ERP导入方法与策略

ERP导入方法与策略〔上〕企业资源规划〔ERP〕开始于1999年，因为企业为了解决Y2K问题，才大量被采用。近来，由于因特网环境及技术的日渐成熟，ERP的导入成为中、大型企业的企业骨干，被视为成为和其它企业竞争的基路。近年来，由于因特网的盛行，造成全球市场竞争剧烈，全球企业从早期以生产导向、营销导向到最近以效劳为导向、顾客关系管理，无不绞尽脑汁希望利用信息科技，提升生产效率、降低库存、减低本钱、增加顾客响应能力、提升顾客满意度等。企业资源规划〔ERP〕开始于1999年，因为企业为了解决Y2K问题，才大量被采用。近来，由于因特网环境及技术的日渐成熟，ERP的导入成为中、大型企业的企业骨干，被视为成为和其它企业竞争的根底。但由于ERP的导入是全面性的整合〔通常是财务、生产、库存、营销、人力资源管理、研发等〕，牵涉的层面很广，包括系统作业流程和现行作业流程的配合、系统硬件的选择、员工能力的提升与心态调适、参谋的能力与经验及工程的管控等等，本来导入的过程就有相当的复杂性与困难性，再加上面临时间竞争压力，企业莫不战战兢兢。每个企业导入ERP时，很可能因为企业组织架构、对变革的态度及生产特性的不同而做出不同的决策，每种策略有其时机点及威胁点的地方，通常ERP导入的策略约略可分为三种：

逐步式〔StepbyStep〕

逐步式的导入策略主要是针对一小部份相关的模块先行导入，完成后，再导入另一小部份模块，这么做的好处在于降低导入风险，缺点在于整个工程完成会需要较长的时间，且暂时建立的系统接口将消耗时间与本钱，而这样的界面对整个工程的最后质量并不一定有帮助。在接受这样的策略之前，必须建立整体企业流程概念，以免在导入后面的模块时产生困难。

大跃进式〔Big-bang〕大跃进式的导入策略就是用全新的ERP系统取代现行使用的系统，对整个组织结构的调整与适应而言，这样的方法最单纯、也最适用，但整个测试阶段需要特别加强，以检视企业流程和新系统的吻合性。

滚出式〔Roll-out〕滚出式的方法通常分成据点式的滚出和模块式的滚出两种，据点式的滚出是指在一个据点〔可能是分公司或分厂等〕建立导入模式，成功后，再依据这样的经验导入另一个据点；而模块式的滚出那么是先选择模块在某些或全部的据点，完成后，再导入另外模块，滚出式策略在执行时，可能采用逐步式的或大跃进的方式进行。〔作者许秉瑜为现任中央大学ERP中心主任；丁冰和为现任中州技术学院讲师〕ERP导入失败的十大原因

有些公司导入ERP系统之后，并未获得预期的成果，或者没有充分利用购入的系统或功能模块来运作。因此常会有人提出这样的问题：「有那些ERP系统导入成功的案例？」，会提出这样的问题，表示企业ERP导入的失败案例仍然是存在和难以防止的！严格来说，所谓「ERP导入失败」的定义很难有明确的标准。或许有人认为完全无法上线使用才叫失败，但也有人认为比预期的效果存有巨大的差异，或者上线一年后高阶主管和使用者的抱怨仍然不断，也可归类于不成功的导入。当然

要成功的导入ERP系统，一定要具备许多的条件。而失败的因素可归纳成以下几点：一、选择不适用的ERP系统使用者在选择ERP软件系统之前，并没有充分了解自己的需求，产业的特性，经营管理的方式〔如依方案生产、订单生产或订单装配〕，以致于上线后发现系统无法套用到实际的作业上，最后迫使企业「削足适履」，再搭配人工操作方式勉强使用，或者再花一大笔钱作客制程式修改。日子久了，系统可能就荒废不用或因花费过大而看不到投资效益。二、企业愿景规划不当，使原来选择的ERP系统不适用企业在建置ERP前，必须与全体员工共同描绘出企业的未来的愿景，引导企业资源投入的方向，如此才不会因为局现于目前的企业规模或业务形态，而选择一套不适用的ERP系统；或在建置时欠缺企业未来开展的考虑，而建构出一个格局太小的根底，万一在导入后不久企业规模或业务形态产生重大变化，就像打好一个五楼公寓的地基，突然决定要盖十层的大楼般，刚花下大把银子和精神建置完成的ERP系统，可能又要面临更换的窘境〔详见---企业愿景规划策略一文〕。三、辅导训练课程成效不彰由于系统的使用者和高阶主管在购置ERP系统或导入前，并没有接受充分的ERP教育训练，或参谋师的辅导能力缺乏，结果当然是瞎子摸象般难以一窥全貌，只知其然而不知其所以然，只了解局部的模块功能，而缺乏对整合系统的完整认识。

四、使用者抗拒新的系统人的本性容易因习惯而排斥新的事务。旧的系统行之有年已经非常熟练，如数据域位，报表格式都很清楚，一旦启用新的ERP系统又要重新摸索学习，主观上先认定新系统没有旧的好，心态上难免有所抗拒。

五、高阶主管不支持，口惠而实不惠除了高科技产业外，许多传统产业的高阶主管可能连根本计算机知识都嫌缺乏，更何况是复杂庞大的ERP系统，姿态上又做不到“不耻下问〞，也不是每天作业的操作者。因此认为只要批准购置ERP系统就是行动上的支持，最多口头上再作宣示上的支持。事实上，在导入ERP系统时，有许多公司的作业流程也许要改变，部门组织的权责也许要重新定义，这些都需要高阶主管的亲身参与。六、企业指派的工程经理人不适任大部份的企业主〔特别是中小企业主〕误认为导入ERP是信息部门的职责，而指派MIS人员充当ERP导入的工程经理人，在缺乏产业背景的历练，又没有获得营运和制造部门的充分支持下，很难制定出一套符合商业利益的工程方案。七、根底建置及日常输入的数据不正确就像建构一栋大楼般，根底数据的建置决定了将来系统运作顺畅与成败，其中又以成品和原物料的编码影响最大，等上线后发现问题百出窒碍难行时，可能得浪费几个月的时间重新来过。其次，在上线后如果系统输入数据不正确，例如物料帐不准，品号引用错误，用料表〔BOM〕错让，工程设计变更〔ECN〕没有及时维护，订单输入数量单价错误…等，都会造成计算机计算结果的错误，诚如一句信息的名言：「垃圾进，垃圾出」，使用者一旦对ERP系统输出的数据缺乏信心，ERP系统的成效就大打折扣。八、ERP系统执行的速度太慢

ERP系统的速度过慢有很多原因，列举五项如下：1.

