PMP习题：整合管理答案与解析

PMP习题：整合管理答案与解析在项目完成执行阶段后，一位相关方意识到忽略了一个重要功能，该相关方向项目经理提供详细的理由，说明为什么这项变更对业务至关重要。项目正处于哪个过程?A.控制范围B.监控项目工作C.核实范围D.实施整体变更控制答案：D解析：项目漏项，相关方希望补上，属于范围变更。AD都对，但A包含了D，D更具体更符合题意，因为题目中强调提供详细理由，属于影响引起变更的因素。在项目执行期间，客户请求对可交付成果进行一个小变更，客户表示该变更不会产生财务影响，项目经理应该怎么做?A.指示项目团队进行变更B.要求客户提交一份正式的变更请求C.制定估算依据(BOE)D.更新问题日志答案：B解析：变更问题，走变更流程。B最符合变更流程。涉及到变更,都要提交变更请求。项目经理加入一个大型全球项目，其中包含几位来自不同国家的人员，在规划阶段即将结束时，项目经理为项目启动大会准备了一份会议议程，其中一个议程事项是获得几个关键项目要素的一致性，在项目启动大会之前，项目经理应该怎么做?A.制定相关方登记册，概述每位相关方的责任B.详细审查项目目标，以确保所有参与者都了解项目目标C.协同制定项目章程，并明确定义项目的进度计划、范围和预算D.审查最终的工作分解结构(WBS)，以便所有参与者都可以在会议中分配到任务答案：B解析：4.2.2.4会议项目启动大会就是要对目标达成共识的，是一次动员大会，因此在大会之前要仔细审查，以防描述不清而导致误解。A如果把相关方改成团队成员，可以考虑;C的前半句错误(开工会议同项目章程无关);D的后半句也错误。项目经理收到项目可交付成果的验收，并举行了经验教训会议，若要结束该项目，项目经理下一步应该做什么?A.解散资源B.更新组织过程资产C.核实范围D.开展绩效评估答案：B解析：4.7.3.4组织过程资产更新解析：AB都是收尾工作，B在前且更重要。在初始项目会议期间，有权做出重要项目决策的关键相关方无法参加，若要避免潜在的项目交付风险，项目经理应该怎么做?A.将关键相关方集合在一起，以澄清业务需求B.与项目发起人开会，以获得对项目目标的批准C.将会议纪要发送给关键相关方D.与项目发起人一起审查相关方参与计划150.答案：C解析：无法参加会议是既定事实，题目问的是如何降低相关方无法参加会议带来的潜在风险，只有C选项符合下一步行动方案。一次项目会议后，市场营销经理要求在公司网站上添加一个在线服务功能，项目经理首先应该怎么做?A.审查预算并合并该变更B.更新变更管理计划C.执行变更控制过程D.对请求的变更进行失效模式与影响分析(FMEA)答案：C解析：4.6实施整体变更控制尽管也可以口头提出，但所有变更请求都必须以书面形式记录，并纳入变更管理和(或)配置管理系统中。典型的范围变更，走流程。项目团队外部提出的,先提变更请求,再分析。相关方已就项目可交付成果，关键里程碑以及角色与职责达成一致意见，项目经理与商业分析师开会，以评估项目的详细需求，项目经理首先应该怎么做?A.安排需求评审会议B.分享项目章程C.制定范围管理计划D.审查工作分解结果(WBS)答案：B解析：排序题目，题干描述可以判断为章程已批准，首先应分享章程，四个选项中B最优先。收集需求的过程,项目章程中有大方向的需求,根据章程分解/收集具体需求。项目发起人要求项目经理立即开始一个新项目，项目经理下一步应该怎么做?A.准备项目管理计划B.识别潜在的项目风险C.参与制定项目章程D.招募项目团队答案：C解析：4.1制定项目章程排序题目，四个选项中章程排第一。制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。在一个五阶段项目的第二阶段，遇到必须立即解决的问题，项目经理应该怎么做?A.