《销售管理》（第2版）课件 第9、10章 销售人员的选拔与招聘；销售人员培训、激励与薪酬

第Ⅰ篇销售管理基础第1章销售管理概述第2章销售伦理及法律第Ⅱ篇销售组织、计划及评价第3章销售组织与销售区域设计第4章销售计划管理第5章销售效率评价第Ⅲ篇销售流程管理第6章销售准备与销售接近第7章销售展示与异议处理第8章促成交易与销售跟进第Ⅳ篇销售人员管理第9章销售人员招聘与选拔第10章销售人员培训、激励与薪酬第11章销售人员绩效评价《销售管理》课程知识体系第Ⅰ篇销售管理基础第1章销售管理概述第2章销售伦理及法律第Ⅱ篇销售组织、计划及评价第3章销售组织与销售区域设计第4章销售计划管理第5章销售效率评价第Ⅲ篇销售流程管理第6章销售准备与销售接近第7章销售展示与异议处理第8章促成交易与销售跟进第Ⅳ篇销售人员管理第9章销售人员招聘与选拔第10章销售人员培训、激励与薪酬第11章销售人员绩效评价《销售管理》课程知识体系

第9章销售人员的选拔与招聘国家级一流本科专业建设点教材

主讲教师：第9章销售人员的选拔与招聘学习目标：了解销售人员招聘的岗位分析、岗位描述掌握销售人员的招聘渠道掌握销售人员选拔中的面试方法了解掌握销售人员选拔中的笔试方法和心理测试方法掌握销售人员选拔中的情景模拟测评方法引导案例：A公司的人才招聘讨论问题：（1）如果你是天翁人，是否同意中途解聘W君？有没有更好的处理方法？比如私了，因健康或其他原因让其自动辞职，明升暗降，分权驾空，去国外开拓市场等？（2）你认为针对该公司的有效招聘应该是什么样的？第9章销售人员的选拔与招聘销售人员的选拔9.1销售人员的招聘9.2第9章销售人员的选拔与招聘销售人员的选拔9.1销售人员的招聘9.29.1销售人员的招聘9.1.1销售人员岗位分析及岗位描述岗位分析是对组织中某个特定工作岗位的目的、任务、责任、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集和分析，以便对该工作岗位的任职标准做出明确的规定，并确定完成该工作所需要的行为、条件和人员的过程。岗位分析为人员招聘工作提供了明确的选择依据。岗位描述是在岗位分析的基础上进行的，岗位描述的正式书面结果是工作说明书。包括：工作内容与特征、工作责任与任务、工作权力、工作目的与结果、工作时间与地点、工作岗位与条件、工作流程与规范等。案例9-1：某软件销售经理的岗位描述岗位职责：1.负责ERP解决方案，面向顾客的某软件系列产品推广和销售工作；2.开拓、维持顾客网络，与顾客建立良好关系，维护企业形象，有效引导并挖掘顾客的潜在需求；3.准确理解顾客方的业务需求，并准确判断相关人员的需求思路，有效控制项目商务谈判的进度与效果；4.给顾客的企业信息化建设提供合理优化的建议规划；5.负责与顾客方初期的产品沟通，以有效促进项目签单；6.对项目进行全程跟踪，负责项目各项资源的协调并落实进度按计划推进；7.完成或超额承担的销售业绩指标，负责落实应收款的回收。任职要求：1.大学本科或以上，有丰富经验者，学历要求可放宽；2.销售意识强，有ERP、SaaS软件销售或项目型相关销售经验者优先；3.学习及表达能力强，对企业信息化建设有深入了解，了解国内外主流企业应用软件，具有良好的沟通能力及市场开拓能力。应聘者应具有特质：敬业、坚韧、敢于承受压力、团队合作意识强、良好的沟通和协调能力、专业性的语言表达能力。