人单位将录用人员资料交公司人力资源部留存。如有合适公司其他部门所需人员，则由公司人力资源部负责调剂，并报董事长批准，人力资源部按流程完成后核手续。（3）内部举荐，熟人引荐这两种方式适用公司紧缺人才，有3-8年工作经验的专业技术人员以及二级单位急需的重要人才。鼓励员工进行举荐，通过熟人引荐，不需回避亲友关系，对举、引荐成功的员工，公司给予一定奖励。举、引荐由公司人力资源部统一归口负责管理。流程如下：举、引荐人向人力资源部提交举、引荐人的简历等资料，报人力资源部组织笔试或面试，公司分管领导、人力资源负责人面谈，人力资源部提出录用意见，董事长批准后录用，由人力资源部完善手续，签订劳动合同。（4）猎头适用于有特殊技能人才，有8年以上工作经验的专业技术人员和以及公司需要的高级管理人才，猎头由人力资源部会同专业机构实施。流程如下：人力资源部整理需猎取人才的相关资料、董事长签核同意，交专业机构猎头，人力资源部组织候选人面试，董事长面谈，人力资源部提出录用意见，董事长最终批准录用，人力资源部完善手续，签订劳动合同。公司的进入渠道只能有以上四种，每一种都必须按照上述流程操作，通过几道环节的规范把关，以确保引进人员素质质量。（三）人才培养（1）培训需求A、市场竞争行业竞争加剧，对紧缺人才的争夺，需要培养现有员工；B、缺少团队合作与默契，部门间衔接欠流畅，个人能力、潜能未得到最佳发挥；C、中层干部缺少有效的管理技巧与沟通能力，缺少真正合格的团队领导人、新人培训导师；D、各层次职员对各专业知识较缺乏，能做好本职业务，但精深不够，知识面不广，缺少复合型人才；E、公司员工希望获得长期、系统的培训，实现个人能力，结合素质的持续提升，以求更高的人生价值。（2）现有人才培养建立公司员工能力素质模型、确定针对素质模型的培训课程大纲，采取内部培训与外派培训相结合，课堂培训与实践培训相结合的方式，再加上实施能力津贴的评定与发放，重点选拨和培养一批年富力强有发展前景的员工。根据公司设定的职等，分别给予外派专业培训、委托培训、MBA学历深造，及职业资质提升培训等不同程度的培训发展机会。（3）“543”人才计划5年内，招收50名应届大学毕业生。培养公司工程项目、工程监理、环保（污水处理）、投融资四类稳定的人才队伍，从每年招聘的大学生筛选30%作为公司青年骨干定向培养。第一、每年直接与对口的省水利水电职业学院衔接招录10名应届毕业生，毕业生进入公司前全部规定职位，并制定职业规划与发展规划，各用人单位负责培养使用和考核。第二、公司工程项目、工程监理、环保（污水处理）投融资四类人才，进行现有的深化培训、提高素质，缺失的引进补充。第三、对每年招录的大学生实行高强度的培训和淘汰，对于表现优秀的大学生，实行辅导员制，即一带一或一带二。辅导员实施补贴制，考核优秀的大学生的辅导员给予一定奖金。大学生试用期内实行淘汰制，对最终留用的30%的优秀大学生作为骨干培养，由人力资源部负责跟踪。（4）全面培训提升计划每年分解和制订一个培训重点，全面培养和提升老员工的文化、技能等素养，对法律基础、电脑基础等基本知识和技能，利用1~2年时间进行全面的梳理和培养，以便整个公司的人力资源水平达到一定层次。（5）培训预算鉴于公司正步入稳定发展，不断扩大阶段，将面临大批新进人员的全方位培训，稀缺人才的内部培养问题，还将面临着公司全体员工综合素质提升，专业素质训练的问题。因此，公司应每年根据培训需要拿出一定比例的职工教育培训经费，由人力资源部根据每年计划安排测算所需经费、做出预算、报董事长批准后，进行统筹安排、考核，以求达到预期效果。（6）2014年度培训重点A、企业文化塑造；B团队合作精神；C、法律与职业道德；D、管理与沟通技巧；E、专业技术；F、国际质量论证管理体系（ISO9000）专业知识。（四）绩效考核系统绩效考核系统是人力资源管理的核心系统，通过这个系统的运行可以将人力资源管理与发展和公司的具体经营业绩牢牢地捆绑在一起，在目前人员素质未到考核要求的情况下，可以按公司现在实施的部门绩效考核方法，即针对部门而非员工单个进行考核的模式，考核结果与部门主管的奖罚以及部门内员工整体工作水平进行挂钩，稳定推进。为以后全面实施进行绩效管理积累经验打好基础。为了使公司的绩效考核制度适应公司不同发展情况的需要，并使公司各级员工养成良好的工作习惯，形成良好的绩效考核文化，最终形成公正、客观、合理、作用明显的绩效考核体系、拟分四个阶段完成。第一阶段：基础建设阶段（2014年）建立简单易操作的绩效考核制度。