20231227包装罐装行业数字化升级SAP解决方案

澳锐来信息化现状回顾澳锐来集团事业部分子公司（主业）分子公司（非主业）新收购四家公司SAPERP（空白）JDE系统SAPERPSAPERP拜特资金系统金税系统铂金人事系统叮叮流程系统立体仓库系统（仅咸宁使用）其它系统……澳锐来集团信息化于2011年以单体公司形式进行逐步实施上线，现已覆盖集团及各子公司，覆盖生产、采购、仓储、销售、质量、财务管理等核心业务，为澳锐来集团数据标准化及统一业务管理发挥了重大的作用；随着奥利瑞金集团进一步发展壮大，集团管控需求日益迫切，事业部组织架构的成立，各分子公司业务与业态日益多样化，以及新收购的四家公司管理系统的集成都对澳锐来集团现有的信息化水平提出较大的挑战；这种挑战主要表现在事业部职能信息化支撑能力缺失，集团及事业部报表合并以及全面预算管理无有效信息化手段，数据准确性及工作效率有待大幅提升、随着集团体量进一步提升，数据中心及数据分析能力亟待加强；基于上述挑战，力度科技认为重构的S/4HANA须贯通集团、事业部、各子公司三级组织体系，建立财务业务一体化管控平台和统一的数据管理标准化平台，提升产业协同能力和澳锐来集团管控能力财务生产物资人力….重点：标准化、资金、预算、合并、分析针对澳锐来下属企业众多、地理位置分散、管理难度大的问题，实现对财务管控、销售管理、生产管理、物资流转、设备管理等领域从上到下的垂直管控强化集团管控重点：集团化管控、事业部协调、分公司协作以本次S/4HANA重构升级为契机，实现业务流程优化，提升供应链协同效率，提升人、财、物、设备等资源综合应用能力，助力澳锐来管理水平迈上新台阶，从而提升澳锐来整体精细化管理水平并降本增效信息化重构重点：公司间交易与结算、产能协调、产能透视以事业部为承载、实现各区域分子公司统一接单、统一安排生产计划、产能统一掌握，充分调动各分子公司能动性，释放产能，提升澳锐来公司群协作运营能力事业部、分子公司协作一体化海南临沂广西湖北浙江…拜特资金系统其它系统ERPEHP5……全面预算（手工）铂金人事系统……拜特资金系统其它系统S/4

HANA…流程管理系统全面预算系统铂金人事系统…产销更加协同管控集成化……重构升级二片罐事业部三片罐事业部罐装事业部123

构建事业部业务视角，赋能分子公司，横向业务协同的新型一体化业务运营模式在现有应用成果的基础上，进行创新设计构建事业部业务视角，赋能分子公司，横向业务协同的新型一体化业务模式抓住“速赢点”，即在原已有SAP系统公司全面快速上线，并乘热打铁快速在新收购四家公司完成推广覆盖数据销售生产采购质量财务建标准搭平台销售接单公司间交易公司间结算产能透明计划管理报工入库生产原料备品备件服务质量标准入库检过程检出库检集成实时管控成本集采（铁、铝）赢1以澳锐来集团的制度、规范及上市公司监管要求为载体、以业务流程为主线、以信息系统为手段，确保集团管控要求、内控规范、业务规程的设计落地强管控业务流程信息化控制点ERPERPERPERPERPERPERPERPERPERP外部监管要求与内控规范财务、采购及销售流程信息化控制点业务系统操作重构的新一代S/4HANA的系统，将实现帮助企业实现与上市监管要求、制度规范、业务流程与信息系统深度绑定，使相关管理要求有序落地，成为集团管控和公司有序运营的强健抓手2同时为满足不同层级管理业务的需求，力度科技将采取“由上至下”的重构策略，以集团管控、事业部业务需求为核心驱动信息化重构，以信息化赋能分子公司，提升澳锐来集团管控能力和运营水平澳锐来集团关注什么？事业部如何起到业务管理、运营协调和平衡调度作用分子公司如何高效协同运作责任制指标财务指标销售数据合同执行情况领导查询界面销售额年度利润资金费用现金流营业收入开发成本总资产订单金额均价总金额完成进度已付工程款集团管控事业部分子公司/生产工厂澳锐来集团信息化重构项目总体架构图外围系统拜特资金管理系统金税管理系统条码系统/PDA生产执行系统（MES）…铂金人事管理系统主数据管理协同供应链管理供应商关系管理业务流程管理平台企业门户SAPS/4

HANA

/

PO集团管控和决策支持一体化运营管理共享服务和协同应用客户关系管理财务共享服务IT服务集中采购服务人力资本服务销售采购生产销售订单公司间交易销售开票生产计划领料生产完工物料计划入库收票采购财务销售成本生产成本库存库存应付/成本销售接单拣配交货计划调度产能协调设备状态业务审批质量质量事业部分子公司SAPS/4