案例9-1：某软件销售经理的岗位描述（来源：BOSS直聘）9.1销售人员的招聘9.1.1销售人员岗位分析及岗位描述职位申请表的设计作用：让招聘者对应聘者的个人资料、应聘者的发展及成长情况、应聘者的工作稳定性做出一定的判断和认识。内容：（1）个人资料：姓名、性别、年龄、健康情况、婚姻状况、兴趣、住址、联系方式等；（2）教育程度：学校、专业、学位；（3）学术及专业活动情况：学术成果、参加何种学术团体；（4）技能：技能证书、进修培训经历；（5）工作简历：单位、职位、主要职责、离职原因等；（6）个人要求：薪酬、住房、休假等。9.1销售人员的招聘9.1.2销售人员招聘渠道9.1销售人员的招聘9.1.2销售人员招聘渠道内部招聘是指在企业出现岗位空缺后，从企业内部选择合适的人选来填补这个位置，相当于人员内部调动。优势：（1）应聘者熟悉企业业务模式和产品类型，能够更好的理解职位要求（2）节省广告费、会务费等，直接成本比较低，效率相对较高（3）应聘者认同组织的价值观念和行为规范，对组织的忠诚度较高（4）给员工提供更多的成长空间（5）容易选择到一些有发展潜力和对企业有较高忠诚度的销售人员不足：（1）由于岗位需求有限，内部员工竞争有可能影响到员工之间的关系，甚至导致人才的流失（2）容易造成企业内部长期的“近亲繁殖”“团体思维”等现象形式：（1）现有人员推荐（2）非销售部门（3）企业人才数据库9.1销售人员的招聘9.1.2销售人员招聘渠道公开招聘招聘会优点：（1）能与应聘者面对面交流，提高招聘质量，甚至可以减少初试流程（2）能很好的介绍和展示企业实力，更容易吸引应聘者（3）可以按标准招聘，减少私人偏见，节省时间和成本（4）节省招聘时间，很容易一次实现招聘目的（5）能更好更直接的了解其他企业的招聘策略和招聘方法不足：（1）对优秀销售人员招聘难度很大（2）应聘者容易在了解企业要求后填写简历，造成简历失真网络招聘优点：超常的时效性、速度快、效率高、成本低、费用省、覆盖面广、招聘方式灵活等不足：虚假信息多，信息处理难度大传统媒体广告例如，报纸和专业杂志。因为企业的招聘往往带有地域性，和报纸的特征极其相似9.1销售人员的招聘9.1.2销售人员招聘渠道校园招聘优势：（1）能够在校园中找到足够数量的高素质人才（2）应聘者学习愿望和学习能力一般比较强，可塑性较强（3）应聘者渴望开始工作，工作热情高（4）新毕业的大学生的薪酬比较低（5）应聘者更年轻更有精力投入到工作中，更具适应性和愿意被重新分配注意：（1）应届毕业生的心理素质、社会适应力、个人期望值等都有一个适应成熟的过程（2）缺少工作经验，需要进行一定的培训才可以胜任工作（3）新销售人员比老销售人员有更高的销售拒绝率（4）在毕业后的前几年可能会有较高的更换工作频率（5）校园招聘需要经过系统的策划，在组织方面也需要付出较大的努力示例：校园招聘流程9.1销售人员的招聘9.1.2销售人员招聘渠道委托招聘（1）人才交流中心政府劳动人事部门或企业设置的常年人才市场（2）行业协会了解行业情况和销售特点，拥有行业人才需求与供给的资源（3）猎头公司掌握高素质人才信息，并与高素质人才有密切联系的专业人才经营企业9.1销售人员的招聘9.1.2销售人员招聘渠道隐秘招聘（1）供应商供应商的销售人员了解产品质量、性能及使用方式（2）顾客顾客了解市场及产品，知晓购买产品的决策者，拥有顾客关系基础，但可能缺乏谈判技巧或销售品质（3）竞争对手如果企业没有时间培训新员工，而又要求较高的销售业绩，从竞争对手挖掘是最有效的方式9.1销售人员的招聘第9章销售人员的选拔与招聘销售人员的选拔9.1销售人员的招聘9.29.2销售人员的选拔9.2.1面试是指由一个或多个人发起的以收集信息和评价应聘者是否具备岗位任职资格为目的的对话过程。