供应链管理王道平课件六章

《供应链管理》第六章：供应链库存管理2024/3/4《供应链管理》本章教学要点重点掌握库存的概念熟悉库存的分类了解库存管理理论的发展重点掌握供应链库存管理的重要作用重点掌握供应链的库存问题熟悉供应链中的不确定性与库存熟悉供应链中需求变异放大原理与库存波动熟悉供应链的库存控制模式重点掌握供应链物流库存的控制方法熟悉协同式供应链库存管理了解联合库存管理了解第三方管理联合库存2024/3/4《供应链管理》本章内容6.1库存管理概述6.2供应链库存6.3供应链库存管理策略本章小结思考题2024/3/4《供应链管理》6.1库存管理概述6.1.1库存的概念6.1.2库存的分类6.1.3库存管理理论的发展2024/3/4《供应链管理》6.1.1库存的概念

库存是指企业在生产经营过程中为现在和将来的耗用或者销售而储备的资源。包括原材料、材料、燃料、低值易耗品、在产品、半成品、产成品等。返回2024/3/4《供应链管理》6.1.2库存的分类返回按其在企业物流过程中所处的状态分类原材料库存在制品库存维护/维修库存产成品库存按库存的目的分类经常库存安全库存在途库存季节性库存按客户对库存的需求特性分类独立需求库存相关需求库存按库存物品所处的状态分类静态库存动态库存按库存物品的来源分类外购库存自制库存返回2024/3/4《供应链管理》6.1.3库存的概念1．独立需求库存阶段的主要局限（1）独立需求库存理论假定需求是连续的、均衡的，但对相关需求而言，由于生产往往是成批进行的，所以需求是断续的、不均衡的。（2）独立需求库存理论假定需求是独立的，但相关需求是取决于最终产品的。（3）独立需求库存理论根据历史数据或市场预测来决定库存和订货的时间与量，相关需求则是以确定的生产计划为依据。2024/3/4《供应链管理》6.1.3库存的概念2．MRP与MRPII阶段表6.1EOQ模型与MRP模式的区别EOQMRP面向零件面向产品/零件独立需求相关需求连续的物品需求间断/成批的物品需求连续的前置时间需求无前置时间需求以订货量为订货信号以时间阶段为订货信号根据过去的需求量根据未来的需求量预测全部物品只预测部分产品以数量为基础的管理系统以数量和时间为基础的管理系统全部物品需要都需要保险存货仅部分产品需要存货2024/3/4《供应链管理》6.1.3库存的概念2．MRP与MRPII阶段MRPII系统在生产库存管理方面的重要作用：（1）可使库存投资减少到最小限度。一般可降低库存20%~35%。（2）可使库存损耗大大减少。一方面由于库存降低.库存损耗也随之减少；另一方面由于MRPII准确记录库存，实行周期盘点法，能够及时发现造成库存损耗的原因，及时予以消除。（3）降低采购成本，提高采购效率。资料表明，使用MRPII可使采购成本降低5%，通过采购计划法和供应商建立长期稳定的合作关系，大大提高了采购效率。（4）可以对每项物料提供未来的库存状态信息。（5）库存控制是面向生产作业的。MRPII遵循“以销定产”的原则，要求生产计划必须有可靠的市场依据，反对盲目生产和采购。（6）强调需求、库存储备和订货的时间性。MRPII以满足市场需求、提高客户服务水平为宗旨.以按时供货和缩短交货期为原则。2024/3/4《供应链管理》6.1.3库存的概念3．JIT阶段JIT系统要获得成功，需要以下条件：①供应商必须能够及时提供物料；②物料质量可靠；③生产区城合理组织，制定符合逻辑流动的规划；④生产系统要有很强的灵活性，为改变产品品种而进行的生产设备调整时间接近零；⑤实行有效的、预防性的设备维修工作；⑥工人具有多种技能，能适应多种工种；⑦工人、工程技术人员、经理及其他人员有解决突然问题的能力；⑧企业所有人员团结一致.不断提高产品质量。返回2024/3/4《供应链管理》6.2供应链库存6.2.1库存管理的重要作用6.2.2供应链库存面临的问题6.2.3供应链中不确定性对库存的影响6.2.4供应链中需求变异放大原理与库存波动6.2.5供应链的库存控制模式2024/3/4《供应链管理》6.2.1库存管理的重要作用库存管理的重要作用（1）满足不确定的顾客需求（2）平滑对生产能力的要求（3）缓解运营过程中不可预料的问题（4）利用数量折扣和订货周期，降低单位订购费用与生产准备费用（5）避免价格上涨返回2024/3/4《供应链管理》6.2.2供应链库存面临的问题1）库存周期长、周转慢、库存量过大2）对新的需求趋势反应十分迟缓3）缺乏供应链的系统观念4）客户服务水平理解上的偏差5）缺乏准确的交货状态信息6）低效率的信息传递系统7）忽略不确定性对库存的影响8）缺乏合作与协调性9）库存控制策略简单化10）忽略了产品流程设计的影响返回2024/3/4《供应链管理》6.2.3供应链中不确定性对库存的影响1）衔接不确定性对库存的影响