HANA

/

PO3

集团管控和决策支持投资管理报表合并预算管理资金管理集中采购管理驾驶舱工程项目法定合并预算编制资金收支品类管理仪表盘其它投资管理合并下达管控资金预测采购配送分析预测设备养护本期项目将重点提出六大主题方案，以此次系统重构为契机，助力新型澳锐来集团管控模式3.1集团化规划和整体架构解决方案包括集团管控规划、整体架构、全面预算、报表合并、资金管理、集中采购、统一流程和门户建设方案3.2统一营销管理解决方案规划并设计事业部统一接单、公司间交易、配送、公司间结算业务统一的管理平台3.3统一需求计划和排产调度平台解决方案规划并设计统一资源调度平台，包括生产计划、生产协调、生产排程、产能透视等3.4设备备件集中计划和统一调拨管理解决方案规划并设计设备全生命周期管理、设备备件共享、设备知识库统一管理平台3.5快速业务推广与IT治理整合解决方案规划业务推广与IT治理方案，确保重构方案最优，保证推广公司业务快速受控，保证IT最优治理3.6S/4HANA升级整体解决方案规划升级重构方案，确保数据延续、业务优化、系统平稳过渡目录3.1集团化规划和整体架构解决方案包括集团管控规划、整体架构、全面预算、报表合并、资金管理、集中采购、统一流程和门户建设方案3.2统一营销管理解决方案规划并设计事业部统一接单、公司间交易、配送、公司间结算业务统一的管理平台3.3统一需求计划和排产调度平台解决方案规划并设计统一资源调度平台，包括生产计划、生产协调、生产排程、产能透视等3.4设备备件集中计划和统一调拨管理解决方案规划并设计设备全生命周期管理、设备备件共享、设备知识库统一管理平台3.5快速业务推广与IT治理整合解决方案规划业务推广与IT治理方案，确保重构方案最优，保证推广公司业务快速受控，保证IT最优治理3.6S/4HANA升级整体解决方案规划升级重构方案，确保数据延续、业务优化、系统平稳过渡集团化管控需求分析初步沟通分析系统改善点业财融合主要基于ERP层面，深度不够，报销到支付，资产采购到支付，采购到支付，订单到收款等端到端流程还有大量的线下操作现有系统无法有效支撑以事业部为管理纽带的集团化管控缺乏完善的预算管理体系，预算控制，预实差异分析线下进行通过BPC合并报表实现快速法定合并和管理合并，通过系统快速出具合并主表和主要的附表实现快速的关联交易对账支持实现多准则的合并报表集成BPM，通过线上报销，关联合同，进行规则校验，与财务集成，关联资金系统，自动生成会计凭证，自动付款，提高核算效率和管控水平与SRM集成线上对账，集成发票校验，付款直联，实现透明化、高效率引入财务共享，实现集团集中核算，加强管控，提升效率，促进财务转型通过启用基于利润中心的事业部管理方案，在系统中建立集团-事业部-分子公司三级管理架构，优化事业部销售、生产计划及采购体系，实现供应链协同，明确职责，通过系统实现基于事业部的管理和分析考核，贯彻考核数字化，提升各层级组织效能推动预算管理对战略解读和执行，更好配合及支持企业业务运营统一预算管控平台，支持全集团预算管理分析实时预实对比分析，有利于费用控制和管理合并报表手工编制，无法在集团层面实现快速的法定合并和管理合并以财务合并报表、全面预算管理、资金管理等为抓手,强化集团在资源分配、过程监控、分析决策、风险防范的能力整体收益集团管控层面-加强集团管理能力战略层面-搭建全流程体系构建全面的业务流程支撑体系与主数据标准化体系建设以SAP系统为核心的业务流程操作平台,搭建集团化企业运营模板统一集成的集团管控平台整体方案架构规划统一策略财务管控统一组织体系统一会计核算统一业务流程统一会计政策统一编码体系基础硬件及网络环境/企业总线/单点登录/权限/统一信息平台业务运营采购业务库存业务生产业务销售业务设备管理SRM系统集团管控及报表系统平台预算与绩效管理合并报表系统BI：运营分析决策支持人力资源管理BPM平台MES系统金税系统银行系统审计管理应收管理存货管理应付管理费用管理资产管理资金管理总账管理外部法定报表内部管理报表统一的系统集成平台集中的财务核算平台（业务一体化）财务共享平台集团其他管控系统成本核算深化系统应用，支持财务转型，强化内控打造采购到支付，报销到支付，订单到收款，生产到成本全流程端到端的深度业财融合与预算动态控制优化资金系统与ERP集成性，降低资金成本，提高资金使用效率打造从资金计划到支付的线上闭环管理，提高资金管理内部控制效率和安全性重分析：重视分析、支持决策强内控：深化应用，当好管家，管资金：优化资金计划财务指标化分析面向业务运营专题域管理分析面向经营预算目标和绩效管理支持企业经营决策多币种核算利润中心管理质量管理公司间交易ERPWMS系统提效率：标准化、共享化进一步提高数据及业务的标准化水平，引入财务共享，提高核算效率和业务运营整体效率。“应统尽统”123456统一策略，首先，将尽可能完善并统一集团化、标准化主数据管理体系项目期间将重点关注集团标准化主数据管理体系的建设,统一规划和标准,为信息化模板建设提供支撑站在公司整体的角度,放眼各级单位,从而制定符合公司全业务单元范围的高度统一的基础数据管理标准制定数据标准，保证数据管理遵循统一的尺度按照数据标准和业务需求，帮助公司建立执行数据标准，管理主数据的人员组织在组织结构中建立有效的管理流程，通过协作与关键节点管控的方式保证数据标准的有效执行通过信息系统固化主数据管理体系（例如：OA、MDM、权限等）按照数据标准采集清理数据，形成符合规范的编码库，在整个范围内推公司广和使用制定并发布管理规章制度，从管理上起到强制制约作用，保证主数据管理的有效执行，并建议纳入绩效考核体系数据标准组织结构管理流程技术手段数据编码管理制度1集团财务管控建设内容财务核算财务管理与决策支持多组织架构，弹性科目架构，分类账会计引擎