优点：（1）核对申请表所述资料，询问与验证更多的相关情况（2）使应聘者员对企业、工作、报酬等有更详细的了解（3）直接了解应聘者的体貌特征、性格特点、对事物的分析判断能力、口才和社交技巧等（4）对应聘者在未来实际销售工作方面的能力进行准确预测缺点：（1）时间较长（2）费用比较高（3）面试可能存在各种偏见（4）不容易数量化9.2销售人员的选拔9.2.1面试类型（1）结构化面试——每个应聘者被询问一组预先准备好的相同问题（2）非结构化面试——面试考官提出探索性的、无限制的问题（3）半结构化面试——事先准备一些开放式的问题，根据应聘者的回答进一步询问（4）情境面试——面试题目主要由一系列假设的情境构成（5）基于行为的面试——给予应试者一个既定的情况，要求应试者做出回答（6）小组面试——是指由一群主试者对候选人进行面试（7）压力面试——目标是确定应聘者将如何对工作上承受的压力做出反应9.2销售人员的选拔9.2.1面试注意事项（1）紧紧围绕面试的目的（2）制造和谐的气氛（3）避免重复谈话（4）避免过于自信（5）对每一个应聘者前后一致（6）对应聘者要充分重视（7）提问时围绕主题（8）要防止与我相似的心理因素（9）避免刻板印象（10）注意非语言行为专题9-1：行为性STAR面试法检验“真伪”9.2销售人员的选拔9.2.2笔试主要用于测量应聘者的基本知识、专业知识、管理知识以及综合分析能力、文字表达能力等方面的差异优点：花费时间少、效率高、成本低对应聘者的知识、技术、能力的考查信度和效度较高成绩评价比较客观缺点：不能全面的考查应聘者的工作态度、品德修养以及其他一些隐性能力9.2销售人员的选拔9.2.3心理测试指通过一系列的心理测量量表来测量一个人的潜能和个性特点的一种科学方法。（1）人格测试是根据人格理论，从特定的几个方面对测试者的人格特征进行标准化测量。（2）智力测试指有关人的普通心智功能的各种测验的总称。主要内容：多数为言语推理测验，还包括一些测量一般常识、数值推理、记忆以及感知技能与组织技能的项目（3）职业偏好测试指人们对具有不同特点的各类职业的偏好和从事这一职业的愿望。常用的职业偏好测试题：语言推理、词汇理解、数学推理、数学计算、空间判断、图形知觉、符号知觉、运动协调、手指灵活等9种9.2销售人员的选拔9.2.4情景模拟测评现代人才测评理论认为，要想准确地测评一个人的素质，应将其纳入一定的环境系统中，观察、分析、评定候选人的行为表现以及工作绩效，从而考察其全面素质。定义：是应用现代心理学、管理学、计算机科学等相关学科的研究成果，通过创设一种逼真的模拟管理情境或工作情境，将候选人放入情境中，要求其完成各种各样的工作，面试考官观察和分析候选人在模拟的各种情景压力下的心理、行为、表现以及工作绩效，以测量评价候选人的管理能力和潜能等素质，从而实现对人的个性、动机和能力等较为准确地把握，做到人员和职位匹配，确保人员达到最佳工作绩效的一种人才素质测评的方法。9.2销售人员的选拔9.2.4情景模拟测评无领导小组讨论定义：LeaderlessGroupDiscussion，简称LGD，是指由一组应聘者（5-7人）组成一个临时工作小组，不指定任何人为领导者，就给定的某个争议性较大的问题进行自由讨论，并做出决策（或提出解决方案）。