与公司高管开会，请求提供更多时间来应用变更控制程序B.确定纠正措施，了解进度和成本影响，并应用实施整体变更控制过程C.快速调动专家，在规定的时间内解决问题，并更新问题日志、变更日志、进度计划、预算和状态报告D.回退第二阶段的交付，更新进度计划，并通知相关方答案：B解析：需要立即解决的问题，无论是纠正措施、缺陷补救、预防措施，都属于变更，按变更流程走都正确。C选项太混乱。立即解决,不代表不估计后果,因此还是要进行分析并走变更控制流程。项目经理正在管理一个产品开发项目，有许多国家的消费者将使用该产品，而且开发团队将在不同的地理位置工作，在制定实施策略时，项目经理首先应该做什么?A.创建工作分解结构(WBS)以了解所需工作的具体细节B.制定甘特图以确定每个地点的资源和职责C.确定可能影响项目成功的关键假设条件，制约因素和其他因素D.审查组织结构，以便与来自不同地点的团队进行有效协作答案：C解析：题目强调事业环境因素比较复杂，要充分考虑。A与事业环境因素关系不大;B杜撰;C最全面;D组织结构只显示汇报关系。技术的进步使组织需要改进产品线的规格以保持领先于竞争对手。但是，本财政年度的预算已经处于巨大压力之下，新项目的可用资金很少。项目经理应该怎么做?A.等到新的财政年度再对产品改进做出任何变更B.对商业论证执行成本效益分析，以说明实施项目的好处C.计算ROI以确定继续执行项目是否有意义D.计算预期货币价值(EMV)以向组织提出必要的建议答案：B解析：4.1.1.1制定项目章程输入商业文件理解为如何为项目争取资金。题意说明项目还没有立项,因此排除CD,而A有点消极，B是项目立项之前应该做的工作,应选B。在新项目启动会议期间，生产经理拒绝接受批准的章程，因为项目需要采购新设备。然而，项目经理通知项目发起人，由于生产经理缺席，章程未能包括设备采购。项目经理下一步应该怎么做?A.与客户一起审查生产经理关切的问题B.记录生产经理关切的问题，并在项目启动大会之后获得他们的支持C.开展另一项成本效益分析，包括生产经理的反馈D.向生产经理解释设备成本不会影响项目业务价值答案：B解析：4.1制定项目章程启动大会的作用为获得章程的批准以及相关方的承诺。出现相关方反对，会后还是务必要获得其支持与承诺,否则项目无法继续开展的。此题容易误选C,成本效益分析在立项前已经做过,不需要再做;B的意思是先开会并记录生产经理的关切,会后还是务必要获得生产经理对章程的批准,否则项目无法继续开展的。项目经理在收尾一个项目时遇到问题，因为相关方不接受项目章程中描述的大部分可交付成果，项目经理应该做?A.更新项目章程B.提交变更请求C.更新范围管理计划D.核实范围133.答案：D解析：4.7结束项目或阶段客户验收不通过，先确认一下结果，先D后B。在项目的实施阶段，在工程图纸中发现一个错误，该错误导致重大的返工和成本超支，项目经理执行根本原因分析，并发现未根据程序检查图纸。项目经理应该做些什么来确保在未来的项目中不会发生这种情况?A.识别并面对导致错误的人员B.收集经验教训储存库中的结果C.更新质量管理计划D.通知所有其他项目经理答案：B解析：4.5.3.4监控项目工作：输出项目文件更新“确保未来项目不发生这种情况”，只有经验教训能有这个作用。此题易误选C,题中说没有根据程序检查图纸,说明质量管理计划是没有问题的;但问题还是发生了,说明有些地方还是没有引起重视,可以通过之前的经验教训总结一个容易出问题的清单,有针对性地防止问题再次发生。一个地理位置分散的团队成功完成了一个项目，项目经理希望快速获得团队的统计分析反馈，项目经理应该使用下列哪种方法?A.视频会议B.焦点小组会议C.调查问卷D.电子邮件答案：C解析：问卷调查。问卷调查是指设计一系列书面问题，向众多受访者快速收集信息。