通讯频宽过窄这是目前两岸三地的系统最大的罩门，也是最难解决的大难题，因为现在普遍使用的ADSL专线，频宽只有512K，,如果不是走N-TIER架构，系统的速度只能以“苦撑待变〞来形容。所幸最近多家ISP推出MPLSVPN虚拟网络，如果大陆工厂不是设有太过偏远的地区，这个问题可以有效改善。2.CLIENT/SERVERv.s.N-TIER这是ERP系统架构的问题，如果不幸选到老掉牙、非N-TIER的系统，那才叫欲哭无泪。所幸现在的系统大都已经采用N-TIER，但使用者在评选时最好问个清楚。3.USER使用者过多大企业可能有100-200台PC，中小企业可能只有10-20台PC，所以不同的User环境就要有不同的网络配置和系统架构，否那么系统速度也不会牛步得让人受不了。4.DATABASE没有建立索引文件虽然说过去.DBF需要建立索引文件，现代的关系型数据库如ORACLE应当会自动以最正确化方式搜寻，但是计算机还是不敌人脑，建立正确的索引文件，能使系统过帐速度增加数十倍以上，反之就是报表速度牛步化的开始5.DATABASE的SQL语法没有TUNING就算是煮菜也有分大师和二师，写程序当然也有老手和新手，老手下每一个JOINSQL命令一定反复TUNING，深怕增加客户一秒钟等待时间，这是一种职业道德，很多系统会慢这也是一大原因。九、公司策略和作业流程不变许多公司使用新的ERP系统，但仍沿用过去的策略和作业流程来管理，就像新瓶装旧酒般，无法真正发挥企业资源的重新规划和运用。在导入ERP系统之前宜对原有的流程再检视评估，并予以简化和标准化，再以明确的作业标准书〔SOP〕规划每一个职务，如此才可能发挥新系统的优点。

十、缺乏定期的绩效评估导入ERP系统之后，对于企业的营运是否产生正面的效益，应该经常加以评估，例如本钱结算时间是否缩短？存货是否下降？准时交货率是否提高？生产排程的达标率是否提高…。只有透过定期如每月的绩效评估，才能对症下药适时改善。企业在导入ERP系统时，假设能设法去除上述失败的十大因素，成功的机率就会大幅的提升！耐斯企业在很早便导入计算机化，但系统间一直无法作有效的整合。因此在民国八十.六年底与旗下关系企业-爱之味，开始进行公司计算机化整合的规划与评估。历经半年的评估，最后作了与华硕、鸿海及致福等国内上柜上市公司一致的选择-以鼎新计算机事业四群之TIPTOP产品做为计算机化的合作伙伴。并于八十七年1月开始导入，于同年9月份正式上线。

在评估计算机整合厂商时，我们做了审慎的评估及衡量。耐斯企业及爱之味并非一开始便选择鼎新，在评估中集团高层较属意另一家交情深厚的另一家软件厂商。事实上，也已进入签约阶段，但最后又大逆转向选择【鼎新计算机】为计算机化合作伙伴。是经过许多的评量。李处长表示身为公司的信息专业人员，便应当站在『良心』、『专业』的立场为公司选择能到达公司计算机化整合目标的正确合作伙伴，其原因如下：一.自行开发或外包的抉择

耐斯认为虽然自行开发较能将公司的DomainKnowledge融入计算机系统,但

1.人力本钱高

2.完成时间无法事先掌控,也较容易因人员异动致时程失控

3.开发的系统仅局限自己的经验，未来成长空间较有限

同时耐斯亦极想作企业再造工程，计算机公司毕竟辅导各种不同企业，可藉此提供一些标准流程及外界的管理经验，只要能将产业的DomainKnowledge融入其中即可因此考虑向外寻求有经验的计算机公司外包.。二.个案设计或软件包的选择

选择软件包是考虑了四大因素

1.上线时间快速及容易掌控

2.计算机化本钱估算容易编列

3.产品线及系统模块完整且可升级空间大

4.提供优良分工的参谋团三、寻找国内外适当的软件包

国外厂商的考虑因素必须考虑到

1.整个软件购置及导入费用本钱高

2.欧美国家企业的运作流程、组织习惯、.甚至税务方面和本公司的企业运作不尽相同，故国外软件无法产生认同感，将会产生大幅修改的现象。

3.早期集团中其它公司也曾有导入国外软件包的失败经验

所以最后决议从外乡厂商中寻找可配合的对象，条件必须是市场占有率最高的质优厂商。如此才能随着公司的成长而有升级的空间，至少未来成为计算机孤儿机率比拟小。四、鼎新计算机雀屏中选

为什么选择TIPTOP：

1.是真正完整PACKAGE成品,而非胚胎产品

2..有系统的参谋辅导程序，按步就班的导入程序,令人放心

3.敢承诺ONSCHEDURE的上线时程，同样的上线时程要求,另一家不敢承诺,但鼎新计算机胸有成竹的承诺。

4强而有力的参谋团队，其实纳入评估的厂商每一家软件公司都有很强的高，但整体的参谋师团队与系统化的导入模式是选择的关键。鼎新有辅导国内顶尖企业的参谋团队，且对辅导参谋师素质提出有力保证。耐斯导入TIPTOP系统,果然ONSCHEDURE上线，李处长很谦虚地说--计算机化成功与否，很难单方认定。毕竟那取决于高阶主管的期望标准，因此不敢说计算机化成功了，但可以很自豪的说：『耐斯的计算机化没有失败』。归纳上线顺利的原因有几个关键因素:

1.建立使用软件包的正确心态

软件包本身累积多家厂商的管理经验，因此使用上尽量套用软件包所赋予的作业流程。除非产业特性需求，否那么以不修改程序为原那么。因此在上线的时程掌控的相当理想。2.完善记录程序修改规格