集中的财务管理架构管理

平台财务业务一体化/共享财务/BPM集成总账管理应收管理固定资产管理业务执行中的监控：客户供应商信用控制、预收预付款控制、付款控制、预算控制、资金控制、业务溯源应付管理现金管理集中资金管理集中结算管理资金计划和预测投资&交易管理资金风险管理完善内控体系内控体系设计内控流程设计内控风险点设计控制点测试内审过程管理审计报告报告和分析财务合并报表管理合并报表智能报表和分析预算执行分析关键绩效指标业务规划和预算

体系建立流程控制模板设计数据收集版本控制执行监控报表合并集团合并结构定义抵消规则自动合并流程合并调整财务合并报表管理合并报表成本管理结合澳锐来现状及未来的发展，力度科技建议财务管理解决方案框架2依澳锐来管理职能要求，未来建议采用如下事业部核算，矩阵式的灵活的组织结构满足集团财务对内管理对外核算需求

山东澳锐来浙江澳锐来澳锐来股份公司澳锐来集团多法人公司二片装事业部集中的财务控制事业部（利润中心）前途三片装事业部事业部罐装事业部……系统自动按利润中心维度出具事业部口径的分析及考核报表依托系统，强化事业部会计对业务的支持力度（从内控、财务经营分析、决策支持等）利润中心报表利润中心资产负债表利润中心损益表产品成本数据利润中心收入成本表成本中心费用管理费用明细表产品收入数据示例澳锐来存在海外或国外公司业务，系统须支持多账簿的平行账的跨国经营管理平行账簿可以分为主分类账和平行分类账（可分别使用不同本位币核算），可设置多个平行分类账；主分类账-主账薄（Leadingledger）一般用于满足集团管理层面或公司最高层次组织机构的财务数据核算和报表输出的需求，而分支机构和下级单位则使用与其平行的普通账簿进行财务核算的本地报告报表管理处理；平行分类账-普通账薄(NON-leadingledgers)是提供给客户进行平行会计核算方法之一，可以使用SAP系统中所熟悉的科目方式来进行平行会计核算；同时可以根据需要进行不同会计准则的核算，为跨国企业的合并报表提供了数据基础，在个体层面同时出具满足不同准则和本位币的财务报表。

注：S4引入了新的扩展分类账(一种特殊的平行分类账），用于减少数据冗余

。凭证录入时未指定特定账簿:过账到所有总账

账簿A(CNGAAP)中国会计准则

(法定)账簿C(GAAP)美国会计准则账簿B(HKGAAP)香港会计准则对于存在众多核算主体，多业态的澳锐来集团，基于法人股权架构的法定和基于事业部的管理的报表合并自动化也是澳锐来集团关键需求支持多准则，多币种出具合并报表，支持按不同汇率类型进行外币报表折算，支持准则间差异自动重分类等通过合并报表实现自动抵销合并，快速出具法人合并主表和附表，减轻财务工作量，提高财务月结效率同时支持法定合并和事业部管理合并需求（可基于利润中心的合并）BPC合并报表特点法定合并管理合并澳锐来集团江苏澳锐来北京澳锐来湖北饮料法定合并两片罐事业部三片罐事业部利润中心1利润中心2利润中心3利润中心4罐装事业部利润中心5管理合并合并存货中未实现内部销售利润抵销内部固定资产交易抵销内部往来抵销内部销售抵销投资业务抵销海南元阳….XX事业部示例湖北澳锐来山东澳锐来浙江澳锐来….澳锐来集团随着财务管理体系的持续转型，以信息系统为平台，可以引入财务共享服务中心，助推内部管控的规则统一化、集中平台化3基于财务共享的集团财务管理平台业务流示例图财务共享平台共享运营SAP（FI/CO)值班管理质量稽核

来款认领资金系统报账申请总账

业务非合同

收支业务报表统计SAP(MMSD)派工管理开票协同应收业务应付业务付款监控来款接收来款认领

（含票证来款）信用管理ERP集成过账采购业务采购订单销售订单发货管理销售应收收货管理采购应付增值税发票管理系统进项票收税票理销项票开票发票验真认证进项转出ERP付款通知网银接口内部银行票据池管理筹融资影像档案发票校验及过账总账凭证生成收付款凭证生成收付款凭证生成来款明细(含票证款)支付指令

