【企业集团财务管理模式问题探讨：以S石化企业为例7000字（论文）】

一、引言改革开放以后，我国的公司得到了突飞猛进的发展，特别是自上世纪90年代以来，企业集团型公司开始雨后春笋般的出现。直至目前，伴随着我国资本市场的发展和健全以及中国企业的经济实力的增长，集团型公司已经成为我国经济力量的主流。实际存在的每一个公司都可以通过股权关系和自己的母公司或控股企业紧密相联，各关联企业间的各种经济往来更是屡见不鲜。但随着集团性公司的不断发展壮大，内部各种财务关系日益错综复杂，集团公司与内部各子公司权利和责任特别是财务自主权和决策权的冲突矛盾非常突出。另外，集团公司和各子公司职责不够明晰，法规制度建设不够完善，给集团型公司的健康发展带来了很大的阻碍,导致其在追求经济增长的同时，出现资金问题,比如企业的规模成本失控、单位资金获利水平下降、流动资金积压等。因此，企业集团加强和探求自己财务管理模式显得尤为紧迫。虽然江苏金陵石化企业是我国不可多得大公司，在财务管理方面，依然存在不晓得问题，财务管理模式有待进一步优化。目前，江苏金陵石化企业在财务管理上过度分权，造成核心企业驾驭不力，难以从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和融资活动，结果是各子公司各自为政、各行其是，追求局部利益“最大化”，损害了集团整体利益。这种分权式的财务管理模式阻滞了资源的合理配置和要素的优化组合，导致了企业集团内部缺乏凝聚力，削弱了集团的整体优势和综合能力的发挥。二、企业集团财务管理模式的概述（一）企业集团财务管理的概念及特点“企业集团”是以公有制为基础，有多个法人企业通过以资金联结为主要纽带构成的多层次的企业联合体。企业集团财务管理模式通常是说在某经济环境和社会环境的大背景下，企业集团的财务管理部门对该企业的财务关系和财务管理活动按照既定的规则规章进行和财务有关的一切企业活动，从资金的筹集、分配、运作、回收，到检验资金的使用情况，财务目标是否达到等。企业集团的财务管理模式目的是通过规范化、科学化对企业集团的财务运作进行约束，从而达到利益最大化还有实现企业集团发展战略的目标。它具有三个特点：企业集团财务管理目标是统一多层性的、财务管理职能以资本经营为核心，财务管理活动一体化。(二)企业集团财务管理模式分析企业集团财务管理模式的分类方式较多，根据管理权限的集中程度，可分为以三类。2.1集权型财务管理模式集权型财务管理模式是过去企业集团普遍采用的一种方式，这种财务管理模式的财务管理决策权高度集中于母公司，母公司制定企业集团的财务管理模式和政策，制定发展战略和设置财务管理机构，从而对子公司实行严格的控制管理、统一核算和调配资金[1]。2.2分权型财务管理模式与集权型财务管理模式相对，分权型财务管理模式是指母公司将决策权下放，决策权都掌握在各个子公司手里，每个子公司相对于母公司在财务管理上独立，母公司不对子公司进行财务管理的过程控制，不干预其筹措、运作、分配资金，只强调对子公司的财务管理进行结果控制，即根据协议考核子公司在受托责任上的完成情况进行考核和评价[3]。2.3相融型财务管理模式相融型财务管理模式是以上二者的结合，是汲取二者优点而应运而生的新型模式。根据母公司权力集中程度的不同，可分为相对集权型和相对分权型管理模式。相融型财务管理模式相对于集权型财务管理模式和分权型财务管理模式的清晰程度不够，但运作和提升的空间更大。