软件包微调部份，经过有系统的讨论及规划，修改正程保存完整的修改记录。因此计算机化推动过程虽面临人员异动的困扰，但也没有产生断层影响。3.柔性的协商取代强势的要求

谈到这点，李处长特别提到计算机中心的卢世子、庄淑女二位同仁柔性的导入方式『与使用者共同作数据的收集、.建立及试作，站在协助使用者的立场而不以强势要求配合计算机化的推动』。因此，使用者多非常愿意配合。4.正确的计算机化观念及上下一致导入ERP系统的决心

计算机化最终目的是要提供主管信息协助作决策判断。使单位主管深刻体认此项认知。由主管自上而下要求信息的提供，促使使用单位更积极的投入与参与。5.过滤使用者需求,而非全数照单全收

李处长特别强调这点的重要性。选用软件包即是希望参考它的功能，假设一昧满足使用者,作了『非必需』的修改，反而容易出更多错误，浪费太多时间及本钱，就失去选用软件包的原意了。最后，李处长语重心长的提出-『计算机化要成功，不单是计算机公司的责任，还需信息部门同仁的努力，及高阶主管的支持』。耐斯目前已经作到数据正确性提高、信息整合与分享及系统功能的改善。.接下来那么是要进一步培养使用者养成利用信息与分析信息的习惯，从而拟定系统提升方案。如此计算机化才称得上成功。中型企业的企业资源规划(erp)

中型企业一般定义为年度营业额在美金五千万至十亿美金规模的公司，而针对中型企业设计的ERP〔企业资源规划〕市场从1997年起开始受到一线ERP制造商的注意。

Baan、J.D.

Edwards、Oracle、PeopleSoft以及SAP等多家ERP制造商在这个尚未开发的潜力市场看到ERP的大好时机。为了因应这样的情势，他们开展出更容易使用的特殊系统解决方案，以期吸引这些中型企业的注意。

由于中型企业通常预算方面较为吃紧，在人力等方面的资源也有限，主攻中型市场的系统程序一般都是提供一组快捷的解决方案，在特定平台〔Windows

2000/NT

以及AS/400都是相当流行的选择〕上跑应用功能，至于前端客制化〔customization〕、流程改造〔re-engineering〕那么不是很少，就是根本没有。这些程序通常包括了快速的执行解决方案、企业模块、预先设定的系统以及有限的教育训练、执行工具以及专业效劳。

虽然这些程序有一定的僵固性，但他们也有其优势所在。中型企业假设想要提高成功运用ERP系统的机率，请留意以下几点提醒：

注意套装、预先设定的系统。

选择那些能提供软件包，并预先设定软硬件的ERP制造商或者他们的经销商。所谓预先设定包括将所有的功能应用程序、应用端效劳器、数据库以及工具都预先设定好，使这个ERP成为一套条理清楚、经测试完毕的软件包。许多ERP业者和他们的经销商都提供不同套装程度的程序。

提倡简单关系。

透过由一或二个来源提供所有组件〔包括硬件、软件、应用效劳以及支持〕来简化与外界其它公司的关系，可以让刚起步的ERP运作成功，。处理一堆与技术业者以及参谋的关系可能会是个负担，花费也太大了。

防止大幅度修改应用程序。

就大局部的情况来讲，要安装、布署、维修并升级客制化ERP应用程序是件更加耗时花钱的麻烦事。所以，中型市场的应用程序通常只容许少许的前端客制化，甚至没有。中型企业必须考虑一个能符合自身需求的ERP解决方案，并且在不需动用到庞大客制化工作的情况下，规划出自己的内部流程。所有的ERP应用程序都需要某种程度的客制化，然而在安装之后，一个简化的执行后--应用软件客制化也是必须的。

开掘外包厂商的选择。

外包不只是指ERP系统的安装、维修，也涵盖将实际的商业流程，同时还是一个中型企业可以考虑的解决方案。举例来说，多年来已经有许多公司将薪资发放这个环节外包给专业公司来做了。现在许多ERP业者都已经与各种功能领域的专业伙伴合作，提供了不同程度的外包资源。

ERP制造商以及他们的专业伙伴都在尽力开发锁定中型市场的ERP程序，让中型企业顾客们能更容易地采纳ERP套装系统。虽然这些ERP解决方案有的外表看来相当不错，中型企业仍必须精确地衡量自己的公司能从这个ERP程序中得到了些什么。

有的公司可能觉得一线ERP制造商的中型市场ERP产品正符合公司需求，也有公司会觉得这套解决方案太过僵化了。不管企业选择了哪一条路，透过小心的方案、评估需求并且仔细比拟现有选择总是能保护自己，减少损失。

复盛公司高阶主管体认到导入ERP是公司的大事，不是因为费用问题(事实上所费不多)，而是因为它是公司阶段性的大变革，多年才一次，因此必须趁机让管理进一步合理化。李董事长的指示只有一句话：

新的ERP系统须能配合公司未来10年的开展

在「实事求是」的企业文化熏陶下，复盛主管一般都相当的脚踏实地，对于即将导入的ERP系统，在数次沟通之后，获得以下共识：

1.不要迷信ERP品牌，实质内容最重要，功能接近当然选择较廉价者。

2.公司原作业流程必有可取之处，ERP系统必须可以修改及客制，而且要能继续升级。

系统必有优于公司原作业流程之处，要善加利用，以便藉导入ERP到达合理化的效果。不要无理要求修改ERP系统。

4.不要劳师动众，用最有效率的方法导入，不要因为导入ERP而影响正常业务。

5.上线前须做好万全准备，宁可晚一点上线，也不要上线之后才出问题。

系统只是工具，只要选对功能完整的ERP系统，成功的关键不在系统如何而在使用者如何用它。

这些共识影响到日后的导入活动。例如，在选择ERP厂牌时，只关心实际功能而不以进口或外乡厂牌为考虑因素。由于多年来复盛均自行开发信息系统，复盛并不认为国内的软件水平不如国外。再如，为了不影响员工日常作业，由信息单位同仁扮演ERP系统公司和使用者间的桥梁，先由信息单位与ERP公司作初步差异分析及修改再邀集使用者讨论进一步的差异。在ERP系统的修改方面，以程序数量的比例计算，约为10%。从签约到上线，ERP的版本已升级了屡次，许多功能(如XML)在签约时没有，上线时却有了。上线之后还是能继续升级。又如，复盛的上线日期总共延了2次，主要的原因是希望有万全的准备，包括系统功能测试及使用者的教育训练都要相当完整才愿意上线。

