中国地质大学（北京）人文经管学院《836管理学》历年考研真题汇编

目录

2016年中国地质大学（北京）人文经管学院836管理学真题（回忆版）

2015年中国地质大学（北京）人文经管学院836管理学真题（回忆版）

2014年中国地质大学（北京）人文经管学院836管理学真题（回忆版）

2013年中国地质大学（北京）人文经管学院836管理学真题（回忆版）

2012年中国地质大学（北京）人文经管学院836管理学考研真题（不完

整）及详解

2011年中国地质大学（北京）人文经管学院836管理学考研真题（不完

整）及详解

2007年中国地质大学（北京）人文经管学院417管理学考研真题

2006年中国地质大学（北京）人文经管学院417管理学考研真题

2016年中国地质大学（北京）人文经管学

院836管理学真题（回忆版）

一、简答题（5选4，每题10分）

1．简述滚动计划法。

2．简述系统管理理论的主要内容。

3．简述前馈控制与反馈控制的联系与区别。

4．简述亚当斯的公平理论。

5．组织效率与组织效力原则。

二、论述题（4选3，每题20分）

1．结合实际，论述领导者影响力的来源。

2．结合实际，论述控制的手段与方法。

3．结合实际，论述激励理论（三类）的主要内容及应用。

4．结合实际，论述企业的社会责任与现实意义。

三、案例分析题（每题25分共50分）

1．材料：阳贡公司是一家集……的高科技公司（主要说他们管理

很严，职工不满）。

（1）选择题关于非正式组织。

（2）选择题关于领导的生命周期理论。

分析员工产生不满的原因及提出建议。

2．材料：油漆厂员工……

XX是某公司人力资源部的，因为其下属的一个油漆厂工人闹罢工

所以被分下去做调查。（1）关于人性假设理论；

（2）也是分析问题提出建议。

2015年中国地质大学（北京）人文经管学

院836管理学真题（回忆版）

一、简答（5选4，每题10分）

1．简述目标管理的内容。

2．简述计划工作的步骤。

3．简述如何有效实施控制。

4．简述弗隆期望理论。

5．简述领导生命周期理论。

二、论述（4选3，每题20分）

1．结合实际论述韦伯官僚行政理论。

2．结合实际论述激励理论的内容和意义。

3．结合实际论述权变理论的内容。

4．结合实际论述马斯洛需要层次理论。

三、案例题（两道各25分）

1．林肯电器公司的激励案例。

问题是林肯公司如何实现激励、会给管理带来什么问题？

2．克莱斯勒的案例。

艾柯卡面对现状如何处理，两个不同的领导的话体现了什么现代管

理学思想以及如何用现代管理学思想来发展公司？

2014年中国地质大学（北京）人文经管学

院836管理学真题（回忆版）

一、简答题

1．管理的二重性。

2．简述线型组织结构的优缺点。

3．简述绩效管理。

4．控制的程序。

5．权变理论，建立模式时要考虑哪些因素。

二、论述题

1．结合实际论述法约尔一般管理。

2．结合实际论述领导者应具备的素质。

3．结合实际论述亚当斯公平理论及对管理者的启示。

4．结合实际论述人形假设理论及其作用。

三、材料分析题

1．关于线型组织结构企业部门之间冲突，以及引进日本先进管理

方式却没达到有效管理。

（1)企业都存在哪种冲突？

（2)怎么解决这些冲突？

2．刘厂长一个人独揽大权，管理全厂所有事物，事必躬亲等等，

企业效率低下，工作积极性低，犯错会受到严厉惩罚，做的好很少的到

奖励。

（1）刘厂长属于哪种风格的领导？

（2）企业效率低的原因？

（3）怎么解决？

2013年中国地质大学（北京）人文经管学

院836管理学真题（回忆版）

一、简答题

1．解决冲突的办法。

2．权变管理理论。

3．如何进行有效的控制。

4．滚动计划法。

5．绩效管理。

二、论述题

1．人性假设理论。

2．职位权力和个人权利的内容及意义。

3．泰勒科学管理的内容及应用。

4．领导人应具备的素质。

三、案例分析

第一个案例

1．什么原因要进行组织变革。

2．你认为他们现在的组织形态怎么样，对两位副总分析的看法。