问卷调查方法非常适用于以下情况：受众多样化，需要快速完成调查，受访者地理位置分散，并且适合开展统计分析。当面临缺乏历史数据时，项目经理会做出各种假设，许多这些假设被证明是不正确的,至少引发了一个高影响的问题若要避免这个问题，项目经理应该事先使用什么?A.显性知识B.事业环境因素C.专家判断D.组织过程资产答案：B解析：参考答案：B解析：pmbok6的78页4.1.1.3事业环境因素：缺少历史信息是现实情况，也是项目经理无法影响的客观因素。涉及一家全球公司10家分公司的项目即将完成，项目经理正在安排召开一次经验教训总结会议，项目经理应该邀请谁来参加会议?A.所有相关方B.项目经理的业务部门主管C.项目团队的所有成员D.高级管理层答案：A解析：pmbok6的103页4.4.2.2研讨会，包括问题解决会议和经验教训总结会议：总结经验教训，来的人越多越好。在启动阶段，项目经理意识到主要里程碑与范围不一致，这可能导致误解，项目经理下一步应该怎么做?A.在项目管理计划中详细说明范围和可交付成果B.提出一项变更请求，以修改范围和可交付成果C.在项目章程中规定范围和可交付成果D.在问题日志中记录误解范围和可交付成果的可能性答案：C解析：PMBOK(6)P81，题目中处于项目启动过程，还未进行到规划阶段和监控过程，故不选A和B。根据项目章程包含高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果和总体里程碑进度计划，故选C。项目发起人非常注意与用户/客户一起制定效益分析和范围。任命的项目经理后来按时按预算完成项目。项目发起人应该如何向用户/客户确保最终可交付成果达到预期目标?A.查阅工作分解结构(WBS)确认所有工作包已经完成B.向用户/客户指出，由于满足了进度计划和预算要求，该项目取得成功C.要求分配的效益负责人在书面报告中提供他们的反馈以进行验证D.向用户/客户提供在项目结束时使用的一份清单，列出所有已解决的事项答案：C解析：参考答案：C解析：PMBOK(6)P128-4.7.3.4项目结束的验收环节，以确保在达到全部项目要求后才正式关闭项目。在一个项目的最终收尾活动期间，项目经理发现项目章程包含的原始项目范围比最终项目范围的成本低，项目经理应如何处理这项信息?A.在项目报告中记录原始和最终范围B.更改项目章程以反映本文件创建后所做的所有变更C.核实项目管理计划是否已更新D.审查变更请求，且如果没有包含必要的信息，则更新该变更请求答案：A解析：PMBOK(6)P127-4.7.3.3最终报告总结绩效，以及产生任何偏差的原因。在一个工厂的项目建议书谈判期间，客户通知项目经理需要进行一项变更来提高性能。项目经理该怎么做?A.让项目发起人增加额外资金B.征求高级管理层的建议C.更新工作分解结构(WBS)D.修订风险应对计划答案：B解析：项目早期(启动之前)，客户想要变更内容，应优先高级管理层(包括发起人)的参与。审查项目状态时，项目经理发现团队成员在未向其告知的情况下接受客户变更。这导致额外的工作流程以及未记录的变更。项目经理应该怎么做?A.拒绝变更并实施原始范围B.更改项目范围，包含这些变更C.接受变更，并修订范围.进度计划和成本基准D.审查情况，并执行实施整体变更控制过程答案：D解析：PMBOK(6)P113-4.6团队成员没有走流程，擅自接受了客户的变更请求，导致范围蔓延。PM应该先了解情况、让客户提出变更请求遵循变更管理流程。在项目执行中途，项目经理确定对生产可交付成果有必要的范围部分，在估算和规划期间被忽略了。变更控制委员会(CCB)批准将这些事项添加进范围说明书的请求后，项目经理下一步应该怎么做?A.更新项目文件B.审查工作绩效报告C.更新经验教训数据库D.