三、江苏金陵石化企业财务管理模式的现状及存在的问题（一）江苏金陵石化企业的基本情况江苏金陵石化企业有限公司,中国石化集团金陵石化有限公司合称金陵石化，公司组建于1982年，主要从事石油炼制及石化产品的加工生产和销售，主营业务炼油可追溯至上世纪五十年代，是国家“一五”重点项目。公司原油加工手段齐全，生产技术力量雄厚，是我国第三大原油加工基地和最大的清洁汽油、航煤生产企业，同时也是亚洲最大的洗涤剂原料生产基地。（二）江苏金陵石化企业财务管理模式的现状2.1财务管理机构的设置情况江苏金陵石化企业财务组织结构分三个层次，集团财务总监为第一层次，全面负责集团财务管理工作，与生产副总经理、经营副总经理共同向总经理负责。集团财务部为第二层次，主要负责组织实施集团公司财务管理和会计核算工作，以及对集团所属企业财务工作进行指导、沟通、协调和管理，财务部对集团财务总监负责[4]。2.2预算管理的情况预算管理是通过预算对公司的各项财务和生产经营管理资源进行分配、管理、考核和控制，以便有效的组织和协调集团的经营活动，完成公司确定的各项经营目标。江苏金陵石化企业及其子企业的预算实行集权管理。集团财务部负责拟定和修订预算管理制度，协助调整定额指标，确定并分解年度报告具体目标，组织落实年度预算编制方案，预算执行过程控制，完成预算汇总、分析和考评，提出预算持续改进意见。成员企业结合集团下达的边界条件和预算目标，根据企业发展的客观情况，编制财务预算，同时负责本企业财务预算编制、执行、控制、分析、调整与考评，接受集团的检查和考评。集团贯彻落实了国务院国资委对中央企业经营业绩考核的有关规定，细化考核指标体系，划分各级资产经营管理界面，明确相关责任，考核结果与领导班子收入及业绩挂钩，与单位工资挂钩。经营业绩考核包括经济增加值、利润总额、净资产收益率、流动资产周转率、资产负债率五项核心指标[5]。2.3筹资决算与管理情况江苏金陵石化企业所属企业采取的筹资方式有债权性筹资和权益性筹资两种方式。根据集团筹资管理制度的规定，所属企业在集团财务部指导下，可根据生产经营资金需求情况，自行决策采取债权性筹资方式，权益性筹资需经集团审批，所有筹资行为由所属企业董事会、股东会根据权限审批。（三）江苏金陵石化企业财务管理模式存在的问题3.1财务体系不健全从江苏金陵石化企业的财务运作情况可以看出，财务体系仍不健全，对于集权制和分权制掌控力不够，而且其内部留有很深刻的“集权制”管理模式的烙印，从根本上说江苏金陵石化企业的子公司和母公司的这种财务管理体系先天不足，子公司对财务控制能力和权限过于弱小，母公司从企业集团战略高度来统一安排投资、整体运作，导致由于效率低下，应对市场变化迟缓，不能做出及时的调整，致使江苏金陵石化企业2014年财务状况并不理想。3.2财务人员素质较低江苏金陵石化企业这支财务队伍，数量较多，经过多年培养，具备了一定煤电铝专业知识，有了一定财务专业团队基础。但问题也不少，高学历、能力强财务干部不够，工作效果有待进一步提高。由于长期以来在思想上受到旧的财务制度的约束，集团财务人员的观念比较落后，尚未建立起诸如财务管理、风险价值、边际成本、机会成本等科学管理的概念，这一切反映在财务管理目标上，未能建立起成本控制与资源优化配置的思想，便滋生了许多不科学的做法。3.3没有准确把握好集权与分权的度公司的财务控制模式，财务控制各自为政，母公司不能从企业集团战略高度来统一安排投资、融资活动，这样就导致整个集团盲目扩大投资规模，投资结构欠佳，对外举债失控，财务结构极为虚弱，一旦经济不景气或产品销路不畅，资金流动出现障碍，集团就会陷入困境难以自拔。