(对公逐笔)支付结果

(含支付明细)来款认领结果电子回单销售订单查询结算单ERP付款建议销售开票申请开票通知开票结果ERP集成凭证纸质发票扫描纸质发票影像\摘要信息归档通知归档完成影像调阅影像补扫重扫实物检查通知销项开票接收销售开票申请开票结果服务类采购订单影像扫描补扫/重扫归档管理实物档案实物收件签收确认收件通知签收完成经营类报账申请采购退货通知支付结果

(含支付明细)客户余款明细查询结算单回执

(凭证号/税额)电子回单或回单扫描件BPM系统调阅影像资料单据审批发票校验来款信息扣款认领MDM账户管理银企直联资金计划付款审核资金调拔收款信息质量及绩效管理送数据定时推经营分析已建需优化定时推送待建线上传输影像资料主数据分发物料主数据客户主数据供应商主数据生成扫描封面并邮寄发送制单人SRM发票信息销售发票电子档案订单信息收货信息对账协同三单匹配发票查询统计预制发票BI…..本方案仅为顾问初步调研后，对澳锐来集团的初步研判，不作为最终实施方案基于报销费控平台的共享中心报账管理流程示例-端到端流程、业财深度整合、强化内控影像管理系统费控报销平台ERP资金管理BPC全面预算影像扫描日志读取影像存储影像文件读取影像文件维护事前审批审批步骤审批结束费用报账审批步骤FSSC审核过账关联事前审批修改提交修改提交预算检查预算占用预算释放驳回预算检查预算占用预算释放驳回费用入账凭证资金支付凭证资金支付1423年度预算数据预算调整数据实际执行数据预算分析及考核实现从报销到记账、付款全流程线上处理，通过报销系统自动校验可固化的报销规则，大量减化财务工作量，提高效率及准确性；与BPC预算管理系统集成，实现费用预算事前、事中控制，事后分析考核的预算闭环管理；通过财务共享，实现集团层面统一报销规范和制度流程，提高财务服务水平的同时，提升内控管理；预算到报销支付全流程管控本方案仅为顾问初步调研后，对澳锐来集团的初步研判，不作为最终实施方案基于战略的预算闭环管理，推动战略落地，监控绩效，及时调整差异宏观经济行业市场法规政策竞争对手客户&供应商愿景和中长期战略集团战略预算目标外部分析业务板块战略传统包装业务罐包一体化业务战略规划预算编制采购预算销售预算费用成本预算投资预算指标分解行动落实预算汇总损益表预算资产负债表现金流预算资源需求匹配财务模拟集团各部门、各业务集团预算管理部门、各分子公司集团财务部、各业务集团各部门、各分子公司预算控制、分析及考核预算控制预算调整预算分析预算考核预算激励集团财务部、各业务集团各部门、各分子公司预算执行全面预算管理组织体系全面预算指标体系全面预算编制表格体系全面预算报告及沟通机制资金预算项目预算完整的全面预算管理闭环，强化战略、目标设定、计划与预算编制、监控与业绩分析的端到端闭环管理以决策支持为导向、事前、事中及事后相结合的预算执行监控及分析指标体系先进的预算管理平台，标准的数据口径，统一的数据来源，规范化的预算编制表单健全的预算管理组织标准的预算管理流程协调一致的业务计划与预算编制方法4预算与实际发生分析展示：基于ERP&基于BPC&基于BO展示基于ERP的预实报表基于BPC的预实报表示例基于BO的预实报表集中采购管控系统支持集团多种管控模式的采购组织目前集团化集采比例不高（目前集采主要是针对大宗物资），很多物资的采购没有进行采购的合并和供应商的合并管理；不利于集团采购议价和造成采购部门供应商管理的重复性工作；采购组织采购组织采购组织集团采购组织事业部B事业部A事业部C工厂C2工厂C3工厂C1工厂B1工厂A2集团工厂A1统谈、统签、统购分谈、分签、分购统谈、分签、分购采购总监灵活的组织架构清晰的职责划分规范的采购流程高效的信息共享很好满足我们企业集团化采购需求通过统一的物料和供应商数据体系提高集团化采购比例加强采购议价能力，降低采购成本通过提高集采比例降低采购员重复工作提高采购专业化集团化采购的收益5实现与供应商协同自动化对账对账管理采购/仓库确认供应商维护对账单财务确认对账单管理预制发票管理供应商维护预制发票财务确认（同步到ERP）提升对账效率降低出错率快速协同核对历史记录清晰可查工作流程对账单创建审核确认反馈采购财务供应商预制发票创建审核确认反馈采购财务供应商企业门户，统一入口集中展现BPM系统人力资源BI报表绩效管理ERP系统SRM系统企业邮箱MES系统澳锐来集团企业门户统一集成平台dadadatadatadatadatadata信息资源数据资源人力资源信息传递云端访问，移动办公集中展现，统一入口，统一登录，统一信息，统一权限，方便快捷，高效使用员工访问全面预算提升ESB企业总线6目录3.1集团化规划和整体架构解决方案包括集团管控规划、整体架构、全面预算、报表合并、资金管理、集中采购、统一流程和门户建设方案3.2统一营销管理解决方案规划并设计事业部统一接单、公司间交易、配送、公司间结算业务统一的管理平台3.3统一需求计划和排产调度平台解决方案规划并设计统一资源调度平台，包括生产计划、生产协调、生产排程、产能透视等3.4设备备件集中计划和统一调拨管理解决方案规划并设计设备全生命周期管理、设备备件共享、设备知识库统一管理平台3.5快速业务推广与IT治理整合解决方案规划业务推广与IT治理方案，确保重构方案最优，保证推广公司业务快速受控，保证IT最优治理3.6S/4HANA升级整体解决方案规划升级重构方案，确保数据延续、业务优化、系统平稳过渡梳理销售业务整体流程事业部销售公司生产公司转储订单订单分配销售发货收货确认销售发票发票校验收款核销付款核销销售订单销售发货销售发票（标准）收款核销（标准）销售发票（公司间）收款核销（公司间）付款凭证（公司间）付款核销（公司间）关联销售订单销售发货销售开票收款核销关联三片罐本方案仅为顾问初步调研后，对澳锐来集团的初步研判，不作为最终实施方案建立一体化业务管控平台OMS（订单平台）BPMSAP合同审批用户中心商品中心客户中心交易中心库存中心订单中心资金中心物流中心价格审批订单审批发货审批开票审批同步合同价格释放销售订单销售发货销售开票方案说明搭建BPM为唯一的业务管控平台，从而实现业务的集团化管控，特别是集团内关联交易价格；实现SAP系统为核心业务执行平台，构建完整业务数据中心；通过BPM与SAP的集成实现对全销售业务流程的无缝管控；实现更完整的业务数据整合报表提供有效系统支撑；建议后续搭建销售订单中心，与SAP相结合，使业务标准化、流程规范化，实现业务的互联互通、资源协调和信息共享。重点：