三、对ERP系统的要求

由于董事长指示须配合公司未来10年的开展，复盛公司对ERP系统厂商提出需求如下：

1.必须是开放系统平台(Unix或NT)。

2.必须具备关联或数据库及第四代语言。

3.必须有用第四代语言及数据库写成的快速开展工具。

4.必须有网络化(Web-enabled)的ERP系统。

5.必须有网络化的群组软件(groupware，如Notes)。

6.群组软件应用系统和ERP须能整合、共存、互通。

7.所有例行窗体皆透过群组软件签核并与ERP整合：ERP产生窗体、群组软件控管签核、签毕流回ERP。

须能以、email、及XML的方式发出订单给供货商；须能接受客户XML订单并查询订单进度。

、办公室自动化(例如Office和Notes)、工厂自动化(例如AS/RS)必须整合。

10.系统必须能接受各种型式的数据，如图面、照片、、声音等。

11.系统必须能整合不同的的语言、数据库。

12.系统必须能让使用者根据个人需求建立「个人化接口」。

四、ERP系统的选择

根据上述需求，先后评估过的系统包括国外的O牌、Q牌、和G牌，以及国内的T牌和L牌。经系统架构及功能评估比拟后由国外的G和国内的L脱颖而出。由于两系统功能差异不大而国外厂牌价格几达9倍，故董事长裁决选择L厂牌。

五、ERP系统的导入

整个ERP的导入重点在教育训练，花最多时间的也是教育训练。复盛把整个导入过程分成数个教育训练阶段。

1.差异分析

ERP公司(L公司)人员向复盛各单位主管、使用者代表、及信息单位介绍ERP系统。这个阶段只有少数关键人员参加，而且以重点介绍为主，并不谈细节。在训练过程中，讨论出ERP系统与现行作法的差异，决定必须修改的模块，并作出「客户需求确认书」。复盛公司和L公司达成一个共识：假设功能相近那么采用ERP作法，假设ERP功能更佳，当然也是采用ERP。除非因为行业特性或公司特殊作业所需，尽量不要修改。在这个原那么下，系统约修改了约10%，且均依L公司所规定的方式(例如程序编码)修改，这对未来系统的稳定性及继续升级有很大的帮助。

2.系统修改

针对此阶段的结论，L公司对较重要的系统差异作了修改，这些修改大局部纳入ERP套装系统，以参数设定供使用者选择。未纳入套装的新功能和复盛自行开展的功能那么以外挂方式(因该ERP系统可设定个人化接口，故使用者不会看到用不到的原功能)。这个阶段必须注意的是客制的系统绝不能影响标准系统，未来的新版标准系统也绝不能影响客制系统或修改正的功能。

3.建立测试及教育训练环境

复盛公司拨出一间会议室，安装一部主机及数部客户端以模拟实际的使用环境。这些设备在未来正式上线时还是有用的。初期主要是信息单位人员在此测试ERP系统功能，正式展开教育训练后，现场使用者才多了起来。由于4位信息人员对现场作业相当了解，对差异分析及修改后的测试帮助很大。

4.第一阶段教育训练

重点差异修改完成并经信息单位测试后，接着展开正式之教育训练，向所有使用者介绍系统架构、作业流程、及操作接口。方式为授课及系统展示。在这个阶段使用者又提了一些报表修改建议。

5.第二阶段教育训练

所有系统修改完成之后，展开以实作为主的第二阶段教育训练。为此，复盛公司扩充训练教室的设备，并命名为「游戏室」。架设网络，安装修改后的系统，转录实际的根本数据，让使用以日常数据实际操作系统。这一阶段的工作非常重要，唯有使用者彻底熟悉作业流程及系统操作，ERP的导入才能成功。游戏室从2000年11月开始运作，从这个时候起，使用者逐渐密集投入ERP导入工作。

6.数据转换

数据转换之前，复盛调班修息三天，由信息单位及相关人员以L公司提供的转换程序作实体数据转换。变动性较小的历史数据及根本数据自动转换，但在转换之前先整顿数据内容，去除无用数据。变动性较大的在途作业数据，即未结案数据，那么由使用者重新输入。

7.并行操作

数据转换后立即展开并行操作，从2月21日到3月9日，为时约二周。在此期间内，所有数据均须输入新旧系统，而且必须当日输入完毕。信息人员下班后比拟两系统报表内容，并找出差异原因。并行操作第一周，包括使用者、信息单位、及ERP公司人员，个个人仰马翻，抱怨连连。许多从未发生过的数据错误、程序错误、人为操作错误纷纷冒出。而且因为已经上线，全都必须立刻解决。所幸到了2月28日深夜，两系统主要报表数据总算一致，所有人松了一口气，终于可以回家睡个好觉了！

8.正式上线

2001年3月12日，旧系统撤离，新系统全面上线，包括配销、制造、财务会计、人力资源管理、自动仓储、客户效劳等系统全都正常运作。包含北中南区营业单位、工厂、及总公司，共有163位使用者同时启用新系统。

六、后记

导入ERP何须劳师动众？只要有妥善的规划，优秀的工程管理，在不同的时期投入不同的人力。初期，除了少数专业人员外，导入ERP并没有给公司同仁带来太大的压力，更没有影响到日常业务。「游戏室」开张后，全体同仁才开始有较大的压力；到了并行操作，压力到达最高潮。整个导入过程中，最重要的是教育训练，使用者必须充分了解系统才行。ERP系统本身也很重要，功能要完整但又不能太复杂；须能针对使用者需求修改但又必须维持未来可以不断跟着ERP软件包升级。这次导入ERP虽然辛苦，但复盛和L公司在有限人力下终能克服各种困难。用人在精不在多，除了复盛和L公司坚强的信息团队外，这次成功导入ERP的关键因素是使用者的丰富经验。笔者最后要感谢复盛公司信息课长吴信昌及专员易慧贞、林伟政、和叶连庆。没有他们4位的努力与配合，这次的导入将无法如此顺利。标准的ERP导入过程，是先由参谋公司进行企业流程诊断，先改善企业的营运流程，才开始架构最适合的ERP系统。由于前段的流程改善，是整个ERP成功与否的关键，因此，通常得选择国际知名的专业参谋公司进行；不过，每人每天2000至5000美元的参谋费，即使软、硬件再廉价，整个工程的总费用仍高居不下。戴伟衡指出，一个ERP工程，硬件、软件及参谋花费的比例，约为1：3：5。