3．说说你的建议。

第二个案例

1．文中的做法属于什么管理理论。

2．谈谈看法。

2012年中国地质大学（北京）人文经管学

院836管理学考研真题（不完整）及详解

试题名称：管理学

试题代码：836

一、简答题（五选四。每题10分，共计40分）

1．系统管理理论。

答：系统管理理论侧重于用系统的观念来考察组织结构及管理的基

本职能，它来源于一般系统理论和控制论。代表人物是卡斯特等人。卡

斯特的代表作为《系统理论和管理》。

（1）系统管理理论认为，组织是由人们建立起来的，相互联系并且

共同工作着的要素所构成的系统。这些要素被称之为子系统。根据研究

的需要，可以把子系统分类。系统的运行效果是通过各个子系统相互作

用的效果决定的。它通过和周围环境的交互作用，并通过内部和外部的

信息反馈，不断进行自我调节，以适应自身发展的需要。

（2）该学派认为，组织这个系统中的任何子系统的变化都会影响其

他子系统的变化。为了要更好地把握组织的运行过程，就要研究这些子

系统和它们之间的相互关系，以及它们怎样构成了一个完整的系统。

尽管这个学派在20世纪60年代达到它的鼎盛时代，以后逐渐衰退，

但这个学派的一些思想还是有助于管理研究的。

2．亚当斯公平理论。

答：公平理论又称社会比较理论，它由美国的亚当斯(J．S．

Adams)于60年代首先提出来。该理论侧重于报酬对人们工作积极性的影

响。

（1）公平理论的内容

公平理论的基本观点是，当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，

他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。

因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将

直接影响今后工作的积极性。

一种比较称为横向比较，即他要将自己获得的“报偿”(包括金钱、

工作安排以及获得的赏识等)与自己的“投入”(包括教育、努力及耗用在

职务上的时间等)的比值与组织内其他人作社会比较，只有相等时，他

才认为公平，如下式所示。

在这种情况下，他可能要求增加自己的收入或减小自己今后的努力

程度，以便使左方增大，趋于相等；第二种办法是他可能要求组织减少

比较对象的收入或者让其今后增大努力程度以便使右方减小，趋于相

等。此外，他还可能另外找人作为比较对象，以便达到心理上的平衡。

在这种情况下，他可能要求减少QP,或在开始时自动多做些工作，

但久而久之，他会重新估计自己的技术和工作情况，终于觉得他确实应

当得到那么高的待遇，于是产量便又会回到过去的水平了。

除了横向比较之外，人们也经常做纵向比较，即把自己目前投入的

努力与目前所获得报偿的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报偿

的比值进行比较。只有相等时他才认为公平。

（2）公平理论给我们的启示

①影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。

②激励时应力求公正，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误

差，也不致造成严重的不公平感。

③在激励过程中应注意对被激励者公平心理的疏导，引导其树立正

确的公平观：第一，使大家认识到绝对的公平是没有的；第二，不要盲

目攀比。所谓盲目性起源于纯主观的比较。多听听别人的看法，也许会

客观一些；第三，不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造成恶性循

环的主要杀手。

3．滚动计划法。

答：滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。

滚动计划法的基本思想是：根据计划的执行情况和环境变化情况定