传统的供应链的衔接不确定性普遍存在，集中表现在企业之间的独立信息体系（信息孤岛）现象。为了竞争，企业总是为了各自的利益而进行资源的自我封闭（包括物质资源和信息资源），企业之间的合作仅仅是贸易上的短时性合作，人为地增加了企业之间的信息壁垒和沟通的障碍，企业不得不为应付不测而建立库存，库存的存在实际就是信息的堵塞与封闭的结果。2024/3/4《供应链管理》6.2.3供应链中不确定性对库存的影响2）运作不确定性对库存的影响

在传统的企业生产决策过程中，供应商或分销商的信息是生产决策的外生变量，因而其无法预见到外在需求或供应的变化信息，至少是延迟的信息；同时，库存管理的策略也是考虑独立的库存点而不是采用共享的信息，因而库存成了维系生产正常运行的必要条件。几乎所有的生产者都希望拥有库存来应付生产系统内外的不测变化，因为无法预测不确定性的大小和影响程度，人们只好按照保守的方法设立库存来对付不确定性。返回2024/3/4《供应链管理》6.2.4供应链中需求变异放大原理

与库存波动

在市场需求量变化比较平稳，偶有小波动的环境下，零售商要准备较多的备用库存以应付偶尔的波动的影响；为零售商供货的分销商则要准备更多的库存储备满足零售商的需求变化；生产厂和零部件供应商需要更大的库存来满足下游需求，而订货提前期要向前延伸。经过信息偏差多级放大，原始物料供应商要比实际的市场需求量更多的库存储备和更长的库存时间。更多的库存数量和库存时间意味着更多的成本，表现为上游供应商的库存变化振幅增大、订货提前期变长。

斯坦曼把这种现象解释为供应链成员的系统性非线性行为的结果，即“反馈误解”。一般说来，产生“牛鞭效应”的原因主要有：需求预测修正、定货批量决策、价格波动和短缺博弈。为了削弱“牛鞭效应”，可以从实现信息共享、改善操作作业、稳定价格、建立战略伙伴关系和信任这几个方面来解决。返回2024/3/4《供应链管理》6.2.5供应链的库存控制模式供应商制造商分销商零售商用户图6.1传统的供应链信息流需求信息供应信息2024/3/4《供应链管理》6.2.5供应链的库存控制模式图6.2供应链管理环境下的信息流零售商用户原材料商制造商零部件供应商分销商信息系统需求信息供应信息共享信息2024/3/4《供应链管理》6.2.5供应链的库存控制模式返回2024/3/4《供应链管理》6.3供应链库存6.3.1供应链库存的控制方法6.3.2协同式供应链库存管理6.3.3联合库存管理6.3.4第三方管理联合库存2024/3/4《供应链管理》6.3.1供应链库存的控制方法1．库存控制的制约因素需求的不确定性订货周期运输资金制约信息处理和管理水平的制约价格和成本的制约等2024/3/4《供应链管理》6.3.1供应链库存的控制方法2．库存补给基本策略1）连续性检查的固定订货量、固定订货点策略