完善、梳理销售公司业务模式，特别是内部交易体系，构建销售一体化系统；

优化集团内部公司关联交易的结算、对账功能，构建一体化结算系统；

实现移动设备的出库管理，提高出库效率；123

完善、梳理销售公司业务模式，特别是内部交易体系，构建销售一体化系统内部订单结算发货订单结算内部结算发货验收验收生产公司销售公司客户生产公司销售公司(多层)营销业务一体化整合结合公司间交易和跨公司交易流程，完成复杂的混合交易业务，并建立业务单据之间的关联关系，构建一套清晰的标准化流程；构建内部结算平台，集内部往来交易统计、多维度批量更新结算单据价格功能，实现高效的内部交易结算单据的创建。能识别和统计内部往来清单、并进行业务对账；能批量更新结算价格表（可以按金额、成本百分比、定价毛利率等）；内部价批量更新当月往来业务单、生成结算单；支持会计凭证更新。1

优化集团内部公司关联交易的结算、对账功能，构建一体化结算系统

销售结算一体化实现多种开票方式：关联交易开票、整张齐套开票、交货单的合并与拆分开票、形式发票；处理各种特殊开票情况：合并或拆分开票导致的税额差异、汇率导致的本位币金额差异；快速实现自动对账、合并数据自动采集、自动抵消出具合并报表。关联方交易明细自动匹配对账合并数据收集自动合并抵消示例业务数据获取业务数据分类制定开票规则确认开票信息申请开票自动对账开票审核2

实现移动设备的出库管理，提高出库效率实物移动系统处理出库需求外向交货单转储申请转储单确认转储单库存减少TO货物移出出库区域检查数量集成SAP与PDA，完成出库自动化，避免人为失误；通过扫码完成对拣配产品的核对，避免错拿错放；逐渐提高仓库管理水平，为实现仓库物流一体化作准备。3目录3.1集团化规划和整体架构解决方案包括集团管控规划、整体架构、全面预算、报表合并、资金管理、集中采购、统一流程和门户建设方案3.2统一营销管理解决方案规划并设计事业部统一接单、公司间交易、配送、公司间结算业务统一的管理平台3.3统一需求计划和排产调度平台解决方案规划并设计统一资源调度平台，包括生产计划、生产协调、生产排程、产能透视等3.4设备备件集中计划和统一调拨管理解决方案规划并设计设备全生命周期管理、设备备件共享、设备知识库统一管理平台3.5快速业务推广与IT治理整合解决方案规划业务推广与IT治理方案，确保重构方案最优，保证推广公司业务快速受控，保证IT最优治理3.6S/4HANA升级整体解决方案规划升级重构方案，确保数据延续、业务优化、系统平稳过渡打造供销与财务一体化的信息系统，提升管理效率库存处理采购执行客户供应商集中销售以成本和质量管理为主线以计划管理为主线采购过程跟踪为辅以集中营销中心建设为重点以全面预算及目标成本管理为主线的财务管理采产平衡产销平衡统一客户管理采购管理供应链管理营销管理精细核算、决策支持以产品数据管理为主线统一产品数据管理数据管理生产管理计划