但是，当所有国际大厂都已完成e化，并透过因特网做供给链管理时，无论传统或科技台湾厂商，只要是以制造为主，就必须走入客户的供给链系统中，因此e化往往是必要的条件。

根据国际货币基金〔IMF〕统计，美国在进、销、存货等物流本钱上，占总生产本钱的10％，而台湾为13％、中国为26％，其中，降低本钱的关键，就在于信息处理能力所造成的生产效率不同。尤其当所有生产都逐渐转往中国，大家的劳工本钱相同时，信息处理能力直接影响竞争优势，「不ERP是死，ERP那么死得更快，」甲骨文台湾协销部协理施淑琪说出中小企业面对ERP的两难心态。

然而，这样的两难，在近来经济部中小事业处推动的e化工程上，可以找到出路。

由中小事业处主导，以ASP模式，将中小企业分为8大产业别，方案用5年的时间，在每个产业的ASP平台上，导入20家企业。以8个产业之一的金属手工具为例，得标厂商为甲骨文的协力厂商艾尔法科技，预计在年底前开始，以甲骨文的ERP系统导入第1家厂商集元机械，明年上半年正式上线。

「整个产业的ASP平台，如同满足各家厂商流程需求的最小公倍数，」艾尔法董事长桑梓强形容。在同一个产业中，各厂商的标准流程约有8成是相同的，这只需要在ASP平台上建立一次即可，另外2成因厂商不同而产生的差异，那么以量身订做不同的模式解决。ERP系统导入程序选定了ERP系统之后，接下来面临ERP系统导入的过程与步骤。如果该软件信息公司有提供有系统的ERP导入效劳，当然是最正确解决方案。无论是选择信息公司提供的导入效劳或者自行规划系统导入步骤，一般而言，ERP系统的导入过程，可区分为底下几个阶段，工程方案阶段、教育训练阶段、作业流程拟定阶段、正式上线阶段。再由这四个阶段，细分为各个执行步骤，请参考导入程序之建置附图。了解导入程序后，再ERP导入的过程中，首先企业内部必须推选与组成出执行导入该ERP系统的工程小组人员或工程执行委员会。因为导入一套ERP系统，在企业内部是牵涉所有部门的运作与协调，而非单单只是信息单位的事情。故该工程推行小组的组成背景，必须具备对公司现有流程知之甚详、对生产制造流程、销售、财务专业能够确实掌握、对应用系统之运作娴熟、能灵活使用软件工具及数据库，以便随时因应使用者的需求作调整、对系统分析有经验等。其中最重要的是对公司内部现有流程必需非常了解。经由赋予工程小组推行导入ERP系统，负责计算机化推动期间督导计算机化工程之进行、执行各单位责任之作业，及工作成果，透过这样专人专责的制度，可以让企业提高计算机化上线质量及工作效益、有效的分工以减少管理本钱，及计算机化之制度及系统能快速及有效的上线。有了工程推行小组后，就必须将导入的程序步骤，拟定为导入之时程表，明定在各导入程序步骤之执行日期与时间，如此，即可按时程表来一步一步执行，并且随时简视导入时程之进度。最后导入程序过程中，必须将所有会议记录，与会议结果，制作成文件留存，例如新编制的编码原那么、标准工作流程作业书、ERP系统操作手册等等。防止日后因为企业内部人员之异动，导致企业无人可以继续维护该ERP系统，确保ERP系统可以顺利在企业内部可以制度化的执行与运作。ERP系统导入之风险管理企业会因为本身需求与考虑，会选择不同的ERP导入方式。而常见的ERP导入方式，有三种方式，第一，全面性导入：企业因内部整合之管理导向为思考出发点，故其作法是将企业现有的系统完全淘汰，而直接改用整套ERP系统来连接全部的事业部门或相关部门。藉由这样大幅度的改变，调整组织的营运方式与人员编制，同时到达企业流程再造的目标。假设企业事先没有规划好，其所承当的失败风险也会很高，甚至带给企业严重的危机，其背后面临到的失败本钱是非常高的。第二，渐进式导入：企业因事业单位多，以风险导向为思考出发点，依事业单位或部门循序导入，一个成功再进行下一个，可大幅降低失败的风险。同时，可累积导入时的经验与资源，并节省一全面导入的庞大花费。但是企业就必须付出等待所有事业单位都一一导入后，企业内部才有一套完整ERP系统的漫长时间本钱。第三，快速导入：企业因某局部的管理运作迫切要计算机化之需求导向为思维，采用部份功能模块，而不是整个系统。企业依据目前的需求做规划，选择导入财务、人事管理、物料管理、配销系统等部份模块。等将来有需要时，再进行其它功能模块的导入。如此可到达快速导入的需求，但是背后却也带来整体规划的风险本钱，因为一个模块一个模块的导入过程中，缺乏与其它部门作整体的协调，导入的眼光只局限在单一模块，未来如果需要整合其它模块，就会面临到重新规划的风险本钱。除了以上导入方式的风险外，一套ERP系统建置成功与否，背后有几个牵涉因素，例如缺乏规划或规划不合理、工程前置准备不充分，硬件规划及ERP软件选择错误、导入过程控制不严格，阶段成果未达目标设计流程缺乏有效的控制环节、导入效果未做评估或评估不合理、系统平安设计不完善，存在系统被非法入侵的隐懮、灾难防范措施不当或不完整，容易造成系统崩溃。这些建置过程中，会产生的风险因素，也是我们在执行ERP导入过程与事后维护中，所必须思考与预防其发生，才可确保ERP系统导入成功。ERP系统成功要素一般企业导入ERP系统成功的原因，无非是选对系统、符合需求、全员参与、部门横向整合等，将之具体整理出来的成功要素有以下几点：(1)资源整合共享之全员共识