与客户一起审查影响答案：A解析：PMBOK(6)P113-4.6根据变更管理流程，变更请求获得批准后，应该更新项目管理计划/文件。项目第一阶段符合进度计划，且接近完成。第二阶段取决于第一阶段的完成。技术团队发现一个缺陷，且项目经理确定必须修补这个缺陷才能继续项目。项目经理首先应该怎么做?A.变更项目管理计划，在不影响进度计划的情况下包含缺陷修补工作B.向变更控制委员会(CCB)提交变更请求，供其审查和批准C.与项目团队开会，审查发现结果，并确定所需的下一步行动D.将修补工作添加进风险登记册，并重新计算成功概率答案：B解析:PMBOK(6)P113-4.6缺陷补救是变更请求的一种，需要遵循变更管理流程。一次项目审计审查发现，一项关键变更是在规定流程之外被拒绝。这对其他交付产生中等影响，发起人要求知道原因。项目经理首先应该审查哪一项?A.变更日志B.需求跟踪矩阵C.风险报告D.变更请求答案：A解析：变更影响分析，以及变更审批结果，都应记录在变更日志中。因此在变更日志中能找到变更被拒绝的原因。项目经理从一家公司的高级管理层收到一份商业论证，该公司之前曾有在项目执行阶段中途放弃项目且不能提供足够要求资源的历史。项目经理应该怎么做?A.制定工作分解结构(WBS)B.制定项目章程C.制定项目管理计划D.制定战略计划答案：B解析：PMBOK(6)P77-4.1.1.1商业论证是项目章程的输入。对于该公司的问题，可当做风险记录在项目章程中。项目经理收到项目章程，并安排召开一次初步项目启动大会。然而，参加这次会议的公司资源很少。若要避免这个问题，项目经理应该考虑哪一点?A.组织过程资产B.事业环境因素C.协议D.沟通管理计划答案：B解析：PMBOK(6)P77，刚收到项目章程，参加会议的资源很少，有可能是项目事业环境因素考虑不够。不选D答案的原因在于刚收到项目章程，还没有完成规划，未生成沟通管理计划。项目经理在一个项目中途辞职了。项目发起人应该使用哪一份文件来将项目职权转移给新项目经理?A.项目管理计划B.商业论证C.项目章程D.项目范围说明书答案：C解析：PMBOK(6)P81-4.1.3.1项目章程是由项目启动者或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件。作为控制质量过程的结果，产生变更请求，并由变更控制委员会批准。项目经理下一步该怎么做?A.与变更控制委员会一起评估变更请求B.安排批准变更的实施C.评估如果不实施变更的风险D.执行根本原因分析确定变更的缘由答案：B解析：PMBOK(6)P113-4.6四个答案中，B最好。变更请求被批准，下一步是更新项目计划，实施变更。在项目启动阶段，项目发起人向项目经理询问已识别的风险情况。项目经理应参考下列哪一项?A.项目章程B.规划风险管理过程C.风险登记册D.控制风险过程答案：A解析：PMBOK(6)P81-4.1.3.1项目启动阶段，项目章程中包含高层级风险。在项目启动大会结束时，项目经理陈述项目范围并让关键相关方和高管提出意见，项目经理正在尝试完成什么目标?A.记录需求日志的信息B.设定团队成员对项目可交付成果的期望C.获得相关方的正式承诺D.创建项目的范围基准答案：C解析：PMBOK(6)P81-4.1.3.1项目章程中高层次的需求，以及开工会议的目的是为了取得支持和承诺。项目经理正在为客户管理一个跨国项目，拟采用最新技术替换其电信基础设备。项目经理得知，在某些国家，必须遵循特定的环境规定来处置被替换的硬件。在制定商业论证时，未考虑到这些规定，项目经理应该怎么做?A.更新商业论证以包含硬件处置成本B.建议发起人将遵守这项规定的成本纳入商业论证C.提出一个包含遵守环境法规成本的实施策略D.