实质：一种采用情景模拟的方式对应聘者进行集体面试的方法。目的：考查应聘者在需要小组成员共同合作才能完成的任务中表现出来的各种综合能力特征，如组织协调能力、口头表达能力、分析判断能力、决策能力、团队领导、人际影响力、情绪稳定性、处理人际关系的技巧等。这种方法特别适用于对人际能力要求较高的销售人员招聘。9.2销售人员的选拔9.2销售人员的选拔9.2.4情景模拟测评角色扮演一种比较复杂的测评方法，它要求多个应聘者共同参加一个模拟的、逼真的管理性质的活动，每个人扮演一定的角色，模拟实际工作中的一系列活动。要求应聘者能够在模拟逼真的环境中处理可能出现的各种问题，用多种方法来测评其心理素质、沟通和解决问题等方面的实际工作能力。例如：要求多个应聘者合作完成一种新产品的销售工作这一活动要求经历前期策划、宣传、销售等一系列环节。小组成员之间实行分工合作，有时可以在同一时间安排几个小组对类似的产品展开销售竞赛。9.2销售人员的选拔9.2.4情景模拟测评演讲由应聘者按照给定的材料组织并表达自己的观点和理由的过程。通常应聘者拿到一个演讲题目后有10分钟的准备时间，应聘者需要按照给定的材料组织自己的观点，之后开始向面试考官阐述自己的观点和理由（即演讲），正式演讲的时间大约为10分钟左右。演讲完毕，面试考官针对演讲内容对应聘者提出疑问或质询考察应聘者分析推理能力、语言表达能力以及在压力下反应的能力9.2销售人员的选拔9.2.4情景模拟测评管理游戏以完成某项“实际任务”为基础的团队模拟活动，大多通过游戏的形式进行，侧重评价管理潜质。采用小组形式进行，数名应聘者集中在一起按照要求，就给定的材料、工具共同完成一项游戏任务，并在任务结束后就某一主题结合游戏进行讨论交流；面试考官通过观察应聘者在游戏中的行为表现，对预先设计好的某些能力与素质指标进行评价。例如，“小溪任务”游戏就是给一组应聘者滑轮、铁管、木板、绳索，要求他们把一根粗大的圆木和一块较大的岩石移到小溪的另一端。在管理游戏测评过程中，由于应聘者处于一种更为放松的状态，其行为表现会更加真实，可以减少掩饰的机会，提高测评的效度。测评指标：团队领导能力、沟通能力、创新意识、主动性等。9.2销售人员的选拔9.2.4情景模拟测评案例分析是指应聘者通过阅读一些基于真实事件的管理案例特定情景的案例材料，并以当事人的角色对该商业案例、数据报表等原始材料进行分析，提出解决某个实际问题的合适的决策方案的一种测评方式。应聘者要求向组织高层领导提出一个分析报告和一系列的建议（书面报告或口头演讲）测评指标：被评价者的战略思维、市场意识、行业远见、问题解决、综合分析、判断决策、创新意识、口头或书面表达能力等特别注意：有效地使用以上的测试方法的前提条件——面试考官对需要考查的因素有明确的认识，并且有充分的证据表明这些因素确实对销售能力有显著的影响。否则，使用这些测试工具就会陷入盲目的猜测，最终只能凭个人的主观感受判断应聘者员的销售能力，仍然停留在感性招聘的阶段。实战案例9-1：B公司的医药销售代表招聘讨论问题：（1）总结B公司是如何制定销售队伍的招聘与甄选标准的？（2）为什么说B公司的内部招聘评估表因具体明确而有操作性？实战案例9-2：联想集团如何选拔和使用人才？讨论问题：针对联想集团对销售人员的选人、用人、育人、留人机制，你认为不同企业在销售人员选拔过程中的核心竞争力是什么？延伸阅读：销售人员如何挖掘客户的需求？

本章课程结束国家级一流本科专业建设点教材