连续性检查的固定订货量、固定订货点策略，即（Q，R）策略的基本思想是：对库存进行连续性检查，当库存降低到订货点水平R时，即发出一个订货，每次的订货量保持不变，都为固定值Q。该策略适用于需求量大、缺货费用较高、需求波动性很大的情形。2024/3/4《供应链管理》6.3.1供应链库存的控制方法2．库存补给基本策略2）连续性检查的固定订货点、最大库存策略

连续性检查的固定订货点、最大库存策略，即（R，S）策略。（R，S）策略和（Q，R）策略类似，都是连续性检查类型的策略，也就是要随时检查库存状态。当发现库存降低到订货点水平R时，开始订货，订货后使最大库存保持不变，即为常量S，若发出订单时库存量为I，则其订货量即为（S-I）。2024/3/4《供应链管理》6.3.1供应链库存的控制方法2．库存补给基本策略3）周期性检查策略

周期性检查策略，即（t，S）策略是每隔一定时期t检查一次库存，并发出一次订货，把现有库存补充到最大库存水平S，如果检查时库存量为I，则订货量为S-I。如此周期性检查库存，不断补给。该策略不设订货点，只设固定检查周期和最大库存量。2024/3/4《供应链管理》6.3.1供应链库存的控制方法2．库存补给基本策略4）综合库存策略

综合库存策略，即（t，R，S）策略是策略（t，S）和策略（R，S）的综合。这种补给策略有一个固定的检查周期t、最大库存量S、固定订货点水平R。当经过一定的检查周期t后，若库存低于订货点，则发出订货，否则，不订货。订货量的大小等于最大库存量减去检查时的库存量。如此周期进行下去，实现周期性库存补给。2024/3/4《供应链管理》6.3.1供应链库存的控制方法3．经济订货批量模型（EOQ）假设条件如下：①已知全年的需求量；②已知连续不变的需求速率（每天的需求量为常数）；③已知不变的补给完成周期时间；④购买单价或运输价格与订货数量无关（不存在折扣）；⑤多种存货项目之间不存在交互作用；⑥不考虑在途存货；⑦不限制可得资本；⑧不允许缺货；⑨每次订货量不变；⑩维持库存费是库存量的线性函数。2024/3/4《供应链管理》6.3.1供应链库存的控制方法3．经济订货批量模型（EOQ）在以上假设条件下，库存的变化量如图6.4所示:订货批量（Q）库存量订货点（ROP）图6.4库存量变化示意图订货间隔周期订货提前期（LT）2024/3/4《供应链管理》6.3.1供应链库存的控制方法3．经济订货批量模型（EOQ）

在图6.4中，库存按固定需求率减少，最大库存量为Q，最小库存量为0。在库存量降至订货点时，就按订货量Q发出订单。订单发出后，经过订货提前期（LeadTime，LT）后，新的一批订货到达。2024/3/4《供应链管理》6.3.1供应链库存的控制方法3．经济订货批量模型（EOQ）与库存相关的费用如下：（1）维持库存费用（CostofHolding）：以CH表示，是维持库存所必须的费用，它随订货批量Q增加而增加，是Q的线性函数，包括资金占用、仓库建设、货物保管、保险、税收等费用。用Ci表示年度存货储存费用占货物价值的百分比，用U表示单位采购成本，库存费CH可表示为年平均库存量(Q/2)与Ci和U的乘积。（2）年订货费用（CostofReorder）：以CR表示，与全年发生的订货次数有关。一般与订货多少无关。用D表示年度订货量，C0表示每次订货的成本，则年订货成本为C0D/Q。（3）年采购成本（CostofPurchasing）：以CP表示，与价格和定货数量有关。年采购成本为UD。（4）年运输成本（CostofTransportation）：以CT表示，与订货数量有关。用K表示单位运输成本，则年运输成本为KD。2024/3/4《供应链管理》6.3.1供应链库存的控制方法3．经济订货批量模型（EOQ）通过以上假设和分析，库存的年总成本C（Q）可表示如下：