期修定未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结

合起来。由于在计划工作中很难准确地预测将来影响经济发展的各种变

化因素，而且随着计划期的延长，这种不确定性就越来越大。所以，如

果硬性地按几年以前的计划实施，可能导致巨大的错误和损失。滚动计

划法可以避免这种不确定性可能带来的不良后果。具体做法是，用近细

远粗的办法制定计划。

4．领导行为四分图。

答：（1）美国俄亥俄州立大学商业研究将领导行为的内容归纳为

两个方面：

①着手组织与体贴精神两类。所谓着手组织是指领导者规定他与工

作群体的关系，建立明确的组织模式、意见交流渠道和工作程序的行

为。它包括设计组织机构、明确职责、权力、相互关系和沟通办法，确

定工作目标与要求，制定工作程序、工作方法与制度。

②体贴精神是建立领导者与被领导者之间的友谊、尊重、信任关系

方面的行为。它包括尊重下属的意见，给下属以较多的工作主动权，体

贴他们的思想感情，注意满足下属的需要，平易近人，平等待人，关心

群众，作风民主。

根据他们的研究，领导者的行为可以是组织与体贴精神这两个方面

的任意组合。如图1所示，可用4个象限来表示4种类型的领导行为：高

组织与高体贴，低组织与低体贴，高组织与低体贴，高体贴与低组织。

图1领导行为四分图

（2）评价

①这是用两个坐标表示领导行为的初次尝试，为今后进行领导行为

研究指出了一种途径；

②到底哪种领导行为效果好，结论是不肯定的，这是因为他们只是

从这两个侧面分析，而没有考虑到领导所面临的环境。

5．上下行沟通。

答：按沟通的流向可以把沟通分为下行沟通、上行沟通和平行沟

通。

（1）上行沟通是指自下而上的沟通，即向上级反映情况、问题、要

求和建议，请求支持等等。

（2）下行沟通是指自上而下的沟通，即上级将政策、目标、制度、

方法等告诉下级。

（3）平行沟通，也称横向沟通，它是指同一级相互之间的沟通。

二、论述题（四选三。每题20分，共计60分）

1．管理的科学性和艺术性。

答：管理既是一门科学，又是一门艺术。具体分析如下：

（1）管理的科学性

管理的科学性首先指有效成功的管理必须有科学的理论、方法来指

导；要遵循管理的基本原理、原则，管理必须科学化。管理由传统走向

现代，也就是由经验逐渐走向科学的过程。人们通过总结管理中的大量

成功经验，失败的管理教训，已经归纳、抽象出了管理的一些基本原理

和原则。这些管理原则较好地解释管理过程中涉及的两组或多组变量之

间的关系，遵守这些基本的原理和原则对管理效率的提高有着直接的意

义。

管理的科学性是指管理学是一门科学。自资本主义生产方式诞生以

来，在管理实践的推动下，管理学形成了自己的系统原理、原则和方法

论，它们构成了管理学的基本框架。近几十年来，在管理实践和管理理

论工作者的推动下，管理科学正在蓬勃发展。管理学作为一门独立的科

学是其他任何学科不可替代的，这一点已经成为共识。

（2）管理的艺术性

艺术性是指创造性的方式、方法。管理的艺术性，指一切管理活动

都应当具有创造性。在实际的管理中，没有一成不变的模式。管理的艺

术性由两个因素决定：①管理总是在一定的环境中的管理。管理的最终

目的是使组织适应环境，环境又在不断的变化发展，因此就不可能有一

成不变的管理模式，管理的模式和方法要视具体情况而定；②由管理的

主要对象——人所具有的主观能动性和感情所决定。人的主观能动性的

基础是人能够积极地思维，能够自主地做出行为决定。管理工作者只有

充分利用这种主观能动性，才能够将人们的积极性和创造性调动起来，

使人们自觉地为实现组织的目标去努力地工作。此外，人还富有感情，

感情是最难数量化、模式化的东西。管理者要根据具体的管理对象、管

理环境、管理目的，采取相应的措施去解决所遇到的问题。

（3）管理的科学性和艺术性的关系

二者之间并不矛盾。管理需要科学的理论作指导，管理艺术性的发

挥必然是在科学理论指导下的发挥。离开科学的理论基础就不可能有真

正的艺术性。但是，管理理论是对管理实践活动所作的一般性的概括与