管理供应

管理打造供销与财务一体化的信息系统，提升管理效率首先，建立生产计划层层分解和工艺确认机制，并落地于系统固化客户意向需求销售订单BOM生产计划销售插单销单变更特殊业务计划调度平衡成品计划生产计划计划调度平衡半成品计划工作中心工艺路线生产版本订单完工订单报工生产执行订单创建下达生产配送主数据二片\三片\罐盖\......销售成品计划半成品计划计划执行原料采购计划原料采购计划需求平衡销售接单进度监控事业部分子公司/生产工厂产能平衡物料需求计划成品计划订单半成品计划订单在此基础上，建成多公司、多工厂下的协同计划管理系统–生产工厂计划调度平台销售订单销售订单工厂分配平台任务接收生产工厂分配操控平台生产计划编排及交期回复销售区域工厂库存清单工厂生产进度生产工厂分配（成品齐套计划）运行MRP物料需求计划基地生产计划接收销售订单BOM销售订单成本滚算生产作业计划编制及打印生产工作令日计划排产平台……主生产计划销售预测材料请购投入生产计划管理实现：通过从销售计划、主生产计划、物料需求计划三个层级进行管控，制定计划原则及管理规范，开发了2个平台：开发主计划工厂分配平台开发日生产计划排产平台产供销三方面协调包含内容如下：来自营销：订单下达、订单通知、交期变更通知 来自计划：生产计划、交期回复、交期变更协调来自生产：作业计划、生产变更协调、生产进度跟踪生产工厂分配监控平台事业部生产工厂计划调度平台目标3.1集团化规划和整体架构解决方案包括集团管控规划、整体架构、全面预算、报表合并、资金管理、集中采购、统一流程和门户建设方案3.2统一营销管理解决方案规划并设计事业部统一接单、公司间交易、配送、公司间结算业务统一的管理平台3.3统一需求计划和排产调度平台解决方案规划并设计统一资源调度平台，包括生产计划、生产协调、生产排程、产能透视等3.4设备备件集中计划和统一调拨管理解决方案规划并设计设备全生命周期管理、设备备件共享、设备知识库统一管理平台3.5快速业务推广与IT治理整合解决方案规划业务推广与IT治理方案，确保重构方案最优，保证推广公司业务快速受控，保证IT最优治理3.6S/4HANA升级整体解决方案规划升级重构方案，确保数据延续、业务优化、系统平稳过渡构建基于设备全生命过程管理的设备管理的新模式企业资产战略：基于资产全生命周期管理的资产战略和策略对有效开展资产管理工作非常重要。强化资产全生命周期的”总成本管理“和”全寿命质量管理”可以从根本上提高设备的可用性和经济性，改善管理成效设备资产前期管理：从项目规划选型、设计决定了设备的先天基因，建设安装形成了设备的先天体质，从成本角度占据了总成本20%左右的设备折旧金，同时对运行期间维修投入有着非常决定性的影响设备资产运行期管理：根据其设备特性，选择最佳运行方式、维修模式对设备，以实现设备经济健康运行和高产出。同时全运行起有效积累数据，为项目规划选型工作提供依据设备资产共享管理：建立全集团下所有设备资产的状态、备品备件共享，通过授权可以看到所有设备资产状态、备品备件库存，从而提升设备资产使用率、降低备品件件库存水平；设备资产前期管理设备资产运行期管理澳锐来集团设备管理战略安装调试检查开始运行维修/

