《打造危机沟通力》

《打造危机沟通力》打造危机沟通力

六个步骤预防危机，六项原则处理危机。

任何企业都不行能杜绝危机。产品质量缺陷、员工或管理人员弄虚作假、高层经理突然离职、恐怖分子攻击或自然灾难都有可能造成危机。在消失此类状况时，企业不仅应实行协调全都的行动，而且要发表恰当的声明，表现出真实的关切与怜悯，如此可使企业避开诸多麻烦。这里推举几个关于防范沟通危机的案例分析与讨论发觉，企业可以从中借鉴。

二OO一年十月间，阿根廷布宜诺斯艾利斯传出消息：在麦当劳的麦香鸡汉堡包里发觉了有潜在危害的细菌。这个消息很快通过电视及互联网席卷了整个南美洲。尽管没有人被证明因该大事致病或消失险情，但此大事仍使麦当劳的销售业绩及品牌声誉遭受重创，损失达数百万美元。

能否在危机消失的最初几小时甚至几分钟内进行有效的沟通，这对企业的形象具有深远的影响。恒美广告公司(DDBNeedham)对2,645名消费者进行的一项调查显示，企业对危机的处理是影响消费者购买决策的第三大重要因素，仅次于产品质量及对投诉的处理。

现在，危机管理专家们已经有了一点共识，这就是，问题并不在于企业是否会面临危机，而是什么时候面临危机，以及管理层是否有充分的预备来度过危机。

危机规划六步骤

处理危机最好的方法是在危机变成灾难前将其解决。从“千年虫”电脑病毒这个例子中管理者当有所借鉴。虽然当时媒体对这一问题可能略有夸大其词，但是媒体传达的信息的确使该问题得到各国关注。最慎重的公司早在千禧年的一两年前就实行了预防措施，因此这一危机并不曾爆发。

这一例子告知我们如何预见危机，并通过评估风险、做出最坏准备来有效管理危机。尽管对于有效防范危机并无真正的良方，但是以下六个旨在预见并解决

危机的步骤还是值得推举的：

第一步：评估自身的薄弱环节。第一步就是要评估企业的风险等级。通过定期的危机勘查，生产型企业可以很简单地预见到由于产品质量缺陷可能带来的问题。假如一家企业能从战略性的角度提前猜测召回次品的问题，则该企业便可避开或降低因召回次品而带来的负面影响，甚至还可从中获益。除了产品质量以外，还有必要对围绕管理人员、员工、客户以及业务合作伙伴可能消失的危机做出猜测。

这项任务好像非常艰难，由于各个领域内都有可能消失问题。但是一些企业在评估自身薄弱环节的时候可谓不遗余力。在筹备每一届奥运会赛事时，国际奥委会都会针对2,300

多个最坏的可能性进行提前筹划，从恐怖分子的细菌武器攻击、人质危机，到供电中断，甚至连出租车司机的罢工都考虑在内。

其次步：提前拟定处理危机的方式。防范危机方案内的其次个重要步骤是制定最佳的应对措施。必需预见可能会被问到什么样的问题，并想好如何予以适当应答，最好能获得专业媒体人士的关心。典型的问题包括：鉴于目前的状况，应由谁负责管理？我们是否拥有一支训练有素的团队？我们是否对各级的管理权限都没有异议了？我们应如何告知各个利益相关方？

建立早期预警系统也有助于制定正确的应对措施，将危机遏制于萌芽状态。在上世纪80年月中期，日本化妆品企业花王株式会社开头启用其ECHO系统，以便更有效地找出那些未被发觉或未被报告的问题。ECHO系统通过简单的电脑及沟通网络将热线电话与管理层直接相连，使得该公司不仅能把握员工及零售商的反馈，还能监测消费者的投诉。花王公司的消费者信息中心每天都收到来自全日本的大约400个电话。该中心不仅针对消费者提出的问题、评论及投诉实行快速的措施，同时也将这些反馈作为珍贵的企业资产进行汇总，从而在解决问题、防范危机时充分利用。