（6.1）由于年采购成本和年运输成本与每次订货量无关，暂时忽略这两项成本不会影响存储策略的确定。故将式（6.1）简化为：

（6.2）现在的问题是，Q取何值时可使C(Q)最小？根据微积分求最小值的方法，令C(Q)对Q的导数等于零可求出：

（6.3）解得：

（6.4）2024/3/4《供应链管理》6.3.1供应链库存的控制方法3．经济订货批量模型（EOQ）

将EOQ代入式（6.4），可得年最低总成本（不含采购成本和运输成本）的计算公式：

（6.5）

有时我们要考虑在一段时间T内，单位时间内的最低库存成本。为此，用R表示单位时间内的货物需求，也称作需求速度。用C1表示储存单位物资单位时间内的库存保管费，R和C1可分别表示为：2024/3/4《供应链管理》6.3.1供应链库存的控制方法3．经济订货批量模型（EOQ）则由式（6.5）可得出单位时间内库存最低成本：

（6.6）

同时，式（6.6）也可以写为：

（6.7）返回2024/3/4《供应链管理》6.3.2协同式供应链库存管理1）协同式供应链库存管理的概念20世纪90年代末出现了一种新的供应链管理技术——协同规划、预测和补给（CPFR）。CPFR的形成始于沃尔玛所推动的协同预测补货（CollaborativeForecastAndReplenishment，CFAR）系统。CFAR是利用Internet通过零售企业与生产企业的合作，共同做出商品预测，并在此基础上实行连续补货的系统。后来，在沃尔玛的不断推动之下，基于信息共享的CFAR系统又向CPFR发展。CPFR是在CFAR共同预测和补货的基础上，进一步推动共同计划的制定，即不仅合作企业实行共同预测和补货，同时将原来属于各企业内部事务的计划工作（如生产计划、库存计划、配送计划、销售规划等）也由供应链各企业共同参与。2024/3/4《供应链管理》6.3.2协同式供应链库存管理2）协同供应链管理的特点（1）供应链成员企业的协同。（2）面向客户需求的合作框架。（3）整体规划。（4）基于销售预测报告的生产计划。（5）供应过程中约束的消除。（6）充分考虑补货问题。2024/3/4《供应链管理》6.3.2协同式供应链库存管理3）CPFR供应链业务数据的处理销售预测分销中心数据POSCPFR数据库图6.6CPFR数据流共同业务计划供应商业务计划制造商业务计划分销商业务计划2024/3/4《供应链管理》6.3.2协同式供应链库存管理4）CPFR供应链的实施决策层联盟的目标运作层内部管理层系统管理层战略决策图6.7CPFR供应链体系结构2024/3/4《供应链管理》6.3.2协同式供应链库存管理4）CPFR供应链的实施步骤（1）制定框架协议（2）协同制定商务方案（3）销售预测（4）鉴别预测异常（5）协商解决异常（6）订单预测（7）鉴别预测异常（8）协商解决预测异常（9）生产计划生成返回2024/3/4《供应链管理》6.3.3联合库存管理1）联合库存的基本思想

JMI是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。JMI强调供应链中各个节点企业同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑，保持供应链各个节点企业之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求放大现象。任何相邻节点企业的需求确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是供需连接的纽带和协调中心。2024/3/4《供应链管理》6.3.3联合库存管理2）供需协调管理机制的建立建立供应链共同愿景建立联合库存的协调控制方法建立一种信息沟通的渠道建立利益的分配、激励机制2024/3/4《供应链管理》6.3.3联合库存管理3）快速响应系统的建立

快速响应系统是20世纪80年代末由美国服装行业发展起来的一种供应链管理策略，目的在于减少供应链中从原材料到客户过程的时间和库存，最大限度地提高供应链的运作效率。2024/3/4《供应链管理》6.3.3联合库存管理4）第三方物流系统作用的发挥

实现联合库存管理还可以借助第三方物流系统来具体实施。TPL是由供方和需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式，把库存管理部分功能代理给第三方物流公