主讲教师：第Ⅰ篇销售管理基础第1章销售管理概述第2章销售伦理及法律第Ⅱ篇销售组织、计划及评价第3章销售组织与销售区域设计第4章销售计划管理第5章销售效率评价第Ⅲ篇销售流程管理第6章销售准备与销售接近第7章销售展示与异议处理第8章促成交易与销售跟进第Ⅳ篇销售人员管理第9章销售人员招聘与选拔第10章销售人员培训、激励与薪酬第11章销售人员绩效评价《销售管理》课程知识体系第Ⅰ篇销售管理基础第1章销售管理概述第2章销售伦理及法律第Ⅱ篇销售组织、计划及评价第3章销售组织与销售区域设计第4章销售计划管理第5章销售效率评价第Ⅲ篇销售流程管理第6章销售准备与销售接近第7章销售展示与异议处理第8章促成交易与销售跟进第Ⅳ篇销售人员管理第9章销售人员招聘与选拔第10章销售人员培训、激励与薪酬第11章销售人员绩效评价《销售管理》课程知识体系

第10章销售人员培训、激励与薪酬主讲教师：国家级一流本科专业建设点教材

第10章销售人员培训、激励与薪酬学习目标：了解销售人员培训的作用掌握销售人员培训的流程和方法了解销售人员激励的必要性和原则掌握销售人员激励组合类型了解销售人员各阶段的期望与激励重点掌握不同个性表现的销售人员激励模式掌握销售人员薪酬的构成了解销售人员薪酬的作用和设计原则了解影响销售人员薪酬的因素掌握销售人员薪酬制度的类型和设计流程引导案例：这个销售队伍怎么管讨论问题：你认为任总该怎么办呢？第10章销售人员培训、激励与薪酬销售人员的培训10.1销售人员的激励10.2销售人员的薪酬10.3第10章销售人员培训、激励与薪酬销售人员的培训10.1销售人员的激励10.2销售人员的薪酬10.310.1销售人员培训10.1.1销售人员培训的作用销售人员培训的目标（1）增强销售技能，稳定销售队伍（2）提高销售人员素质，维护企业形象（3）提高销售人员的自信心和独立工作的能力（4）培养销售人员创造力，改善与顾客的关系10.1销售人员培训10.1.2销售人员培训的流程10.1销售人员培训10.1.2销售人员培训的流程1培训需求分析是销售管理人员根据企业理想的销售业绩需求与现实工作的差距，由培训部门及相关人员对组织的任务及销售人员的知识、技能等进行鉴别与分析，以确定是否需要进行培训的过程。（1）培训需求的提出企业管理层：对销售队伍实际绩效与企业目标绩效间的差距引发的培训需求意向销售经理人员：对本销售团队实际绩效与目标绩效间的差距向培训职能部门申报的培训意向销售人员：对销售工作中存在的工作阻碍和个人职业规划与现实工作差距提出的培训申请（2）培训需求的分析组织层面需求分析——对组织经营发展战略的分析，确定相应的培训，并为培训提供资源支持工作层面需求分析——确定重点的工作任务以及从事该项工作的员工需要学习的内容人员层面需求分析——着重分析组织成员目前所具备的知识、技术、能力程度10.1销售人员培训10.1.2销售人员培训的流程培训需求分析（2）培训需求的分析（3）培训目标的确定确定要对组织中哪里进行培训，使哪些人通过培训掌握哪些知识、培训后能胜任哪些职能、培训后哪些绩效将有所改进10.1销售人员培训10.1.2销售人员培训的流程培训计划制订（1）培训目的。培训计划中的培训项目均需要达到一种什么样的培训目的、目标或结果。（2）培训对象。培训计划中的培训项目均是对什么岗位的任职人员进行的（3）培训内容。企业知识、产品知识、市场知识、法律知识、销售基础知识、销售制度、财务知识等。（4）培训方法。讲授法、销售会议法、案例研讨法、角色扮演法、岗位培训法等。