根据业务需求识别主要可交付成果，以管理客户期望并遵守该规定答案：B解析：PMBOK(4)P77，项目经理不可以对商业文件进行修改或更新，亦可以提出相关建议。故选B。在收尾会议上，项目发起人表示根据项目评估,项目取得成功。但一位相关方却不同意，因为没有实现他们的需求。项目经理指出，相关方的需求在项目范围说明书中被称为项目除外情况。项目经理下一步应该怎么做?A.忽略该相关方的争论并继续进行收尾会议B.建议进行项目评估以确保项目已完成C.建议将这些需求作为另一个项目的范围D.在问题日志中添加该问题答案：C解析：PMBOK(6)P123-4.7结束项目或阶段。A忽略相关方的意见不可取;B项目已经按照计划完成了，除外责任不属于项目范围;D更新问题日志是执行或监控过程组的工作，不是收尾过程组的工作。在项目启动期间，项目经理进行了成本效益分析，结果为0.6,项目经理下一步应该怎么做?A.咨询专家，寻找选择方案，并重新执行分析B.与项目发起人一起审查结果，以确认项目的可行性C.审查报告以确定是应该开始项目还是拒绝项目D.咨询相关方关于项目的批准情况答案：B解析：PMBOK(6)P77-4.1.1.1制定项目章程-商业论证。经批准的商业论证或类似文件时最常用于制定项目章程的商业文件。商业论证从商业视角描述必要的信息，并且据此决定项目的期望结果是否值得所需投资。高于项目级别的经理和高管通常使用该文件作为决策依据。一般情况下，商业论证包含商业需求和成本效益分析。项目经理完成项目章程的制定，并与关键相关方一起审查项目章程。项目经理下一步应该怎么做?A.制定项目管理计划B.与项目团队一起召开项目启动大会C.获得项目发起人对项目章程的批准D.获得相关方对项目章程的批准答案：C解析：PMBOK(6)P81,获得发起人对项目章程的批准，以及对项目经理正式授权，并得到其对项目的支持和认可。项目经理发现由于现有立法，一项功能不能按计划实施。这将严重影响项目基准。若要避免这个问题，项目经理应该事先做什么?A.花更多的时间创建项目的沟通管理计划B.实行更严格的变更请求控制C.聘用经验更丰富的供应商团队D.在项目启动期间识别假设条件和制约因素答案：D解析：法律限制属于组织外部事业环境因素之一，应在项目初始阶段将其识别为限制条件，从而可以避免因法律改变而出现的问题。一家组织的战略是拓展新兴市场。项目发起人正在准备一次为管理层召开的演示会，演示内容包括项目的社会经济附加值及其对拟议地区生态影响的相关信息。拓展建议书中应包含哪些内容?A.项目设计、施工和实施的风险分析和风险应对策略B.详细的成本分解和应急需求C.市场渗透、盈利能力和投资回报率的机会D.详细的工作范围和项目实施时间表解析：关键词“项目发起人正在准备为管理层召开的演示会”，即项目还在进行可行性研究分析阶段。项目未正式立项时，需要从市场渗透、盈利能力和投资回报率等方面需要得到上级的支持，其余选项都是之后所需要的细节工作。预防措施已经获得变更控制委员会(CCB)的批准，项目经理下一步应该怎么做?A.实施该措施B.为风险添加应急储备C.请求项目发起人的授权D.签发变更请求答案：A解析：CCB已经批准的变更请求，项目经理应立即实施。一家公司正在制定项目管理计划。项目经理希望通过评估员工之前的绩效评审，来组建一支高效率的项目团队。项目经理应该查阅哪一项规划过程输入?A.人力资源管理计划B.事业环境因素C.组织过程资产D.项目章程答案：C解析：题目中明确“要通过之前的绩效”来评价，可以通过组织过程中资产来查看以往的经验教训和历史信息。为减少成本，一家公司考虑仅保留其项目组合中表现最好的项目。项目经理X和项目经理Y希望确保他们的项目被保留下来。为确保他们的项目被纳入考虑范围，项目经理应该怎么做?A.积极争取支持B.影响一名关键资源C.