(2)企业主之全力支持与参与(3)由上而下之整体策略规划(4)由下而上之务实执行步骤(5)以作业流程合理化为导向(6)各层级阶段性之教育训练(7)定期效益检讨与意见调查(8)企业永续经营之适制标准这些成功要素当中，最重要的结论是『成事在人』。换句话说，高阶主管的支持与参与，及工程推行小组的执行与协调，视为ERP系统导入成功与否的关键因素。也就是找对的人，做对的事是相当关键与重要的。

ERP系统成效评估企业在导入ERP规划之前，常常会提出很多可到达的效益内容，但是往往导入后，并没有确实地落实效益评估，因而ERP系统导入成效很难被具体呈现。工程评估是ERP导入过程的最后一个环节，直接反映了ERP导入成效，所以必须依据企业管理需求订立水平以进行综合评价，明确地订立清晰的实施目标、客观的评价标准和科学的评价方法，甚至结合企业内部KPI制作与分析。例如降低库存、提高资金利用率以控制经营风险、控制产品生产本钱、缩短产品生产周期、提高库存周转率、简化仓库管理、减少人力与联络时间与本钱，降低人事本钱、提高产质量量、减少财务坏帐与呆帐金额、及提高商誉等等具体而明确的可评量的基准。建立一个不断自我评价和不断改善管理的机制，让执行ERP系统的过程中，可以不断地改善企业营运的弱点与提升公司营运的竞争力。结语经由以上介绍，我们了解到当企业在经营上欲增加附加价值，就必须将企业内或企业间的信息作有效的应用与分析，而这一切的决策信息分析的自动化，必须建构在企业信息根底--企业资源规划系统ERP之上。有了信息根底建设ERP之后，才有可能ERPII的各种范畴的信息系统，故经由以上企业资源规划系统ERP的介绍，让各位掌握架置一套ERP系统所要考虑的各种因素与建置方法，并且加以应用，以期能架构出一套配合企业营运远景的ERP信息系统。成功关键因素分析1.企业本身流程必须先求合理化

ERP导入过程中时常有企业感觉软件所提供的Businessmodle不符合现况、和企业流程差距过大等直觉观感，进而对系统产生抗拒的情况时而可见。但一般而言，企业流程以为经过仔细客观的分析，其实不然，反之有大局部因素乃因为企业本身流程尚未标准化所导致，因为由于某些企业本身公司长久以来缺乏标准化、合理化的流程、并且因人的习惯进而开展出一套变通的流程，且视之为合理的，在导入的过程中，未能彻底要求企业本身调整旧有的思维与方式，便要求软件厂商更改程序以配合原有流程，因此反而造成整合不易与流程不顺畅的情形。2.参考软件包的标准流程，藉由报表、单据的修正到达输出的结果

虽然ERP软件已是大局部产业经验累积下的产物，大大小小的细节与流程，皆已站在管理的前提下为企业作了考虑、设计，另外也提供报表、单据输出的模板，但因为软件包并非是量身订做，因此少局部难免未能完全符合公司的需求。

简要说明如下：

一般不能符合企业使用的部份可区分为输入和输出两个部份。输出指的是单据和报表，假设是在输出的部份要增加几支报表或修改各式单据的格式就能够符合企业的需求。这个部份较为单纯也简单，假设软件本身有提供类似报表产生器〔ReportGenerator〕的程序，一般的使用者也能够轻易的自行修改调整窗体、或自行设计出符合企业本身的管理报表。

但假设是要修改输入的部份或系统流程，这个部份就相当复杂，亦不建议进行；因为要修改的部份可能牵涉到系统的整体结构、各模块之间的整合。

防止大量修改的原因如下：

因为系统之间相互关联性很高，修改某一部份可能会影响到其它部份，因此解决了一个问题可能导致其它的问题产生。

如修改太多而破坏了原先系统的结构，将会使日后的维护难以进行，假设原先修改的技术数据未妥善保管，将不会有人知道目前系统结构情形。

通常软件包每隔一段时间会有新版本的推出，但已经另外修改的就无法跟着软件公司更新，增加维护上的困难度。

假设修改的流程仅考虑现行流程的方便而修改，在日后组织变动时，反而造成管理流程上的漏洞，各部门兼衔接不上的情况也会发生。3.软件系统参谋的专业辅导

辅导上线的过程中，系统参谋的角色相当重要，如何分析、导正企业现有流程、并将系统流程结合，初期规划根底建设往往影响日后系统使用的顺畅，同时工程进度的掌控、对于客户问题是否能实时响应，更是专业参谋的根本态度。4.企业主须具备导入决心与正确心态

很多高阶主管普遍存着一种心态，认为只要买了功能完备的计算机系统，计算机化便垂手可得。事实上计算机化的过程并非仅是信息系统的植入，藉由ERP的导入亦只能协助简化信息流的作业，其它有关实际作业的配合、导入规划过程的讨论、根底建设的数据完整性、正确度那么需靠整个企业共同来推动执行，以及主管的强势要求来达成，其中牵涉到相当多的流程和权责的问题，并不是一朝一夕之间就能够达成的，更重要的是要能改正存在于公司本身一些错误的做法与习惯，企业主本身也应该宣示计算机化的决心，上行下效才会成功。5.企业须指派中、高阶主管担任工程召集人且全程参与

许多企业计算机化的过程当中并未指派专员全程参与，或者指派的人员不是位阶太低就是不完全明了企业运作的流程。在整个ERP导入的过程中，有许多属于政策上的设定、影响范围的评估、权责的指派、跨部门的协调等等，都需要通盘的考虑，因此需要具有执行力、跨部门的角色来担任召集人。企业本身应指派内部导入召及人将信息系统全盘了解并将各项作业试行、连贯。否那么再强大的软件系统使用起来也是不甚满意，更无法将各部门作业整合起来。6.单位部门主管担任部门进度的负责人

许多中、高阶部门主管的心态上，普遍认为本身并非实际操作的end-user，因此对于ERP导入的教育训练都只是指派基层人员参加，并未参与教育训练过程，其实这是相当错误的想法，尤其在根底建设的规划上，更要由部门主管亲自参与，而非只是系统操作者，因为事实上，许多参数的设定牵涉到了公司政策的管制、作业流程的改变、权限的控管并非是一般操作者所能决定的，因此部门主管的参加、并担负起部门进度的责任人员，亦是导入过程能否顺畅进行的重要因素。7.高层管理者对新系统的支持态度