（5）培训教师。主要来源：企业专职培训人员、直线制销售人员、企业外部培训专家（6）培训时间。本培训计划的执行或者有效期，每个培训项目的实施时间或者培训时间等（7）培训地点。每个培训项目的实施地点，实施每个培训项目时的集合地点或者召集地点（8）培训组织人。培训计划的执行或者实施人，培训计划中每个培训项目的执行人或者责任人（9）考评方式。每个培训项目实施后，对受训人员的考评，分为笔试、面试、操作（10）培训费预算。整体计划的执行费用预算，每个培训项目的执行或者实施费用预算。10.1销售人员培训10.1.2销售人员培训的流程培训实施与控制（1）培训实施前的准备工作确认和通知学员培训场所的选择与培训教师联系培训资料的编印10.1销售人员培训10.1.2销售人员培训的流程培训实施与控制（2）培训实施中的管理工作对受训人员的管理培训后的考试培训的激励效果（3）培训实施中需要考虑的因素充分准备提高授课效率调动学员参与10.1销售人员培训10.1.2销售人员培训的流程培训效果评估指企业和受训学员从培训当中获得的收益。培训效果评估是依据组织目标和需求，运用科学的理论、方法和程序，从培训项目中收集数据，以确定培训的价值和质量的过程。（1）培训效果评估的内容销售人员培训效果的评估培训组织管理的评估培训教师的评估培训效率效益评估10.1销售人员培训10.1.2销售人员培训的流程培训效果评估（2）销售人员培训效果的评估方法访谈法对比法个体评估法——自我评估、同事评估、上级评估、下级评估成本收益分析法行为观察法工作检查法顾客调查法（3）培训组织管理的效果评估10.1销售人员培训10.1.3销售人员培训的方法10.1销售人员培训10.1.3销售人员培训的方法讲授法通过语言表达，系统地向受训者传授知识，让学员进行接受式学习的教学方法。销售会议法对上周或上月或上一季度的销售情况作详尽的总结，讨论当前的销售形势，制定将来的销售方针、策略和计划，并整理会议纪要，编印销售简报，把过去和未来的销售信息传达给所有的销售人员。角色扮演法指培训者安排受训者分别担任顾客及销售人员的角色，对实际销售过程的各种应有的做法及对顾客问题的处理技巧进行演练的方法。案例研讨法通过向培训对象提供相关的背景资料，使受训者运用其工作经验及所学理论研求解决之道，让其寻找合适的解决方法的过程。岗位培训法指销售人员在实际工作岗位和工作现场进行的训练与学习的培训方法。10.1销售人员培训10.1.3销售人员培训的方法培训方法新发展网络在线培训使远离总部的身处各地的销售人员能够有机会接受企业系统的销售培训和业务指导。拓展训练源于对海员面对灾难的求生训练，目前已经为很多企业应用于销售人员培训。商业游戏对实际销售管理问题的一种模拟，通过各种角色在不同情境和规则下的互动，借助互联网和计算机技术，可以精准地投射不同角色的表现带来的整个游戏系统的变化，参与者可以通过参与游戏过程检验决策过程和预测过程。第10章销售人员培训、激励与薪酬销售人员的培训10.1销售人员的激励10.2销售人员的薪酬10.310.2销售人员激励10.2.1销售人员激励的必要性从主观上来说绝大多数人的本性是追求舒适轻松的工作和生活，而回避需要付出艰苦努力的劳动。只有给予物质的或精神的激励，人们才能克服与生俱来的惰性，克服种种困难，满腔热情地投入工作。