提交项目绩效记录D.与团队成员头脑风暴答案：C解析：题目已明确说明，项目组合中表现最好的才能留下来，故需要提供项目绩效证明。一个项目将按时按预算收尾。下列哪一项资源将确定项目满足完工条件?A.技术主管和项目经理B.客户和项目组合经理C.项目经理和业务主管D.项目经理和项目发起人答案：D解析：排除法：客户或发起人是审查核实的可交付成果的负责人，但与项目组合经理无关，所以答案选D。项目经理被任命管理一个处于多个时区的全球项目。项目经理希望确保所有团队成员都能及时访问项目文档。项目经理应创建什么?A.资源管理计划B.项目管理计划C.相关方管理计划D.项目管理信息系统(PMIS)答案：D解析：PMIS可以创造信息并建立人们与信息之间的联系，可用于有效分享简单明确并经编撰的显性知识见10.2.2.4项目管理信息系统(PMIS)的定义。为工期紧张的并行项目工作的团队了解到其中一个项目将被取消。团队感到松了一口气，因为将不再需要加班了项目经理下一步该怎么做?A.与项目团队开会，说明情况，并收集经验教训B.与项目团队开会，审查问题日志C.立即解散项目团队，让他们能够专注于其他项目D.承担项目取消的全部责任答案：A解析：项目终止就应该进入项目收尾阶段，应整理好文档，并收集经验教训，再释放团队。项目经理和项目团队已经在公司成功实施一个新的产品线，目前正处于收尾过程。项目经理已经获得内部客户的验收，并开展审查和记录经验教训。为完成该项目，应创建哪一份文件?A.项目管理计划更新和最终产品B.范围基准和最终产品C.最终产品和组织过程资产更新D.成本绩效基准和最终产品答案：C解析：项目收尾已经得到客户的验收并记录经验教训，下一步应该更新组织过程资产。由于产品技术规格不完整且不断发生变化，一个创新项目失败了，为确保项目成功交付，本应在哪一个阶段澄清项目生命周期?A.启动阶段B.执行阶段C.监控阶段D.规划阶段答案：D解析：规划过程确定项目管理范围、进度、成本、工具、技术、方法、生命周期。为了保证成功开始一个涉及交叉型组织团队的项目，项目经理何时应该安排项目启动大会?A.完成项目管理计划时B.项目获得批准和资金时C.完成项目范围时D.项目章程完成75%时答案：A解析：详见4.2.2.4会议关于项目开工会议的定义。kick-offmeeting开在项目规划完成之后，执行之前。监控过程将向项目提供什么好处?A.通过观察和衡量项目绩效来识别偏差B.通过观察和衡量项目绩效向变更控制委员会(CCB)识别输入C.通过观察和衡量项目绩效来更新过程改进计划D.通过观察和衡量项目绩效来更新项目管理计划答案：A解析：4.5监控项目工作引言部分：监控项目工作过程关注把项目的实际绩效和项目管理计划进行比较，监控的主要作用是让相关方了解项目的当前状态并认可为处理问题而采取的行动，BCD皆是在A的基础上进行的改进计划。项目团队完成项目的可交付成果。为促进项目收尾，可交付成果的所有权应转移给下列哪一项?A.项目管理办公室(PMO)B.被任命的项目相关方C.组织过程资产D.项目发起人答案：D解析：排除法，项目的可交付成果的“所有权”应属于发起人或客户，答案只有发起人可选。因为发起人发起项目，并提供资金支持。对项目经理来说，发起人属于广义上的客户。项目的成本绩效(CPI)为0.87，进度绩效指数(SPI)为1.3。项目发起人现在希望对最终产品增加新功能。项目经理应该怎么做?A.分析添加新功能的时间和成本B.向项目发起人说明这属于范围蔓延C.添加功能D.要求发起人签发一份变更请求答案：D解析：按照变更控制流程，所有变更都需签发变更请求，A应该在签发变更请求之后进行，然后是CCB批准，再然后是添加功能。一个项目处于执行阶段，由于人力资源团队引入额外的报告需求，发生成本超支。