erp实施前的培训

企业信息化建设内容索引时代对企业管理带来的挑战企业信息化是应对挑战的有效手段企业信息化应防止“IT黑洞〞业务流程重组的理念及意义ERP的组成、管理内涵及开展企业信息化中应注意的问题时代对企业管理带来的挑战〔一〕时代变革1、蒸汽机革命〔第一次时代变革〕农业经济时代进入到工业经济时代2、Internet革命〔第二次时代变革〕工业经济时代进入到电子商务时代从工业经济到电子商务时代的变化：

从“短缺经济〞转变为“过剩经济〞

从“生产〞导向转变为“客户〞导向

从“大规模生产〞到“大规模定制〞

从“标准化〞转变为“个性化〞

从“本钱〞优势转变为“创新〞优势

从“地域〞经济转变为“全球〞经济

从“多元化〞到建立“核心竞争力〞〔二〕当前时代的主要特征——“3C〞顾客〔Customer〕竞争〔Competition〕变化〔Change〕〔三〕当前面临的问题1、市场变化快，预测难度增大；2、个性化需求比重不断增加，生产组织难度增大；3、特别工程与插单生产，车间作业难度增大；4、商品生存周期短，创新工作量增大；5、供给商选择空间大，采购参数变动大；6、非标产品多，库存控制难度增大；7、市场竞争需要营销网络体系，产成品库存增大。〔四〕企业经营中的风险1、市场信息与预测不准确导致经营混乱现象出现；2、特别工程与插单生产导致产能下降；3、创新缓慢导致企业竞争力下降；4、供给商选择与库存控制导致本钱加大；5、产成品在分销网络上的分布不清，要么丧失商机，要么导致企业巨额损失甚至破产；6、帐实不符导致经营漏洞与经营风险不断增大。〔五〕如何增强企业竞争力1、增强市场预测与分析能力2、快速响应市场变化与个性化需求3、扩大供给商选择空间，有效控制库存本钱4、监控产成品在营销体系上的分布，躲避风险5、实现企业资金流、物流与信息流的一体化控制解决问题的关键思路就是如何有效实施企业信息化！二、企业信息化是应对挑战的有效手段〔一〕企业信息化内容包括：1、生产过程的信息化2、管理过程的信息化3、商务过程的信息化4、办公自动化5、集成一体化6、企业内部的信息化7、全程电子供给链的建立〔二〕企业信息化系统包括：1、制造系统〔MRP〕2、财务系统3、采购及库存系统4、销售系统5、人力资源管理系统6、决策支持系统三、企业信息化应防止“IT黑洞〞〔一〕警惕IT“黑洞〞美国八十年代IT投资1万亿美元，结果是蓝领减少6%，产出增长15%，外表上劳动生产率提高21%。但白领增长21%，生产率下降6%。中国八十年代MRPII投入80亿，成功率不到10%。生产率悖论：企业投资信息技术，感觉如同把钱丢入一个深不见底的黑洞！〔二〕对IT“黑洞〞的研究MIT自1984至1991年的研究：?九十年代的管理?“对内，IT被用在老的流程上，没有改变原有的工作方式。对外，在向顾客提供效劳的过程中，将原有的无效果任务‘自动化’往往会把这些任务巩固地锁定在流程里，只会使企业更僵化。〞业务范围重新定义业供给链务重新设计变化程业务流程度重新设计革命性的集成化应用渐进性的本地化应用潜在收益面结论之一：信息化建设需要实施业务流程重组。结论之二：信息建设是一项管理改造工程需要专业管理咨询公司帮助。四、业务流程重组的理念及意义【案例】北美福特汽车公司应付帐款部门业务流程重组福特汽车公司应付帐款部门业务状况：△2/3的汽车部件从外部供给商采购△部门员工总数500多人△方案裁员20%，最后不超过400人与日本马自达公司的比拟〔Benchmarking〕△福特占有马自达公司22%股份△应付帐款部门只有5人500：5>>规模上的差异BPR的一个经典案例供给商采购部供给商采购部采购订单采购订单货物货物仓库仓库采购订单副本收货单收货单发票发票应付帐款部门应付帐款部门付款付款北美福特汽车公司应付帐款部门业务在没有重组前的流程如上，从以上流程可以看出的一点就是数据经过多的环节传递，其真实性、及时性、准确性可能大打折扣。以下是应付帐款部门业务重组后的流程图：可以看出，数据、信息的发出点和归集点都在中央数据库，这样数据、信息来自同源，只要从各个环节上的权限控制，就根本上能保证数据的正确性和及时性。