抽象，具有较高的原则性。而在实际中，每一项具体的管理活动都是在

特定的环境和条件下展开的，这就要求管理者必须结合具体的实际情况

进行创造性的管理，使理论服务于实践。成功的管理者与失败的管理者

的差别表现在成功的管理者能够将管理知识灵活地运用于实际管理中，

而失败的管理者却不能。也就是说，成功的管理者不仅能够掌握管理的

科学性还能掌握管理的艺术性，失败的管理者可能仅仅只知道管理的科

学性而不会灵活地加以应用。

管理的科学性与艺术性的统一还表现为，管理的科学性与艺术性是

相互作用、相互影响的。管理的艺术性是对管理的科学理论的发挥与延

续，而管理艺术性、创造性的结果在被普遍适用之后就逐步成为科学的

理论了。只有真正精通了管理的原理，把握了管理理论精髓的人才可能

在管理的实践中得心应手地实现创造性的管理。

2．法约尔一般管理理论的内容和评价。

答：（1）法约尔一般管理理论的主要内容

①法约尔认为企业的全部活动都可以概括为6种：技术性的工作

——生产、制造；商业性的工作——采购、销售和交换；财务性的工作

——资金的取得与控制；会计性的工作——盘点、会计、成本及统计；

安全性的工作——商品及人员的保护；管理性的工作——计划、组织、

指挥、协调及控制。法约尔对这6大类的工作作了分析之后发现，对基

层工人主要要求其具有技术能力。随着组织层次中职位的提高、人员的

技术能力的相对重要性降低，而管理能力的要求逐步加大，并且随着企

业规模的增大，管理能力显得更加重要，而技术能力的重要性减少。法

约尔更为重视一般性的管理工作和管理职能，即计划、组织、指挥、协

调及控制。

②管理的一般原则有：劳动分工；权力与责任；纪律；统一指挥；

统一领导；个人利益服从集体利益；合理的报酬；适当的集权和分权；

跳板原则；秩序；公平；保持人员稳定；首创精神；人员的团结。

③管理工作的五大职能：计划、组织、指挥、协调、控制。

（2）评价

①法约尔一般管理的贡献

法约尔管理思想的系统性和理论性更强，他对管理的五大职能的分

析为管理科学提供了一套科学的理论构架。后人根据这种构架，建立了

管理学并把它引入了课堂。

法约尔强调管理的一般性，就使得他的理论在许多方面也适用于政

治、军事及其他部门。

法约尔提出的管理原则，经过多年的研究和实践证明，总的说来仍

然是正确的，这些原则过去曾经给实际管理人员巨大的帮助，现在仍然

为许多人所推崇。可以预见，这些原则的大多数在将来一定也有其实用

价值。

②法约尔一般管理的局限性

法约尔一般管理理论的主要不足之处是他的管理原则缺乏弹性，以

至于有时实际管理工作者无法完全遵守。

3．企业的社会责任。

答：（1）企业的社会责任的含义

企业的社会责任是指为企业的经营者要考虑其决策和企业行为对社

会公共利益影响的责任。其内容包括内部、外部的经济责任和内部、外

部的社会责任。

（2）对企业的社会责任有着肯定和否定两种立场

①否定论者们主张，企业的经营者是被动的为公益实现而努力，被

动的承担社会责任。

持否定立场的学者认为要求经营者负有社会责任会带来许多弊害，

这些弊害包括：社会责任的要求与经营者的本性即成为其动机的自利心

相矛盾；会给企业带来成本增加，利润减少，危及企业生存；侵害出资

者的利益；阻碍市场机制的效率和经济效率；有招至政府介入的危险；

带来公益权利的扩大和单元社会化；

②社会责任肯定论的主要论据如下：对企业期待的变化；更好的企

业环境；回避政府规制；责任和权力的平衡；企业保有资源。

否定论者和肯定论者都承认社会责任的存在，承认市场经济体制的

企业制度，并对政府活动的增加持排斥态度。他们的相异点在于被动地

接受和主动地接受社会责任之上。

4．还有一个没记住，好象是关于控制的。

答：（1）控制的必要性

组织是在复杂多变的环境中产生和发展的，每时每刻都会遭遇各种

意想不到的障碍和困难，必须应对各种各样的新问题和新情况。为了确

保组织目标的顺利实现，管理者必须自始至终地对组织各项活动的进展

情况进行检查、发现、预见并及时采取措施予以纠正，保证组织活动按

