中建某公司工程项目成本管理工作介绍

中建某公司工程项目成本管理工作介绍按照总公司工作会的总体部署，全局上下认真践行科学发展观，奋力开拓，锐意进取，扎实工作，大力发展主营业务，努力调整产业结构，主要经济指标继续保持高位快速增长。今年截至8月份，全局宴现合同签约额260亿元，营业收入185.51亿元，利润总额3.29亿元，为实现总公司下达的年度目标打下坚实的基础。工程项目管理是企业管理的核心，为了实现企业规模的快速扩张，我局大力推进项目精细化管理，丰富和完善了项目管理模式，强力推行项目管理策划和商务策划，加大工程款催收清欠力度、盘活抵债资产，尽快回笼资金，把项目成本管理工作推向了一个新台阶。一、工程项目成本管理(一)企业成本管理的责任体系1．组织机构我局目前实行的是以项目目标责任成本管理为中心的项目成本管理体系。企业是项目成本管理的决策中心，决定项目管理模式和资源配置；项目经理部是成本的执行中心，按照项目责任成本目标控制项目成本。目前全局建立了局、公司、分公司、项目四级成本管理机构，局项目成本管理工作由主管生产的副总经理牵头，市场商务部负责项目承接阶段、二、三次经营和结算阶段的成本管理工作，工程管理部负责项目的分包、材料、设备、劳务的归口管理。各公司、分公司的职能部门设置和部门职责有所不同，但项目成本管理的主要环节，如：项目目标责任成本测算与责任书签订、生产资料集中招标采购、过程成本控制、工程预结算管理、项目审计兑现等都有专门的部门进行归口管理。在项目经理部，项目经理是项目成本管理的主要责任人，负责牵头组织项目成本计划的编制，分解并落实成本管理责任。在合同额5000万元以上项目推行项目商务经理制度，项目商务经理负责组织商务和成本策划，并落实策划的实施；负责组织项目日常成本核算与分析。2．职责划分我局自2002年底编制并颁布了《中建某局项目管理手册》，明确划分了企业和项目两个层次的成本管理职责和权限，企业的主要职责有：①决定项目管理模式和项目经理部组织机构；②按照“标价分离”的啄则进行项目目标责任成本测算并与项目签订目标管理责任书；③各种生产资源的集中招标与采购；④自有大型机械设备和各种周转材料的调配；⑤指导、检查和监督项目各项成本管理工作；⑥对项目成本管理工作进行考核和兑现。项目经理部的主要职责有：①参与目标责任成本测箅；②签订并执行项目目标管理责任书；③参与生产资源招标采购；④编制并实施项目成本管理计划；⑤合理使用并有效管理现场各种生产资源；⑥定期进行成本核算与分析；⑦按照责任书完成情况享受兑现或接受处罚。3．制度建设我局自2002年起编制了“中建某局项目全额承包管理办法》、《中建某局项目成本管理办法》、《中建某局项目成本实施细则》、《中建某局劳务招投标管理办法》、《中建某局材料管理办法》、《中建某局项目审计办法》等一系列项目成本管理相关文件，并整合成《中建某局项目管理手册》，作为我局项目及项目成本管理的强制性文件，全面推广并执行。此后，随着单个项目成本管理工作的不断规范与成熟，我局逐步加强了企业层面的项目成本管理工作，于2006年建立了局级项目成本预警报表体系，按季度对项目收支、当期和累计利润情况进行统计，对过程中出现重大亏损的项目进行跟踪。2007年又颁布了《项目亏损预警销项管理规定》，对过程中出现亏损的项目进行分级预警、对竣工结算项目进行兮级销项管理，按照“四不放过”的原则加强了对项目亏损的监控管理。2008年上半年，我们在原有的项目成本报表的基础上，重新编发了《中建某局项目管理情况统计报表》，统一和规范了全局项目成本管理报表的编报格式、上报时问和分级汇总方式。该套报表分别对项目成本管理目标的确定、过程成本核算、项目兑现、竣工项目经济技术统计等几个重要的成本管理过程进行数据统计和分析，一定程度上起到了对督促和加强各单位项目成本管理的作用。2008年下半年，我局全局范围内召开了项目成本管理研讨会，就各单位近年来在项目成本管理中所作的有益尝试进行广泛交流，并对存在的突出问题与矛盾，展开深入讨论，在此基础上，编制了新的《项目成本管理办法》，新办法就项目成本测算、过程核算、兑现与考核、工期成本管理、生产资源供应链建设、技术增效等目前存在突出矛盾或尚未充分重视的问题给予了更加明确和符合实际的规定。(二)成本管理主要流程和具体措施1．