发送采购订单电子数据供给商发送采购订单电子数据供给商采购部采购订单采购订单货物仓库货物仓库收货确认收货确认电子付款应付帐款部门电子付款应付帐款部门中央数据库中央数据库业务重组的成果过去：应付帐款部门需核查订单副本、收货单、发票中的14项数据是否相符才能付款，三证核查化费了大量人力和时间。现在：只需从中央数据库中查询三项数据：零部件名称、数量、供给商代码即可决定付款。过去：订单与收货单难以吻合，原因诸多，付款不能及时准确，物料管理工作复杂，财务与业务数据难以一致。现在：订单与收货单自然吻合，付款准确，财务与业务数据完全一致，物料管理工作标准与简化。〔一〕业务流程重组定义〔二〕业务流程重组的四个核心内容1、根本性〔Fundamental〕2、彻底性〔Radical〕3、戏剧性〔Dramatic〕4、流程〔Process〕〔三〕BPR的两个方面1、组织结构扁平化2、流程重组〔四〕业务流程面临“科层制〞的制约1、科层制的两大致命弱点〔1〕官僚主义导致工作低效率〔2〕官本位导致权力斗争与内耗2、电子商务时代对“科层制〞管理提出挑战〔1〕“科层制〞导致管理层次重叠，冗员过多，不仅管理费用过大，而且“组织〞以“老板〞为导向，难以实现以客户为导向；〔2〕科层制组织层次过多引起沟通本钱剧增。随着企业规模扩大而延长信息沟通渠道、增加信息传递时间，不仅可能导致延误时机和决策失误，更不利于对市场变化快速反响；〔3〕“科层制〞管理下业务处理效率极低；“科层制〞管理下：所有工作责任上交，高层管理忙于签字，无暇顾及经营策略与开展思考；〔4〕“科层制〞组织横向流程没有统一控制，缺乏协调，不可防止会形成管理真空地带，不利于快速反响客户需求，也不利于提高客户满意度；〔5〕“科层制〞管理易产生利益本位主义和利益分散主义，不利于提高企业整体竞争力。〔6〕为了实现快速灵活反响的企业组织必须实现从“科层制〞管理到流程管理的转变！但是实现流程管理遇到以下两个障碍：一是“科层制〞组织二是经营流程与管理流程之间的耦合为此必须实施业务流程重组！〔五〕BPR实施步骤第一步：流程识别实体外部实体业务活动输入/输出〔文件、报表、报表等〕判断、检验、抉择活动顺序、逻辑关系等结束业务流程描述方式岗位岗位1岗位2岗位3岗位4时序时序〔一〕流程识别是根底1、建立新的组织机构按岗位同一性调整整合部门防止业务流程跨部门屡次反复建立内部客户观念2、界定岗位及其职责3、界定岗位评价指标〔二〕流程识别操作技巧1、根底：发动群众业务流程岗位职责存在问题2、桥梁：企业工程组成员3、把关：外部咨询参谋第二步：流程优化〔一〕关键：理顺、优化与创新1、全面：理顺所有流程2、问题：局部流程拢乱全局3、优化：重新设计关键流程4、创新：IT推动流程/业务模式创新〔二〕关键流程诊断分析1、弄清流程的主要问题是什么？2、问题出在流程内部还是流程之间关系上？3、管理流程与经营流程是否协调一致？〔三〕确定关键流程改良的目标1、理解流程分析的结果，即流程改进要求和改良范围；2、确定流程改良后的指标；3、判断改良后对整体是否产生显著效果并对效果进行衡量；4、判断改良的先后顺序。〔四〕重新设计流程 内容：EESIA1、去除——Eliminate2、填补——Establish3、简化——Simply4、整合——Integrate5、自动化——Automate第三步：建立岗位体系岗位号岗位名岗位技能岗位职责岗位绩效 第四步：建立绩效体系流程编号流程经理绩效报表及关键指标〔一〕重构组织1、建立有效的组织保障2、部门/岗位/职责调整3、重塑企业团队文化4、培训复合型人才5、建立流程维护制度〔二〕重组信息管理机构1、传统管理：本钱、质量、制度2、现代信息管理：企业管理与IT部门合二为一3、现代信息管理：绩效〔价值链〕管理、流程管理〔三〕管理变革预期远景预期远景目前状况阵痛完善第六步：制定?管理白皮书?〔一〕管理白皮书?内容1、业务处理流程体系2、业务流程中的岗位体系3、标准业务行为的制度体系4、业务流程运行的绩效体系企业资源管理系统的开展演变过程ERPMRPⅡ闭环MRPMRP订货点法〔一〕订货点法平安库存平安库存定货点定货提前期时间库存数量订货点法始于二三十年代只适用于稳定消耗独立、连续的需求提前期、固定〔二〕MRP:物料需求方案主生产主生产方案产品信息物料需求方案库存信息加工方案采购方案BOMMRP始于60年代●独立与非独立需求●没有考虑实现的可能(三)闭环MRP主生产方案主生产方案产品信息物料需求方案库存信息加工方案采购方案BOM能力需求方案？