计划进行，这就要求对组织活动实施控制。

（2）直接控制与间接控制

①现代经济管理活动中，人们把直接控制理解为通过行政手段进行

的控制，采用行政命令是一种最直观的、也是最简单的办法。然而在实

际经济管理活动中，这种直接控制的办法往往不能使整个系统的效果最

优。这是由于几方面原因：信息反馈引起时滞现象；信息太多以致在现

有的技术条件下无法全面地科学地处理；直接控制忽略了企业中人的因

素，不利于下级积极性、创造性的发挥，人的潜力和能动性无法发挥出

来。如上所述，直接控制的应用存在着某些界限，超出这个界限，势必

会起负作用。

②在现代经济管理活动中，人们习惯于把利用经济杠杆进行控制称

为间接控制。经济杠杆主要指税收、信贷、价格等经济措施或经济政

策。间接控制是相对于直接控制而言。在企业内部将奖金与绩效挂钩的

分配政策，以及运用思想工作手段，形成良好的风气、高品位的价值

观，都可以有效地控制人们的行为，这都属于间接控制。这种间接控制

的办法由于减少了需要处理的信息量，调动了企业中人的积极性，有利

于整个经济系统达到更优的效果。

2011年中国地质大学（北京）人文经管学

院836管理学考研真题（不完整）及详解

试题名称：管理学

试题代码：836

一、简答题（五选四。每题10分，共计40分）

1．管理学的二重性。

答：管理的二重性即管理具有自然属性和社会属性。

（1）管理具有二重性的原因

任何社会生产都是在一定的生产方式、一定的生产关系下进行的，

生产过程具有两重性，既是物质资料的再生产，又是生产关系的再生

产。因此，对生产过程进行管理也存在两重性，一种是与生产力相联系

的管理的自然属性，另一种是与生产关系相联系的管理的社会属性。

（2）对管理学的二重性的理解

①管理是生产力的要素之一，不进行有效的管理，生产就无法顺利

地进行，更谈不上发展。在管理学中有一部分内容，诸如质量管理、库

房管理、定额管理、成本管理、财务管理等，主要是对物的管理，不具

有意识形态色彩。这些内容属于生产力的范畴，在不同国家、不同社会

制度之间可以通用，甚至照搬。

②管理学中还包括另一部分内容，诸如组织目标、组织道德、领导

作风、激励方式、管理理念、人际关系、群体价值观、组织文化等等，

主要是对人的管理，具有较强的意识形态色彩，属于生产关系和社会关

系的范畴。这些内容与民族文化传统、社会制度、地方风俗、组织传

统、社会风尚等密切相关，因此在不同国家、不同民族、不同社会制度

之间的借鉴和交流较为复杂，不可直接照搬。

（3）要正确认识管理的二重性

管理的自然属性和社会属性是两位一体的，不能把它们截然分开。

如图1所示。

图1

要正确认识管理的二重性，一方面要学习、借鉴发达国家先进的管

理经验和方法，以便迅速地提高我国的管理水平；另一方面又要考虑我

们自己的国情，建立自己的管理体系，或者说建立具有中国特色的社会

主义管理体系，力争高速地发展我国经济。

2．简述管理科学学派的主要思想。

答：管理科学学派又称数理学派，它是泰勒科学管理理论的继续和

发展。该学派的代表人物是美国的伯法等人。管理科学学派的主要思想

包括：

（1）力求减少决策的个人艺术成分。依靠建立一套决策程序和数学

模型以增加决策的科学性。他们将众多方案中的各种变数或因素加以数

量化，利用数学工具建立数量模型研究各变数和因素之间的相互关系，

寻求一个用数量表示的最优化答案。决策的过程就是建立和运用数学模

型的过程。

（2）各种可行的方案均是以经济效果作为评价的依据。例如成本、

总收入和投资利润率等。

（3）广泛的使用电子计算机。现代企业管理中影响某一事物的因素

错综复杂，建立模型后，计算任务极为繁重，依靠传统的计算方法获得

结果往往需要若干年时间，致使计算结果无法用于企业管理。电子计算

机的出现大大提高了运算的速度，使数学模型应用于企业和组织成为可

能。

管理科学学派重点研究的是操作方法和作业方面的管理问题。现在

管理科学也有向组织更高层次发展的趋势，但目前完全采用管理科学的