项目承接阶段的成本管理①加强标前成本测算近年来，我局项目成本管理工作已前移到项目承接阶段，要求所有项目在承接阶段必须进行成本测算，并根据招标文件和合同特点进行投标报价的策划。各公司项目成本管理主管部门为投标报价的参与部门。②重视合同谈判和评审项目中标后，各单位并不盲目地急于签订合同，而是就合同中的风险条款与发包方进行反复谈判，不轻易承诺一些风险较大的合同条款。通过谈判达成初步意见后的合同，要按照分级评审的原则，由各级职能部门进行逐级评审，下级单位评审意见必须作为合同评审的附件报送上级单位。同时，下级单位还应就上级单位反馈的评审意见进一步与发包方进行磋商，尽力消除不利合同条款。为使项目经理部及早了解项目情况，有条件的单位要求项目经理和项目商务经理参与合同谈判，并对关键性条款共同把关，确保一次经营质量。2．项目实施阶段的成本管理①进行项目商务策划项目成本管理，一定程度上就是对风险的管理。为加强项目风险管理，我局加强了项目商务策划管理，要求所有项目在承接后必须在合同交底的基础上进行商务策划，项目商务策划由企业相关责任部门牵头组织，项目经理部参与。项目商务策划的主要目的是通过对招标文件、合同条件和投标报价的分析，找出项目的盈利和亏损项，以及各种风险点，并提出针对性的解决措施和方案，落实责任人。项目商务策划的成果为《项目商务策划书》，既是指导项目商务工作的纲领性文件，也是《项目管理策划书》的重要组成部分。②落实项目目标成本责任自2002年起，我局一直坚持对项目实行目标责任成本管理，要求新开工的项目必须进行目标责任成本测算，签订项目目标管理责任书，缴纳风险抵押金。目前，项目目标责任成本管理工作已得到普遍共识，全局新开工具备条件的项目均按照要求进行了目标责任成本测算，并签订了项目目标管理责任书，多数项目按照规定缴纳的风险抵押金。项目经理部签订了责任书后，必须对责任成本目标进行分解和落实，与项目相关成本责任岗位签订岗位责任状。近年来，由于受到建筑市场激烈竞争的限制，我局承接项目的预计毛利率不断下降。同时，为适应市场的需要，我局在一定范围内出现了“联营”的项目管理模式，为确保企业的效益，我们在项目目标责任管理制度方面作了相应的调整。一是把项目目标责任成本管理制度扩大到所有联营项目，要求联营项目也必须明确项目目标成本责任，签订项目目标管理责任书并缴纳风险抵押金；二是明确规定，项目经理部有责任和义务帮助企业化解市场和经营风险，其上交比例不得为负。三是将项目管理策划和商务策划作为目标责任成本测算的重要依据，要求项目目标责任成本必须根据策划书中各种优化后的方案和计划进行测算，提高了项目成本测算的科学性和准确性。③坚持生产资源的集中招标采购我局自2002年起一直强力推行物资和劳务分包集中招标采购。目前，我局的物资与劳务招标采购权力基本集中在分公司一级，其中，直营公司的物资和劳务招标采购权基本集中在公司本部。项目经理部只有招标采购的参与权，不能自行组织招标采购。据统计，近几年来，我局材料集中招标采购率均在90%以上，2005年集中招标采购金额为38亿元，2006年为39亿元，2007年为46亿元．2008年上半年为3O亿元。从招标采购价格与市场平均价格比较来看，钢材、水泥、混凝土三种材料采购平均价格分别比市场平均价格降低3％、9％和8％左右。自2005至2008年上半年，全局累计新开工项目981个，当期进行劳务招标项目总数为976个，一共招标1320次，累计招标总额达到78亿元，劳务集中招标率均达99.43％，招标价格均控制在市场平均劳务单价之下，并且在很大程度上杜绝了计时工的发生。劳务招投标在我局已得到全面推行，并取得较好效果。④重视过程成本核算、分析与检查我局建立了项目成本报表制度，要求所有项目必须按月(或节点)进行成本核算与分析，编制成本报表，召开成本分析会。项目成本报表是项目过程考核与兑现，绩效奖金发放的重要依据。为加强法人管项目力度，按照局《项目管理手册》的要求，分公司、公司、局每月、每季度、每年分别对所属单位和项目进行项目综合管理大检查(包括成本检查)，对项目成本管理工作进行考核和指导，以全面了解和掌握所属单位项目成本情况。检查结果以通报的形式下发各单位，并强调整改情况的及时反馈。3．竣工收尾阶段的成本管理①实行项目竣工结算目标责任管理我局工程结算管理工作实施目标责任管理，具体做法如下：一是制度保障。