环MRP始于70年代封闭的反响循环系统APICS的推广作用局限在微观、物料层次(四)MRPII:制造资源方案财务财务系统基础数据方案控制系统微观执行宏观规划MRPII开展于80年代经营规划、销售与运作规划模拟功能局限于企业内部〔五〕ERP：企业资源方案供应供应链供给商管理实验室管理Internet流程重组Intranet对手监视金融投资MRPII运输管理…………客户管理工程管理ERP集成范围质量管理ERP展于90年代事前控制多地区经营、混合生产模式对企业流程的变动适应性不强ERP究竟是…●一种管理思想？●一套应用软件？●一个复杂系统？ERP的概念层次软件产品软件产品管理思想管理系统管理系统ERP的管理内涵ERP管理与控制的关键点〔1〕组织结构〔2〕销售〔3〕主生产方案/物料需求方案〔4〕工艺设计/物料清单〔5〕库存〔6〕能力〔7〕采购〔8〕在制品〔9〕本钱管理〔10〕财务3、ERP的创新之处〔1〕资源管理〔2〕生产方式管理〔3〕管理功能〔4〕事务控制〔5〕跨地区事务处理〔6〕计算机信息技术4、ERP的管理内涵——实现对整个供给链的有效管理〔1〕供给链示意图供给供给市场采购储存销售需求市场企业内部供给信息/增值流/工作流需求信息/工作流资金流出财务与本钱控制〔资金流/工作流〕资金流入生产〔2〕供给链的管理原那么A供给链应该是一个连续的、集成的完整系统。B面向最终用户需要,形成综合产品集。C供给链的每一成员都能够从中得到利益。D保证物流、信息流、工作流是畅通的，消灭各种隔膜和误解。E通过发挥每一成员的专长并加以集成来优化整个过程。F按照明确规定的要求检查结果。〔3〕对供给链的理解从供给链示意图可以看出：有5种“流〞其中：矛盾〔物流、信息流〕5、信息技术在企业管理中的应用借助Internet技术再造企业供给链〔供给链管理的应用集成〕CPCCPC最后1公里物流加工商协同制造最后1公里物流加工商协同制造主干线物流制造商制造商客户零售商分销商客户零售商分销商供给商网上营销供给商网上营销网上采购RetailCRMSCM/ERPRetailCRMSCM/ERPiVender〔2〕供给链管理软件系统组成A、连锁零售管理：Retail系统B、物流管理：LogisticC、营销管理：CRM〔客户关系管理〕D、内部供给链管理：ERP〔企业资源方案〕E、供给链生产方案协调：SCMF、协同设计与制造：CPD/CPC/iVender〔3〕CRM与ERP的关系市ERP网络工程师/现场销售员销售电子商务网上营销营销场市ERP网络工程师/现场销售员销售电子商务网上营销营销场呼叫中心呼叫中心客户关心客户关心移动通信移动通信市场营销市场营销现场现场效劳自助效劳成功的电子商务自助效劳EMPLOYEES客户EMPLOYEES客户职员订单协同商务供给商和合作伙伴ERP应用程序Web商店〔5〕基于EIP与VMI的企业供给链信息集成第三方物流企业门户第三方物流企业门户VMIVMI设计部供给商客户零售商销售部设计部供给商客户零售商销售部制造车间RetailSCM/ERPCPD/CPCRetailSCM/ERPCPD/CPC供给链管理信息集成工具有：A、企业信息门户：EIP〔EnterpriseInformationPortal〕B、基于Web技术的信息构通：VMI〔VenderManagedInventory〕〔6〕供给链结构客户分销系统企业供给客户分销系统企业供给商交换机交换机〔7〕电子供给链的形成：企业客户分销系统供给商企业客户分销系统供给商数据交换平台数据交换平台在企业内部信息化根底上，进一步建公共数据交换平台〔8〕信息效劳eMP与数据交换效劳B:CB:Ce-MP客户e-MP供给e-MP客户e-MP供给商零售商企业数据交换平台CPC:协同产品商务扁平化销售系统数据交换平台VMI:供给商管理库存VMI:供给商管理库存宽带网/3PL物流/网