若要避免成本超支，项目经理应该事先做什么?A.为新需求增加资源B.为新需求增加预算C.执行新需求的变更请求D.减少交付新需求的测试时间表答案：C解析：新报告需求属于变更，应该事先走变更流程，修改成本基准就不会导致成本超支。项目团队成员更新了项目任务状态，并发现项目落后于进度。项目经理应使用下列哪一项来评价状态更新对原始基准的影响?A.工作绩效信息B.资源平衡C.PERTD.假设情景分析答案：A解析：从各控制过程收集，并结合相关背景和跨领域关系进行整合分析而得到的绩效数据。绩效信息的例子包括可交付成果的状态、变更请求的落实情况及预测的完工尚需估算。一名关键相关方担心下一个工作包的交付以及与下个阶段相关的成本。项目经理可以从哪里找到这个信息?A.问题日志报告B.采购工作说明书(SOW)C.工作绩效报告D.控制图答案：C解析：整合管理的监控项目工作过程会输出工作绩效报告，包括状态报告和进展报告，报告中含挣值图表和信息、趋势线和预测、储备燃尽图、缺陷直方图、合同绩效信息等。题干中项目经理要获取相关方担忧的下一个工作包的交付以及与下个阶段相关的成本这个信息，可在工作绩效报告中找到。完成工作之后，卖方请求签署同意合同正式收尾。在接受并批准收尾之前应完成什么?A.确认卖方满足采购管理计划和合同文件中所述的进度计划和预算B.执行检查和审计，检查卖方工作流程和可交付成果的合规性C.编制一套完整的文件集，让其能够与最终项目文件一起包含在内D.调查客户对已完成工作的满意度答案：B解析：结束采购的关键工作：1.实施采购审计;2.谈判达成协议;3.创建经验教训;4.完成合同最终绩效报告;5.核实产品;6.发出正式接受通知;7.更新记录;8.创建采购文档;9.实施财务收尾。确保可交付成果满足要求。谁可以请求与项目预算大幅超支有关的项目变更?A.只有项目发起人B.任何项目相关方C.只有项目经理D.支付额外成本的组织答案：B解析：变更请求可由任何项目相关方提出，需经CCB审批。预算大幅超支为干扰项。项目经理发现项目相关方对新项目的期望不高，生产部副主管希望改进制造水平，而财务负责人则期望增加利润。谁能够对期望的项目目标做出最终决定?A.项目经理B.项目群经理C.项目发起人D.项目客户答案：C解析：项目章程中包含高层级项目目标，且由发起人审批。因此，目标的最终决定权应归属于发起人。项目经理承担一家公司的一个项目管理，但该公司正在进行组织变更且即将重组。若要确保该项目与该公司的目的和目标保持一致，项目经理应该怎么做?A.获得项目章程的批准B.在项目启动大会上达成协议C.按照商业论证进行差距分析D.按照该公司的使命、愿景和价值观分析该项目答案：A解析：通过编制项目章程，来确认项目符合组织战略和日常运营的需要。由于组织变更，项目发起人要求缩短最终项目可交付成果的时间表。项目经理应该怎么做?A.告知项目发起人这项要求不在批准的项目计划内B.审查人力资源管理计划，确定是否可以聘用额外资源C.审查用于批准变更的变更管理计划D.聘用更多资源答案：C解析：审查变更流程相关文件。一个涉及多个承包商的项目完成了项目收尾时，项目经理应该怎么做?A.更新项目文档B.启动未来采购行动计划C.将承包商的资源重新分配到另一个项目D.确保所有项目文档均已存档答案：D解析：行政收尾程序：存档项目信息，更新组织过程资产，供组织未来的项目参考和使用。一个项目在接近完工时被取消了。在遣散项目团队之前，项目经理应确保解决下列哪一项?A.完成绩效审查并向顾问付款B.通知项目发起人，并更新项目管理计划和项目文件C.执行经验教训和庆祝团队成就D.保留中间阶段产品，并处理行政收尾答案：C解析：解散项目团队之前，需要做的是总结经验教训、庆功会。项目发起人和相关方希望立即开始一个项目，项目目标和需求已在之前的会议中讨论过。但