从客观上来说销售工作的性质使得销售人员常年奔波在外，脱离企业、同事和家人，极易产生孤独感；销售工作的时间没有规律，会对销售人员的身心健康产生不利影响；销售工作竞争性很强，销售人员常常和竞争对手直接接触，时时感受到竞争的压力；销售人员在工作中经常遭遇顾客拒绝，即使付出艰苦的努力也不一定能得到订单，经常受到挫败会使他们的自信心受到伤害。10.2销售人员激励10.2.2销售人员激励的原则公平合理奖励的标准必须恰当，过高或过低都会缺乏驱动力。所给予的奖赏，应考虑到销售人员工作条件的不同和付出努力的差别。明确公开销售管理部门实行奖励的有关规定必须很明确，并公开宣布，让销售人员充分了解和掌握奖励目标和奖励方法。及时兑现对销售人员的奖励应当按预先的规定执行，一旦达到奖励目标就兑现许诺，使达标者及时得到奖赏。10.2销售人员激励10.2.3销售人员激励组合类型10.2销售人员激励10.2.3销售人员激励组合类型根据不同的场合与环境，将这些激励要素进行组合，制定出不同的激励组合类型，主要包括：（1）薪酬激励薪酬是一个非常重要、最易被运用的方法。薪酬激励既有物质的含义，也有精神的意义。（2）目标激励利用人们的征服欲，制定一个奋斗目标，使人们为之奋斗的一种激励方式。企业可以将销售额、利润率、顾客数、顾客流失率等销售指标作为目标，对销售人员进行激励。（3）授权激励通过给销售人员适当的权利下放，让销售人员自己承担一定的责任，对自己的行为负责。10.2销售人员激励10.2.3销售人员激励组合类型（4）发展激励指促进销售人员个人自身发展为目标的激励措施，包括职务晋升机会、销售培训机会、销售竞赛活动评比等。（5）情感激励关注销售人员的感情需要，关心他们的家庭和感受，将销售人员的情感直接与他们的生理和心理有机地联合起来，使其情绪保持在稳定的愉悦中，促进销售成效的高水准。（6）民主激励让销售人员参与影响目标、顾客策略、竞争方式、销售政策的讨论和制定；企业高层定期走访市场，聆听一线销售人员的意见和建议，感受市场脉搏；向销售人员介绍企业发展战略、产品开发信息等。10.2销售人员激励10.2.4销售人员激励的共性问题共性问题以物质激励为主，缺乏精神激励短期激励为主，缺乏长期有效的激励措施激励不足的原因激励方式单一晋升制度僵硬注重短期激励、缺乏长期激励传统思想的影响现代薪酬管理理念、方法与技术导入不足缺乏行之有效的评价机制和约束机制 10.2销售人员激励10.2.5销售人员各阶段期望与激励10.2销售人员激励10.2.6不同个性销售人员激励模式问题型销售人员——教育激励模式常见缺点：恐惧退缩、缺乏干劲、虎头蛇尾、浪费时间、强迫销售、惹事生非、怨愤不平激励方式：①对于恐惧退缩型销售人员要帮助其建立自信心，消除恐惧②肯定其长处，也指出其问题所在，并提供解决办法③陪同销售训练，使其从容行事，由易入难，再渐入佳境④传授其产品知识并培训其销售技巧10.2销售人员激励10.2.6不同个性销售人员激励模式明星型销售人员——榜样激励组合模式明星型销售人员一般都有些特长，或者善于处理与顾客的关系，或者精通于销售。激励方式：立其形象尊重人格赋予成就感提出新挑战健全制度完善产品10.2销售人员激励10.2.6不同个性销售人员激励模式老化型销售人员——目标激励组合模式老化原因：①经济收入已经满足，缺乏进一步提高业绩的动力②缺乏明确的事业发展前途③未被企业提升而感到失望，致使许多销售人员对企业不满④缺乏毅力和吃苦耐劳的精神⑤对企业政策及执行不满激励方法：①运用奖赏、奖杯、内部刊物发表消息及其他物质与精神奖励②对已经努力但仍然不成功的销售人员给予认可及表扬③对表现好的、成