我局于2006年重新颁发了《中建某局工程结算管理办法》，明确了工程结算相关单位和岗位的职责，严格规范了工程结算的业务流程，并制定了具体奖罚办法，为结算工作的开展提供了有力的保障制度。二是制定计划。根据结算管理办法，我局每年年初都将已完工工程进行详细盘点，制定全年结算工作计划。三是确定目标、落实到人。工程局根据年度结算计划筛选出局重点关注工程，然后将年度结算计划指标分解落实到各单位和主管部门及责任人，并与其签订结算责任状，明确工程结算目标及奖罚。工程局根据季度结算报表随时掌握各单位结算完成进展情况，通过对结算报表的进一步统计分析，找出结算重点区域或单位，积极主动与其沟通、及时召开小范围的结算专题会，促使结算工作的有效推进。四是奖罚兑现。我局的结算工作在局领导的高度重视和关注下，每年一季度在全局营销会工作报告中对上年度结算工作进行总结通报，并针对结算责任状的考核情况给予奖罚兑现，这对全局的结算管理工作起到了较好的激励效果。②强力推行审计兑现我局自2003年起逐步推进项目审计兑现工作，截止到2007年，全局共完成竣工项目审计417项，累计工程结算收入121.2亿元，超降低成本6．48亿元，项目应兑现金额1.33亿元，实际兑现金额1．18亿元，兑现率为88.72%。自2006年以来，我局为进一步加大项目审计兑现力度，在以下三个方面对原来的兑现管理办法进行了调整和改进：一是为使项目管理人员尽早分享项目管理成果，提高项目管理人员增收节支，为企业创造更大效益的积极性，自2006年，我局开始推行项目阶段兑现工作，目前三公司、总承包公司均按照阶段给项目进行兑现；二是要求各单位充分认可并科学计量项目部帮助企业化解各种经营和市场风险所做出的成绩，在项目兑现奖的组成中增加“风险化解”奖项，并且该项奖金的分成比例高于超降低成本奖金的分成比例；三是为提高项目班子成员待遇，稳定局项目管理骨干队伍，在原兑现规定基础上，提出了增设“基本奖金”，即项目只要完成责任书上缴比例，无论是否有超降低成本，企业都应给项目班子成员发放“基本奖金”。目前，局股份(沪)已开始实行这一方法。③加强项目有关数据指标收集整理与管理经验总结推广近年来，为加快提高全局项目成本管理工作水平，逐步建立和完善企业施工生产定额，我局要求各单位按照项目所在地和工程结构不同建立起竣工项目经济技术指标台帐，所有完工结算项一步编制典型项目管理案例，将项目管理的成功经验和失败教训进行分析和讲解，起到了很好的推广和警示作用。(三)当前存在的难点问题及拟采取的对策尽管我局近年来在项目成本管理工作中不断地进行探索，作了很多尝试，取得了一些成绩。但是，在项目成本管理工作中也．存在一些问题，具体表现如下：1．内部管理体系亟待进一步理顺。我局目前虽然建立了四级项目成本管理机构，但依然存在职能交叉，管理脱节的情况，重复检查，重复工作的现象时有发生。2．成本管理责任制有待全面落实。目前的项目目标责任成本管理只是落实了项目经理部责任范围内的成本管理责任，我们还没有实行职能部门的成本管理责任制，这在客观上造成了项目部分成本责任主体的缺失，不利于项目全面成本控制。3．项目目标责任成本确定的时效性有待加强。我局虽然全面推行了项目目标责任成本测算工作，但项目成本测算及责任状签订工作还不能按照要求及时完成，不利于项目后续成本管理与控制工作的开展。针对这种情况，我局提出要求：在确保测算工作严肃性的基础上，改进项目目标责任成本测算的方法和管理流程，在初次测算中偏重测算书编制原则的敲定，根据已掌握资料暂定上交比例，并增加“目标责任成本调整”的管理流程，根据施工过程实际情况的变化，对上交比例进行适当修正。4．项目审计兑现的速度有待提高。虽然我局一直在大力推进项目审计兑现工作，但由于一些主客观原因，使得我局竣工项目审计兑现的速度较慢，在一定程度上挫伤了项目管理骨干人员的积极性。为改变这种情况，我局近年来一直大力推广项目阶段兑现与竣工审计兑现相结合的工作，目的就在于通过提高项目兑现的频率，使广大项目管理人员及早分享到项目管理的成果，来激励项目人员更好地开源节流，降本增效。5．生产资源供应链的建设也有待进一步加强。虽然我局一直坚定不移地实行物资和劳务的集中招标采购，也取得了一定的效果，但是由于国际、国内能源、材料和劳动力价格大幅攀升，以及“民工荒”问题的日益严重，使得我们想