本阶段绩效考核的目的主要是以检验部门及员工的工作业绩、并为相关奖罚制度的实施提供依据；其主要作用在于让公司各级员工认识并了解绩效考核的作用及意义，适应绩效考核实施流程，初步养成和接受绩效考核的习惯，为公司形成绩效考核文化奠定基础。重点工作安排：（1）充分展开绩效考核对公司及个人的意义和作用，绩效考核的实施流程等方面的培训，并在考核实施过程中详加指导，逐步提升员工对绩效考核的认识。（2）按照公司经营目标，目前部门工作职责，公司年度工作安排及业务范围确立部门目标：个人按工作业绩、工作技能、工作素质、工作态度四方面确定目标。（3）加强与各部门绩效考核的横向沟通工作，在考核指标的设定及评价上达成充分的谅解和共识、信任；在绩效考核的实施过程中积极主动给予指导和帮助，形成相互支持合作的密切关系。（4）在绩效考核过程中努力探索，认真听取各种意见；考核实施结束后，人力资源部对考核效果、出现的问题、收集到的建议进行认真汇总和总结，不断完善绩效考核制度，及时向公司领导反馈情况，完善自己的工作方式和工作方法。实施周期：2014年第二阶段：建立和完善绩效导向作用（2015.1-2015.6）加强绩效考核的竖向沟通，全面开展绩效面谈工作，并有针对的对相关部门负责人或被考核人员提出绩效改善计划，制定《绩效沟通及绩效改善办法》，充分体现绩效考核对工作业绩的导向性作用。重点工作安排：（1）制定《绩效沟通及绩效改善实施办法》，为绩效沟通及部门和个人的绩效改进提供制度基础和工作开展方式。（2）初行阶段、着重加强绩效沟通及绩效改善计划的培训和指导工作，并对实施过程加强监督管理，确保绩效沟通产生积极、良好的对下期绩效的改善和指导作用，确保绩效改善计划的正确性、合理性和有效性。3、人力资源部及时进行考核工作的分析和总结，不断完善考核制度及工作开展的方式和方法。实施周期：2015年上半年第三阶段：建立确保绩效考核成绩公平、公正的监督机制。（2015.7-2015.12）随着绩效考核制度的推进和深入，部门、员工绩效考核对其工作开展及工作绩效提高上带来的积极作用。但制度中不可避免地会出现缺陷的副作用。公司绩效考核小组要对一些具有长期性、系统性的重要考核指标执行情况进行监督，以便及时发现问题并调整；对各级员工的考核成绩进行核查，避免或修正因考核人有意识或无意识误差给成绩带来的偏差；完善员工的考核成绩申述机制，充分体现绩效考核的公正公平性原则。重点工作安排：（1）制定《绩效考核监控及成绩核实管理办法》，为考核领导小组的工作提供制度基础、进一步明确考核小组的责任与权力。确定考核指标执行跟踪、考核成绩主动核实及考核成绩申述机制。（2）对一些重大的具有长期性和系统性的考核指标进行节点控制，并在节点处进行跟踪和监控。对异常情况出具考核跟踪情况报告及整改建议，通过沟通制度工作，开展整改计划书，提高绩效导向作用的反应能力，确保考核指标顺利完成。（3）考核结束后对排位前三位的单位或部门，考核最优的5%的员工和排位列后三位的单位或部门，考核最差5%的员工所有考核数据进行核实，对其考核结果分布进行相应调整。最大程度确保考核成绩最易被产生质疑的优、差成绩的公正性，打消部门员工的相关疑虑、确保绩效考核在员工总的威信。（4）对处于考核结果分布中段的各部门员工进行随机抽查、以验证考核人在实施考核时数据来源的正确性及评价的客观合理性。（5）正确处理对考核成绩进行申述员工的相关要求。对这种心态我们首先持肯定态度。因为这表明他们有上进心、有荣誉感，才会有如此想法，所要客观合理重新审定其考核成绩，及时反馈终审成绩。其次要做好思想教育与引导工作，使其可能对他人造成的反面宣传转化为宣传考核小组公平、公正对待申述的积极言论；把他们的想法引导到与其进行无谓的比较不如努力改善自己的业绩实现真正的赶超。实施周期2015年下半年第四阶段：不断完善细节、努力创新阶段。（2016.1-2018.12）绩效考核经过两年多的实施，无论是员工的考核习惯还是公司的考核文化，都已基本形成。在公平、公正合理的原则下，通过不断地沟通和反馈，能有效的帮助员工提高绩效。同时通过绩效考核结果的分布，结合在人事、薪酬职业发展上的运用，也有利于提高员工的工作积极性，形成良好的优胜劣汰的竞争机制。在此基础上，人力资源部在绩效考核上的重心则转移为在维持绩效考核，并以这一工具的良好运转为前提，不断学习探索创新，规范科学、制度化为重点，形成适合公司自身文化，有公司自身特点的公司考核体系。实施周期2016-2018年（五）薪资改善计划应该说目前公司的薪资水平相对还是比较具备竞争力的，但是由于薪资没有全面系统的科学设计，因此没有充分体现激励因素、需要进行改善，企业发给员工的薪资主要是从四个方面去考虑：一是生存需要；二是发展需要、三是实现的需要；四是