在工程的管理进行过程中，有时会牵涉到公司内部作业流程的再造、责任重新分派、或是员工对本位主义的对新观念产生排斥的心理，高层人员必须让员工明白现在公司所面临的问题，以及新系统能带来的好处，全力支持系统导入，这样才能激发员工实行新系统的动机。8.工程召集人的强势要求执行

很多企业对计算机化掉以轻心，把一切准备、跟催工作都交给软件公司的辅导人员。事实上软件公司的角色只是提供计算机化的参谋咨询，实际工作的执行与推动如根底数据的准备、责任分派、作业程序的规划、各项控制的报表和单据等等，都必需由实际的使用者来制定才能显出效果，而并非倚赖软件参谋人员。原因是导入过程中时常面对公司本身企业文化的问题，造成跨部门的协调困难、进度跟催不易，此时工程推动的力量必须由企业本身的工程召集人发起、强势要求、主动协助排除困难、以及工程进度定期向最高领导人报告，才能在执行上产生力量，进度跟催产生效果、促使工程顺利进行。9.数据和流程的合理性建构须全盘考虑

期初的数据订立〔如料号、BOM〕和工作流程的规划其正确性和合理性将会影响将来系统的运作。所以需有一套质量标准以作考核之用，藉以调整所有的数据使其到达最正确化和合理化。10.计算机中心的角色需要调整

计算机中心在过去主要是以系统设计为主，在现今应走向整合辅导的角色。因为计算机中心与一般使用者比拟起来，对计算机系统的观念和流程较为熟悉，可以走向最终的使用者，担任教育训练和协调沟通的角色。假设计算机中心的人员还是在计算机机房中与世隔绝，上线支持的能力减低，辅导时间也就拖的久。三、结论：综合以上的各项因素，企业在计算机化的过程当中不可防止的都会遇到许多的困难，但如企业愿意付出心力以正确的方向来导入系统，配合系统厂商的辅导规划及进度，计算机化的上线成功并没有这么难。工程之目标----厚植竞争力之利器达成跨国信息系统整合目标改造/重整作业流程，提升体质配合公司长程目标，奠定全球运筹管理之要素预期完成ERP工程后之效益导入标准本钱，缩短结帐时间(目标5日结帐)重新编码BOM，制订数据管理规那么简化管理作业流程库存准确性提高98%MRP的执行程度落实阶段任务之规划与执行从决定ERP导入之路开始，所有配合动作就如火如荼地展开，从各个部门与各个功能代表组成24名种子团队成员，开始为期6个月之各项课程训练，但其导入过程中如何与日常工作搭配，不影响公司营运之成绩，往往考验其经营者之智慧，在布达会议中谢彩云总经理很明白的告诉其种子人员:放弃个人之思念，追求团队之胜利，这是工作中最美好之情境，从此导入?程中，种子人员一天12小时工作时间与放弃休假日，也可以说能如期上线之重要因素之一。除此之外，教育训练为雷虎在公司从事经营活动中，非常重视之一项活动，同时此次ERP导入之训练中，谢彩云更强调要求种子人员，除了系统之功能与操作面要熟悉外，更要能了解公司之各项流程作业，因为他认为，单靠软件公司或参谋不能完全掌握公司运作的状况与需求，唯有自己才能了解需要是什么，这是往往许多厂商买了软件之后，认为所有的问题就由参谋与软件厂商解决，如此能量无法衔接，往往系统上线之后问题不断发生，所以承接系统之维护亦在评估中就需要纳入考虑之范围内。雷虎科技ERP系统建置时间表耗时阶段别与主要活动参与者个月各模块之功能教育训练种子人员2个月需求分析与确认种子人一个月裁修训练信息人员一个月资料准备与转文件信息人员与种子人员一个月使用者教育训练使用系统之人员准时上线借力使力，成功上线经过半年之努力，雷虎科技ERP系统于10/1日准时上线，对于整个导入之过程所面临的种种挑战，实在感谢惠普科技所有参谋群提供之导入经验，但雷虎也秉持着软件包原始设计之理念，不擅加修改其架构，只增加管理性之报表，也许这也是能准时上线之重要因素，因为无不确定之状况发生，这也给目前正考虑导入系统之厂商最好之经验分享。将专案分为以下数个哩程〔milestone〕：

１．工程组织的设置。

２．ERP软件教育训练。

３．运用Xupper等工具，进行企业流程改造以及差异分析〔Gapanalysis〕。

４．运用Xupper等工具，进行新系统作业的仿真试行〔pilotrun〕。

５．确立新的企业模式〔TBM，TargetBusinessModel〕。

６．运用Xupper等工具，进行差异部份的客制方案。

７．新旧系统的数据转换。

８．新系统开帐，〔平行〕上线。图三：CASE工具利用

哩程一，设置工程组织第一个哩程，工程的组织设置，由企业重要经营管理者，组成决策委员会，负责协调及决策工程进行所遭遇到问题点及障碍。再那么选择适当的工程经理〔PM〕，并获得公司的充份授权，统筹管理整个ERP导入工程，以及参谋与公司部门之间的互动关系。然后企业设定各部门的主要使用者〔Keyuser〕，作为ERP种子部队，此类人员应充份了解或可掌握整个部门的作业流程、问题点，以及未来需求，且必须全程参与工程。另外可依本钱考虑公司是否要特别雇用ERP行家进入IT部门或总经理室，或为工程外聘参谋，此类ERP行家可区分为导入之ERP使用者或参谋，以及其它ERP使用者或参谋，各有不同的人事本钱，对ERP导入工程各有不同程度的帮助。进而工程经理必须关切参谋公司所成立的工程参谋小组，认识其工程成员与工程经理，并可要求参谋公司提供参谋简历或面谈参谋小组，经由公司内部之工程决策委员认可参谋资历，以确保工程质量及成效可维持在一定水平之上，进而减低工程风险。所以，第一个哩程的产出物，即为企业与参谋公司双方完整的工程组织与方案。日后即由双方工程经理进行相关事宜的联系。同时，可选择运用的CASE工具〔辅助工具如肯美信息的实际型开发工具Xupper)，以加深企业ERP种子部队对ERP的认识与了解，而不必过度依赖参谋，并进而节省参谋费用。图四：ERP工程组织图