功的销售人员用肯定、积极的方式加以赞赏，并予以保护④在企业的长期计划与目标上多与销售人员沟通，多征求他们的意见及看法，激发其团队参与意识⑤提升有成就且成熟的销售人员作为领导者，或者给予高级别的薪酬待遇⑥给接近老化或者正在老化的资深销售人员，成立资深销售人员俱乐部⑦指导销售人员从事未来的事业发展计划，帮助其根据企业目标来制定个人发展目标第10章销售人员培训、激励与薪酬销售人员的培训10.1销售人员的激励10.2销售人员的薪酬10.310.3销售人员薪酬10.3.1销售人员薪酬的构成基础工资根据销售人员所承担或完成的工作本身或者是销售人员所具备的完成工作的技能向员工支付的稳定性薪酬。津贴指工资无法全面、准确反映的政策性补充部分。用以弥补由于劳动条件、社会环境、社会评价、物价浮动等造成的损失。佣金又称销售提成，根据销售员工的销售业绩给予的报酬。（销售报酬的主体）福利指销售员工均能享受，与销售人员的销售能力和销售业绩关系不太大，一种源自销售人员组织成员身份的福利性薪酬。保险指企业在销售员工受到意外损失或失去劳动能力以及失业时为其提供的补助。奖金在基本工资基础上支付的可变的、具有激励性的薪酬。10.3销售人员薪酬10.3.2销售人员薪酬的作用10.3销售人员薪酬10.3.2销售人员薪酬的作用激发销售人员的热情激发销售人员工作热情，保证企业利润目标的实现。保证销售人员利益的实现销售人员利益实现主要来源于销售薪酬。销售薪酬制度能稳定销售队伍，完成企业销售目标。简化销售管理工作合理薪酬制度使复杂的销售费用和销售人员薪金管理工作变得简单。销售经理有更多时间去加强对销售活动的管理，以提高工作效率。10.3销售人员薪酬10.3.3销售人员薪酬的影响因素企业内部因素企业战略企业文化企业的发展阶段产品生命周期企业的经营绩效外部环境因素企业所处的行业企业的所有制法规政策人才市场当地的经济发展状况当地的生活指数10.3销售人员薪酬10.3.3销售人员薪酬的影响因素销售人员个人因素人力资本价值销售业绩岗位和职位差别销售工作的特征工作时间和工作方式灵活性大工作业绩用明确结果指标衡量工作业绩的风险性很高工作并非单纯的销售活动10.3销售人员薪酬10.3.4销售人员薪酬制度设计的原则公平性报酬制度要达到销售人员的报酬与其本人的能力相称，与企业内其他人员的报酬相称激励性薪酬制度必须能给予销售人员一种强烈的激励作用，而且还必须富有竞争性灵活性理想的薪酬制度能够结合组织文化、经营状况、期望水平、市场风险的不同进行调整稳定性企业要尽可能地解决销售人员的后顾之忧控制性体现工作的倾向性，能为销售人员的努力指引方向实现企业对销售人员的有效控制，保持企业销售队伍的稳定性10.3销售人员薪酬10.3.5销售人员薪酬制度的类型纯薪金制指定期向销售人员支付一定数量的基本薪金。以岗位为基础的，在企业内部同样的岗位享受同样的基本薪金。优点：薪酬保障性高，员工收入稳定，有安全感；关注销售过程，能避免销售人员跳槽带来的负面影响；比较直观，确定岗位薪酬结构和薪酬水平的逻辑性强，简便易行，薪酬体系调整容易。缺点：由于员工薪酬与其销售业绩没有挂钩，使得薪酬的激励性较差，并降低了薪酬的可变性，还可能使销售人员忽视销售结果而只注重销售过程。10.3销售人员薪酬10.3.5销售人员薪酬制度的类型纯薪金制适合情况：高技术含量产品或服务的销售额度巨大、销售周期长的产品或服务的销售“开路先锋”市场多变而难以预测的情况新进销售人员的过渡期10.3销售人员薪酬