同时，江苏金陵石化企业财务管理的层次也不健全，虽然划分了管理层次，但各层次的控制本身只限于点和线，不能完成控制循环的闭合。对江苏金陵石化企业来说，并不是每项决策权都必须集中于集团总部的，也不是所有的权力都适合下放的[7]。3.4预算控制不够完善预算控制对企业的发展及其重要，虽然山西潞安集团认识到预算的科学性并在实践中推行了预算控制，但实施的效果并不好，存在以下问题：首先，集团缺乏较为完整的预算指标体系，没有融入总预算的理念集团普遍编制工程和设计费用预算，而有关资本支出的预算及资产负债表、损益表、现金流量预算的编制则没有引起集团应有的重视，可见企业预算控制关注重点仍局限在工程预算领域。而对于投资重大项目缺乏预算，一方面说明集团事前对全部资金的投向和期限结构的安排并没有进行合理预测和准备；另一方面也说明集团投资活动尚未形成规范的行为准则，既没结合集团的主营业务的安排，也缺乏事前的充分规划，致使投资方向与主营业务失去互相支持，投资资金由于缺乏规划而大量占用且难以产生效益。四、江苏金陵石化企业财务管理模式的优化对策（一）健全财务管理体系江苏金陵石化企业的财务管理基础往往比较薄弱，为使企业能在激烈的市场竞争环境中生存下去，江苏金陵石化企业必须加强财务管理基础建设，完善财务管理制度，同时企业需深化财务改革，建立现代企业制度，重构适应现代市场经济环境的财务管理机制。为此，江苏金陵石化企业应该尽快摆脱计划经济时期旧管理体制的影响，将财务机构与会计机构分开设置，以适应财务决策逐步技术化、专门化的趋势；除将财务机构与会计机构分开设置之外，还要将财务机构和会计机构的职能落到实处，不能流于形式，同时还应加强对财务状况的监督控制，健全江苏金陵石化企业的财务控制机制。除此之外，江苏金陵石化企业还应从现代管理理论出发，在管理实践的基础上不断研究新的生产管理方式，增大生产能力，以适应激烈的市场环境赢得企业的长远发展。更为重要的是，江苏金陵石化企业领导层应严格遵守相关财务法律法规的规定，不得利用手中的权利人为干预企业的财务状况，应确保财务信息的真实性和财务管理体制的合法性[9]。（二）提高财务人员的素质人是工作做好的根本。要围绕提升财务队伍的整体合力，打造一支懂经营、会管理、勤思考、肯负责、重执行的财务队伍。人才培养是一项系统性工作，稳步推行人才培养，规划财务人才战略，逐步提升财务人员素质，是江苏金陵石化企业财务系统的重点工作。首先，针对集团财务人员不足的情况，应补充财务人员，利用各种途径，引入优秀财务人才。尤其要重视应届毕业生招聘工作；其次，加强在职系统的培训，建立在职培训体系，对学习效果进行考核，并将考核结果与员工晋升挂钩；再次，实行岗位轮换制，培养复合型财务人才；四是岗位竞聘，通过岗位公开竞聘努力挖掘优秀的财务管理人才。（三）优化财务管理工作的领导财务管理工作的质量好坏，还取决与企业领导，包括企业财务总监、分管财务的领导等，因此，这些领导应加强对财务管理的认识，组织领导好本单位财务工作。首先，融入战略全局，统筹财务工作。财务工作从来都不是孤立存在的，不可能独身于企业发展的战略全局之外。财务工作要放在企业改革发展全局、战略全局和年度工作全局当中进行思考和安排。其次，加强工作研究，勇于破解矛盾。在当今知识型经济时代，社会形势变化较快，江苏金陵石化企业面临的经营形势日趋复杂。财务总监要成为理财专家，学会像经济学家一样思考问题，注重知识的学习，加强工作的研究，通过不断的实践，扩宽思路和视野，不断创新，努力增长知识和才干，以便使财务工作适应新形势和新环境的需要。