哩程二，教育训练第二个哩程是教育训练的进行阶段。首先是人员的安排，部门的种子〔Keyman〕除了参加部门本身作业范围的课程，作业有关的部门相关课程也应参与，如此透彻地了解整套ERP软件的运作模式后，在标准或修正企业未来作业模式时，才能确切地掌握ERP的精神，减少不必要的客制，也同时防止造成日后的困扰；而相关部门课程的参与，在ERP上线之初，由于能掌握资料来龙去脉，即可事半功偣地解决各部门来往的问题数据。而在将ERP软件的标准流程完整地于Xupper等工具呈现时，也就等于将复杂的ERP软件透明化，简单化了〔见图5〕。另外值得一提的是，教育训练的环境设置，建议于参谋公司训练教室进行，一来参谋公司的计算机设备较完善，再者可防止部门代表之学员分心或无心上课。因以往在企业内部开课时，常发生学员不断进出教室，忙着处理公司业务及事宜，整堂课下来对ERP产品只听到片段只字，上课的质量和效果也大打折扣，而浪费了上课资源。

而在教育训练的安排方案里，常有公司要求所有部门人员均能参加。其实此ERP参谋对企业的教育训练，主要在协助部门代表对ERP产品的认识，并运用各部门代表的企业知识，来协助ERP参谋对企业的辅导工作。因课程多且时间长，假设全部人员皆参加，公司立即发生人员短缺的营运问题，而且所有人知识水平良莠不齐，会影响上课进度；原本上课时间可针对各部门代表的专业问题作进一步说明，假设人数太多那么深浅程度不同的问题皆会发生，反而影响上课质量。在此建议公司人数众多者，不妨安排二次课程，第一次课程即为ERP参谋主讲的完整教育，第二次课程可由公司内部自理，针对不同人员讲授不同的作业即可，而此课程建议安排于TBM订定后，ERP软件上线之前，可完全以未来上线的作业方式讲课，亦可节省相当多的时间。第二个哩程的产出物为标准ERP流程，因一套ERP软件，产品与参谋的高昂本钱，主要价值就在ERP产品本身的功能弹性，以及参谋配合企业特性对ERP的活用技巧。因而教育训练之后，部门使用者对于ERP的需求也较明确，即可在参谋的指导下订出适合公司的标准ERP流程。图五：ERP软件范例TOP

Xupper工具最具体的成效在3个时点Xupper可于短时间内架构出影响企业成长关键的信息系统架构，并协助企业统合企业模型〔EnterpriseModel)。此类Xupper工具最具体的成效在3时点：为导入ERP时，所进行的BPR，可用此类工具来使企业流程有具体化的管理，而不必过度依赖参谋，且Xupper等开发工具的运用得当，将可缩短整个导入工程的时程。为ERP软件上线后，参谋随着工程结束而撤走，留下一群茫然的使用者，此时使用者可能敷衍了事，以有限的记忆将就使用该套ERP，方而埋没了ERP软件的特色，或者企业必须再高价寻求参谋公司的支持，且后续参谋的支持可能衍生青黄不接等问题。因为假设于Xupper等工具上完整地记录等，而不必过度倚赖参谋协助。为导入ERP后，企业将长期针对ERP软件进行必要的客制时，此类Xupper工具即可做到客制作业与标准作业的整合管理，后续公司的人员交接等全以此类Xupper工具为基准。

哩程三：ERP与BPR的相辅相成第三个哩程，ERP与BPR的相辅相成阶段。首先必须整理出一套企业现行作业流程，可运用Xupper等工具，将公司现行作业具体化地存入数据库里；同时在制作现行作业的过程，可连带地整理出公司现行作业的问题点与未来需求；以这整套数据提供ERP参谋，而ERP参谋也不须再多浪费时间在现行流程上，所以此项作业程序将缩短整个工程时程，省却一笔可观的工程本钱。之后ERP参谋依据本身对ERP的专业知识，即可提供企业流程改造之建议，并进而预行规划未来企业模式。至此工具里已存放了完整的二套作业流程，一套为现行企业流程，另一套为ERP标准流程，两相比对即可容易又快速地作出差异分析〔GapAnalysis〕，提供未来客制需求的规划。经由工程决策委员会的决策，评断差异分析结果，分别归纳出：部份差异作业改成标准ERP作业型式。部份差异作业暂时应用ERP标准作业方式，俟日后再逐一客制。因大量客制将严重影响工程，而延长工程时程。部份差异作业为企业营运之特点，必须在此工程里进行ERP客制。后续将由ERP参谋协助标准客制需求及规格，将预定企业模式记录于Xupper等工具，即可快速而明确地完成BPR工作。第三个哩程的产出物有二份，一为BPR的产物，即预定的企业未来运作模式〔FutureModel〕〔见图6〕作为后续工程哩程模拟及修正的依据；另一即差异分析报告〔GapAnalysis〕，决策委员会所作出的标准或客制的决策，将作为后续工程的本钱与绩效指标。哩程四：ERP模拟试行

接下来进行第四个哩程的ERP模拟试行〔Pilotrun，Simulation〕。首先是仿真环境的设定，硬件应为未来上线时的硬件配备，可顺便测试硬件效能；而软件即为未来上线时的ERP软件版本，可在仿真过程中同时考验软件产品，假设有功能缺陷〔如bug〕，即可请ERP厂商于上线前修补解决。再者仿真用的数据库，假设时间及人力皆有限，那么简单地键入一些根本数据即可〔如仓库，料号，BOM，会计科目…等〕。假设在时间和技术允许下，可于ERP正式上线前再进行一次仿真，透过实际数据的转入，如此的模拟即完全相同于实际上线状况，且可同时整理出旧系统转换过来的数据是否有变动必要。之后是作业的收集，由各部门分别找出每日，每周，每月，每季，以及每年的作业模板，又分为常态作业与异常作业，经ERP参谋检阅提供的作业数据是否完整后，即可进入仿真作业。教育训练的成效在此可看出，而其实仿真作业，也等于是再一次的教育训练，故有进一步的作业问题，可立即寻求ERP参谋的援助。图六：企业未来运作模式范例

哩程五：建立目标企业模式〔TBM〕第五个哩程，TBM的建立。在接受ERP参谋的教育训练及模拟实作之际，建议同时利用Xupper等工具，对于不妥当的