定量方法来解决复杂环境下的组织问题还面临着许多实际困难，有待于

进一步的研究，也有待于其他科学的发展。

3．简述如何实施控制。

答：控制是指检查工作是否按既定的计划、标准和方法进行，发现

偏差，分析原因，进行纠正，以确保组织目标的实现。实施控制时，一

般包括6个互相联系的步骤，如图2所示。

图2

（1）限定子系统的范围。要明确控制是为谁制定的，目的是什么，

即确定子系统的边界。

（2）识别所要测量的特性。

（3）订立标准。标准是衡量实际工作绩效的依据和准绳，标准来自

于组织目标，但不等于组织目标。

（4）收集数据。收集数据是为了获得每个预定特性的度量情况。

（5）衡量绩效。衡量绩效就是找出实际工作情况与标准之间的偏差

信息，根据这种信息来评估实际工作的优劣。

（6）诊断与更正。诊断包括估价偏差的类型和数量并寻找产生偏差

的原因。诊断之后，就应采取措施来更正实际工作结果与标准之间的差

异。并不是任何偏差都需要采取更正行动，也不是任何人都能采取更正

行动，仅在偏差较大又影响到目标时才需要采取行动。也只有被授予权

力的人员才能够采取行动。采取更正行动之前，必须仔细分析产生偏差

的原因。

4．简述管理方格理论。

答：（1）管理方格理论的内容

布莱克和莫顿提出管理方格图。他们将四分图中的体贴改为对人的

关心度，将组织改为对生产的关心度，将这两类领导行为的坐标各划分

为9等份，形成81个方格。评价管理人员时，就按他们这两方面的行为

寻找交叉点。这交叉点便是其领导行为的类型。当领导者纵轴的积分越

高时，表示他越重视人的因素，纵轴9分的领导者对人最为关心。当领

导者在横轴的积分越高时，表示他越重视生产，横轴9分的领导者对生

产最为重视。如图3所示。

图3管理方格图

布莱克和莫顿在管理方格中列出了5种典型的领导方式。

①1.1方式为贫乏的管理，即用最少的努力来完成任务和维持人际

关系，对职工对生产都不关心；

②1.9方式为俱乐部式的管理，即充分注意搞好人际关系，导致和

谐的组织气氛，但生产任务得不到关心；

③9.1方式为权威式的管理，他有效地组织与安排生产，而将个人

因素的干扰减少到最低程度，以求得到效率。只关心生产，不关心人；

④9.9方式为团队式管理，即对生产和人都极为关心，生产任务完

成得很好，职工关系和谐，士气旺盛，职工利益与企业目标互相结合，

大家齐心协力地完成任务；

⑤5.5方式为中间式管理，即对人与生产都有适度的关心，保持工

作与满足人们需要的平衡，既有正常的效率完成工作任务，又保持一定

的士气。

（2）管理方格理论的应用价值

这种管理方格理论，对于培养有效的管理者是有用的工具，它提供

了一个衡量管理者所处领导形态的模式，使管理者较清楚地认识到自己

的领导方式，并指出改进的方向。

5．简述职位权力与个人权力的内容。

答：（1）职位权力的内容

职位权力是由于领导者在组织中所处的位置由上级和组织赋予的，

这样的权力随职务的变动而变动。在职就有权，不在职就无权。人们往

往出于压力和习惯不得不服从这种职位权力。职位权力包括：

①惩罚权。它来自下级恐惧感，即下级感到领导者有能力惩罚他，

使他痛苦，使他不能满足某些需求。

②奖赏权。它来自下级追求满足的欲望，即下级感到领导者有能力

奖赏他，使他觉得愉快或满足某些需求。

③合法权。它来自下级传统的习惯观念，即下级认为领导者有合法

的权力影响他，他必须接受领导者的影响。

（2）个人权力

个人权力不是由于领导者在组织中的位置，而是由于自身的某些特

殊条件才具有的。这种权力不随着职位的消失而消失，而且这种权力对

人的影响是发自内心的，长远的。个人权力包括：

①模范权。它来自下级对上级的信任，即下级相信领导者具有他所

需要的智慧和品质，具有共同的愿望和利益，从而对他钦佩和赞誉，愿

意模仿和跟从他。

②专长权。它来自下级的尊敬，即下级感到领导者具有某种专门的

知识、技能和专长，能帮助他指明方向，排除障碍，达到组织目标和个

人目标。

二、论述题（四选三。每题20分，共计60分）