再次，重视基础管理，规范财务运行，注重财务基础管理和财务创新。第四，讲求工作方法，树立良好形象。财务总监作为企业领导干部，要有一流的专业素养，不断锤炼领导能力，提高领导工作的科学性和艺术性。第五，履行好财务和监督两个职责。财务总监一方面要履行好财务职责、干事，为班子出谋划策，做出财务成绩，另一方面要履行总监职责，正确履行监督职能，监督国家财经法规、规章制度执行情况以及重大财务事项，以便做到及时有效的风险防范[10]。（四）建立资金集中管理模式资金是企业最重要的资源，强化资金管理是江苏金陵石化企业财务管理的核心工作。江苏金陵石化企业可以建立资金集中管理模式，首先编制资金计划，包括对经营、筹资、投资活动中的资金运作等方面，加速资金周转，降低资金风险。其次，搭建跨银行跨区域的资金集中监控平台，通过资金监控系统对成员单位的资金借贷规模和债务比率实行严格控制，以降低负债风险和金融风险；再次，通过电子银行网络系统构建企业集团母子公司同一个银行归集账户，促进资金的集中化管理；第四，成立内部银行，将社会银行的基本职能与管理方式引入到集团内部管理机制中，进行企业集团内部日常的往来结算和资金调拨、运筹；建立结算中心，以集团财务管理和控制为基础设立，为集团成员企业办理资金融通与结算，减少资金成本、提高资金使用效率。第五，由企业集团为主出资组建财务公司，作为企业集团的子公司而设立，并经人民银行批准，专门从事企业集团内部资金融通业务，加强借贷管理、结算、筹资、投资、中介服务等多项功能。第六，鉴于财务公司在市场准入、风险控制、效益监管等方面监管严格，而结算中心的行政管理力度较弱，江苏金陵石化企业可以建立结算中心，采取财务公司与结算中心并存的方式，通过财务公司利用金融结构的合法身份为集团提供金融服务，同时通过结算中心以集团内部管理部门的身份加强对成员单位的监管，制定集团资源整合利用方案并监督执行。（五）实行全面预算管理企业集团公司的各职能部门之间，母子公司之间、各子公司之间存在很多利益关系，例如资金的调拨的关系、投资的集中分权关系、成本费用的控制与敞口关系等。实行全面预算管理势在必行。江苏金陵石化企业推行全面预算管理需要采取以下措施：（1）建立预算委员会，以企业集团董事长为预算委员会主任，负责衔接股东会和预算委员的工作，对集团董事长负责，以免在股东会就一些预算指标达不成一致时出现扯皮现象，影响到集团预算的正常编制。（2）预算管理委员会的成员包括企业各个部门的负责人。在预算委员会之下设立内部审计委员会、执行委员会、绩效考评委员会，分别负责制定内审的原则范围、绩效考核标准、奖惩原则、日常的跟踪调整等政策。内部审计委员会必须按季度分析预算执行和调整情况，在预算执行中对各子公司进行专项审计。（3）预算委员会及时向股东会汇报，及时给各子公司下达生产数量指标，比如年度的产量、销售量，平衡产销关系以满足市场需求；顺畅和股东会之间的沟通，及时快速的制定年度经济技术指标；认真了解各子公司实际的的经营目标状况；平衡股东会和各子公司经营层之间的关系，做到公平公正。（4）江苏金陵石化企业应采取上下结合、横向配合的全面预算编制程序，避免各子公司经营层虚报瞒报以及股权过度集中导致的所有权对经营权的过度干预行为的发生，详实财务预算制定，为企业集团的决策提供有效的数据支持，优化资源配置，提高资金的利用率，以动态预算管理为基础，完善财务预算控制和考核体系。总结本文以时代为背景、现实为依据、理论作基础，在广泛收集和查阅有关理论、文献的基础上，深入地探讨了江苏金陵石化企业财务管理模式的相关问题，比如财务体系不健全、财