维护项目规划

选型设计交付分析反馈

报告持续优化132明确设备全生命周期管理的模式，为了实现其全面有效执行，必须有明确的设备资产战略指导并需要加强资产管理相关各业务间的有效集成，积累全生命周期业务数据，用于资产决策设备资产共享管理4基于设备全生命周期积累，建立可持续优化与扩展的设备知识管理平台以设备主数据信息为核心，改变原有的设备静态档案+管理台账的粗放管理模式，详细记录设备前期、中期、后期的各类动态业务信息，形成贯穿设备全生命周期的业务知识信息库，将原本掌握于各层级业务人员的设备管理和使用知识积累下来，形成企业在设备管理方面的无形资产，提高设备管理效率。目标3.1集团化规划和整体架构解决方案包括集团管控规划、整体架构、全面预算、报表合并、资金管理、集中采购、统一流程和门户建设方案3.2统一营销管理解决方案规划并设计事业部统一接单、公司间交易、配送、公司间结算业务统一的管理平台3.3统一需求计划和排产调度平台解决方案规划并设计统一资源调度平台，包括生产计划、生产协调、生产排程、产能透视等3.4设备备件集中计划和统一调拨管理解决方案规划并设计设备全生命周期管理、设备备件共享、设备知识库统一管理平台3.5快速业务推广与IT治理整合解决方案规划业务推广与IT治理方案，确保重构方案最优，保证推广公司业务快速受控，保证IT最优治理3.6S/4HANA升级整体解决方案规划升级重构方案，确保数据延续、业务优化、系统平稳过渡澳锐来升级重构项目快速实施与推广方案澳锐来集团业务流程系统方案集团要求事业部职能对接二片罐系统蓝图业务流程系统方案集团要求事业部职能对接三片罐系统蓝图业务流程系统方案管控要求事业部职能对接罐装系统蓝图业务流程系统方案集团业务管控业务集团系统蓝图业务流程系统方案管控要求事业部系统蓝图现有ERP成果总结业务优化需求集团管控需求力度行业经验事业部二片罐三片罐罐装佛山青岛鄂州北京四家波尔工厂事业部业务本项目将全面总结既有项目成果、全面调研新增优化需求以及集团管控和事业部业务需求，优化设计出适应澳锐来未来发展的新业务蓝图，并保证业务数据延续，全面提升业务管理水平，并确保2020年12月31日整体成功上线优化迁移实施推广实施其它业务基于此，本期项目将以集团管控和事业部业务拓展为核心需求，在前续应用成果的基础上优化重构新业务系统，未来随着澳锐来业务持续扩张，能够实现IT系统追随业务迅速扩张而布署，实现新工厂业务财务同步优化受控总结输出推广+优化单位群推广计划总结行动与实现推广+优化单位群系统上线总结行动与实现模板设计持续优化迭化、推广优化单位群优化单位群优化单位群回归调整澳锐来S／４HANA信息化重构项目阶段性模板战略指导管理输入总结输出战略指导管理输入试点单位群蓝图设计总结行动与实现企业级模板数据标准体系战略指导管理输入总结输出新公司推广使用信息化手段承载“制度和流程”的固化企业级模板数据标准体系企业级模板数据标准体系整体上线详细调研分析澳锐来业务需求，建成澳锐来信息化数据标准化管理体系与业务蓝图；将业务蓝图固化至系统，形成澳锐来企业级应用模板和数据标准体系未来在新建工厂，将实现新工厂信息化建设快速实施与布署，使新工厂业务财务同步优化受控；随着澳锐来信息化应用的深入，新系统新方案将首先在澳锐来本部进行落地实施，并以此模板推广至其它分子公司，将持续打造政令畅通，上下合一的新型澳锐来集团管控模式ERP项目建设要点同时，在系统重构上线之际，力度科技集团化IT治理与服务团队及系统平台能够帮助澳锐来集团实现信息化持续运维与优化提升服务内容运维服务组织运维保障服务运维巡检服务系统优化支持力度科技集团企业级IT治理服务平台问题快速提报进度实时跟踪解决过程、配置及方案实时记录运维服务知识管理运维服务评价管理知识管理交接文档质量保障人员保障信息安全保障服务能力运维服务制度运维服务方法论日常运维支持增值服务IT治理顾问服务级别服务方式交付物管理运维服务方法论澳锐来人员投入运维服务流程恢复业务性中断恢复技术性中断服务请求管理现有功能优化新增需求优化月结、年结保障培训保障BASIS基础巡检定期巡检高级巡检接口监控SAP升级项目实施驻场外包日常运维服务受理及解决流程系统优化流程培训流程月结支持流程巡检流程工作量统计及确认流程运维团队人员调整流程运维交接流程验收保障风险管理变更管理流程成果物及知识管理流程目标3.1集团化规划和整体架构解决方案包括集团管控规划、整体架构、全面预算、报表合并、资金管理、集中采购、统一流程和门户建设方案3.2统一营销管理解决方案规划并设计事业部统一接单、公司间交易、配送、公司间结算业务统一的管理平台3.3统一需求计划和排产调度平台解决方案规划并设计统一资源调度平台，包括生产计划、生产协调、生产排程、产能透视等3.4设备备件集中计划和统一调拨管理解决方案规划并设计设备全生命周期管理、设备备件共享、设备知识库统一管理平台3.5快速业务推广与IT治理整合解决方案规划业务推广与IT治理方案，确保重构方案最优，保证推广公司业务快速受控，保证IT最优治理3.6S/4HANA升级整体解决方案规划升级重构方案，确保数据延续、业务优化、系统平稳过渡澳锐来SAP升级需求的理解力度科技理解本次升级项目不仅是一个技术升级，更是一个优化业务流程、深化应用功能的项目，让信息化更好的帮助企业深化运营管理，以满足各业务单元的使用及持续发展。01020403制定升级策略，升级SAP转换到最新一代产品，评估并重新规划升级后整体IT架构，实现新旧系统数据整合和承接，提供历史数据查询通道，规划并构建数据中心。系统升级重构规划定制清晰可落地S/4HANA迁移路线图，通过快速整合和交付预测功能，化繁为简，重塑业务，实时调整业务模式S4HANA无缝衔接借助SAPHANA内存技术，优化代码逻辑，提升系统运行效率，让业务流程简化成为可能系统性能优化调整定制和业务流程，合理利用新版本功能，实现系统应用价值最大化业务创新支持SAP升级部署方案的适用场景S/4