1．试论述巴纳德组织理论的主要内容及现实意义。

答：（1）巴纳德组织理论的主要内容有：

①组织是一个合作系统

巴纳德认为“组织是2人或2人以上，用人类意识加以协调而成的活

动或力量系统”，在组织内主管人是最为重要的因素。他认为主管人有3

个主要职能：a．制定并维持一套信息传递系统。b．促使组织中每个人

都能作出重要的贡献，这里包括职工的选聘和合理的激励方式等。c．

阐明并确定本组织的目标。

②组织存在要有3个基本条件

包括：a．明确的目标；b．协作的意愿；c．良好的沟通。以上就

是一个组织能够存在的必要条件，这里指的是正式组织。这3个条件中

若有一条不满足，组织就要解体。

③组织效力与组织效率原则

a．所谓组织效力是指组织实现其目标的能力或实现其目标的程

度。

b．所谓组织效率是指组织在实现其目标的过程中满足其成员个人

目标的能力和程度。

④权威接受论

管理者的权威并不是来自上级的授予，而是来自由下而上的认可。

管理者权威的大小和指挥权力的有无，取决于下级人员接受其命令的程

度。

（2）巴纳德组织理论的现实意义

①巴纳德最早把系统理论和社会学知识应用于管理领域，创立了社

会系统学派。

②关于经理的职能，他与他的前人不同，他的前人多采用静态的、

叙述的方式来说明，而巴纳德则采用分析性和动态性的方式加以说明。

③巴纳德首先对“沟通”、“动机”．、“决策”、“目标”和“组织关

系”等问题进行了开创性的专题研究，这引发了后人对此进行更深入的

研究。

④巴纳德将法约尔等人的研究向前推进了一大步。法约尔等人主要

从原则与职能的角度来研究管理，而巴纳德却从心理学和社会学的角度

来研究管理，并且将其中的概念加以发展，从而为管理研究开辟了新的

领域。

⑤巴纳德的“权威接受论”对权威提出了全新的看法，对我们很有启

发。

巴纳德的理论具有广泛的影响，他用社会的系统的观点来分析管

理，这是他的独到之处，后人把他的主要观点归纳起来称为社会系统学

派。

2．试论述事业部组织结构的特点及适用性。

答：（1）事业部组织结构的特点

事业部结构是一个企业内对于具有独立的产品和市场、独立的责任

和利益的部门实行分权管理的一种组织形态。事业部组织结构的示意图

如图4所示。

图4事业部组织结构的示意图

事业部结构具有许多显著的优点：

①它能使最高管理部门摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机

构，并使各个事业部发挥经营管理的主动性，而高层领导不致忙于协

调、监督等较低层的管理工作；

②这种结构既有较高的稳定性，又有较高的适应性；

③这种结构还是培养管理人材的最好组织形式之一；

④事业部结构扩大了有效控制的跨度，使上级领导直接控制下层单

位的数目增加。

事业部结构也有其相对不足的地方：

①对事业部一级的管理人员水平要求较高；

②集权与分权关系比较敏感，一旦处理不当，可能削弱整个组织的

协调一致。而且，各事业部皆有完备的职能部门，管理人员增多，管理

成本较高。

（2）事业部组织结构的适用性

当企业的规模比较小时，无法采用事业部组织结构，仅当企业规模

比较大时，而且其下层单位够得上成为一个“完整的企业机构”时才宜采

用，即下层单位除了要有自己的设计制造外，还要有自己的市场、自己

的销售，并能自己选择进货，这样才能组成事业部门。

3．试论述目标管理理论及实施时应注意的问题。

答：目标管理是美国著名企业管理专家德鲁克提出的一种管理制

度。目标管理是一种程序和过程，它使组织中的上级与下级一起商定组

织的共同目标，并由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为

经营、评估和奖励每个单位与个人贡献的标准。

（1）目标管理的实质

目标管理在指导思想上是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的

条件下，人们能够对自己负责。在具体方法上是泰勒科学管理的进一步

发展