HANA升级整体解决方案-SAPS/4HANA系统重构路线业务维度IT维度其它DB转换至HANA数据容量压缩比率硬件支撑能力

开发代码分析业务差异分析外围系统接口多客户化开发检查梳理功能兼容性分析业务差异化预处理从Sfin开始的交易简化FioriApp匹配与应用创新价值发现停机最小化业务停机时间考量回退机制与应急策略升级计划器业务预转换数据结构简化开发代码修复系统提前准备业务场景匹配最小停机切换新功能激活启用项目准备--重构计划--项目章程……升级实现--配置迁移--开发测试--……上线切换与支持--上线支持--月结支持--……升级蓝图--需求调研--重构蓝图--……上线切换准备--数据导出--数据导入--数据一致性时间轴SAPS/4HANA系统重构项目过程关键点项目准备升级蓝图升级实现上线切换准备上线切换支持计划制定及执行

此项目同时进行硬件、操作系统等的更换工作，这就要求在项目管理上要制定完备的实施计划，并加强各项工作的过程监控及计划的执行力。业务测试的重要性对于升级重构项目，最重要的工作是测试，业务测试要非常的充分，经过初试测试、单元测试、集成测试、彩排后，确保零出错率。重构升级对正常业务的影响SAP生产系统要求高可靠性，不能影响日常业务，需要制定针对性的升级方案及升级期间业务处理方案，并制定完善的应急预案，严格杜绝意外情况发生升级过程中的业务变更管理升级期间，尽量做到业务变更终止，如果确实需要变更，业务变更需求要进行规范的控制和管理风险管理升级项目的风险管控必须放在首要位置，项目的实施以降低上线切换风险为首要出发点，严格执行风险管控历史数据价值提升-SAPHANA+BO实现模式SAPERPSAPS/4SAPERPEHP5系统SLT复制服务器数据服务工具SAPHANA呈现JDE系统数据服务工具实时复制静态复制未来数据中心平台架构规划海底捞集团S/4

HANA升级项目案例介绍-海底捞S4升级海底捞S/4HANA升级范围覆盖了集团总部及各分子公司共451个单位，牵涉到海底捞七大物流基地配送业务、全球各门店的实际经营ERP系统原始版本为ECC6.0+DB2v9.5，生产数据量约4.2TB，21个外围系统，150多个同/异步接口，要求升级后ERP功能齐备，且实现无感知切换本项目从2017年8月份启动，2018年1月份成功上线，升级后新ERP系统稳定性、运行效率大幅提升，并且业务流程规范性、财务月结效率等方面已见到成效S/4HANA迁移转换过程系统迁移环境检查环境准备SLM系统部署维护计划(MOPZ)预转换(Precheck)开发检查(SCI)系统转换(SUM)转换后处理模拟环境准备数据库迁移软件版本升级数据转换借助S/4HANA迁移，实现海底捞集团信息化的全面优化基础设施大数据平台–HANA内存计算基础设施-虚拟化主机、硬件资源共享、网络支撑综合监控SolutionManager运维管理平台信息系统建设标准体系业务聚合数据挖掘管理驾驶舱统一访问入口、信息汇聚、业务处理、预警推送应用聚合决策分析SAPS/4核心应用系统财务会计物料管理销售管理生产管理…资金、门店

系统IT运维服务体系支撑PI企业服务总线SRM系统OMS系统WMS系统INFO系统各类集成业务系统S/4HANA升级项目为海底捞提供的价值简化的数据模型与现有系统数据、权限、平台完美整合简化的财务与业务核心功能实时的数据处理与分析嵌入式分析提升报表效率基于业务场景的组合应用基于原型的快速迭代多渠道的访问模式面向用户的体验简化的系统实时的洞察海底捞S/4HANA111232323正大集团财务集中与管控项目背景四、升级与实施案例介绍（3个左右），大概10-15页，升级就介绍1个比较大的，集团化2个左右，有erp集团化多公司，有合并和bi最好正大集团有着与澳锐来集团相似的组织架构，正大集团提出更为精细化的多维度管控与报表合并需求经营范围成本控制范围区域公司代码集团正大集团集团层面分(子)公司统一的会计科目表体系(集团层科目表/公司层科目表)统一的成本控制范围统一的经营分析范围成本相关性经营分析产品线利润中心层次结构内部收益考核收储板块获利段考核维度饲料板块养殖板块金融板块广东广西赣闽战区西南战区华中战区粤桂战区…云南安徽战区渠道产品客户销售员…………河南四川…..江西

福建国际越南………事业部利润中心(组)/成本中心事业部/部门养猪事业部饲料事业部收储事业部国际事业部……项目组首先进行了集团统一财务管控体系统的融合与落地国家统一的财经政策统一的会计准则体系统一的财税政策体系集团的管控规范集团风险管控体系财务管控执行体系财务流程管理体系财务数据管理体系