第三步：安排职能及责任。拥有一支随时待命的危机沟通团队已不再是大型跨国公司独享的“浪费”之举。危机处理团队的成员通常应包括熟知企业各职能部门，并能发表有力评述的高管人员。建立一支由法律顾问和外部危机顾问构成的团队也会有所裨益。

然而，兼顾这两类顾问的意见是至关重要的。在凡世通公司(Firestone)2000年面临的危机中（该危机因福特汽车上消失的次品轮胎导致），熟知该案例的专家认为，假如管理人员当时没有过于重视律师的建议而忽视危机顾问的建议的话，他们可能会将该次危机处理得更加妥当。对于各方的职能与责任都应有明确规划，这不仅是为了实行快速的措施处理可能消失的问题，也是为了在灾难袭来时各方能够统一意见。

第四步：充分了解媒体和记者。企业的管理者在危机来临前就应当知道哪些记者和媒体是可以依靠的，而谁又最可能报道有关他们企业的新闻。麦当劳驻阿根廷的管理层则发觉，管理者还应熟知各记者及媒体专业人士在他们自身的圈子里对彼此的看法，这一点也至关重要。管理者往往习惯于依靠那些已与之建立起良好个人关系的职业记者，而并不去搞清晰在报道他们这一行业的媒体中，谁是最具影响力的舆论领头羊。管理者必需熟知这些记者在新闻界里的声誉。换句话说，被管理者看好的记者在职业作风及声誉方面不肯定被其他的记者看好。

第五步：预演处理危机的措施。上阵之时再搞军演是毫无意义的；同样，管理者在平常就应乐观预演处理危机的措施，并调整方案，以做好充分的预备。1984年，UnionCarbide公司在印度博帕尔的杀虫剂制造工厂发生了气体泄露大事，造成3,800多人丧生。其后，包括巴斯夫（BASF）及杜邦（DuPont）在内的众多化工企业均重新端详了全部的危机可能及平安措施，并为工厂的每个员工制定了具体的行动方案。今日，这些企业都在充分地利用全部可用的传媒工具，并且进行定期演习，以训练危机处理小组在状况危险时如何实行行动。

第六步：制定恢复方案及监督流程。企业必需思索如何快速地设计出平安性更高的产品，以及如何协调组织变革。市场部不仅应分析公众对新闻评述与媒体报道的敏感程度，还应分析消费者对企业处理危机的看法。

无论企业实行何种防范措施预防重大危机，意外之事仍有可能发生。正如前英国首相迪斯雷利（BenjaminDisraeli）所说：“意料之中的事很少消失，最意想不到的事却往往发生。”

这也正是企业管理者熟悉到的自身最薄弱的环节。在2000年，瑞士航空公司（Swissair）即将面临破产，由此导致该公司在多个国家内的飞机停飞。当时该航空公司的管理人员遭到媒体严峻抨击，指责其任凭留滞的乘客自生自灭不予照管。该航空公司的管理人员则认为，将这场危机怪到他们头上是不公正的（由于他们的“危机应对手册”内并不包括飞机停飞这种状况），因此他们对媒体指责反应剧烈。该次大事处理得很不得当，由此导致瑞士航空公司名声大损。

当意外大事突发时，大多数管理者第一时间内的反应都是“感到震动，并自保性的规避责任”。其实，快速稳定心情并马上承认问题所在才是明智之举。管理者若不能把握外界对所消失的危机的看法，则往往会导致危机管理不当。

危机处理六原则

每一个危机均有它的自身特点。但是有一些普遍、高效的危机管理措施是可以完全纳入企业的日常商业活动中的。以下是从诸多案例分析中总结出的六个原则：

原则一：完全把握局势。消失危机时，最常见也是最致命的错误就是因感情用事而否认存在问题。一位高管人员曾说：“危机初期，往往心情冲动，以至难以理智地思索。然而关键是要快速地纵观全局，分清问题主次，从而恰如其分地评估问题的严峻性。在与媒体交谈前，必需先充分把握状况，知道尚有多少时间可以做出部署。至关重要的一点，就是要快速了解局势，评估自身的看法，有选择地实行行动，并保证个人的行动与整个团队协调全都，然后才能评估进展。”

管理层必需调动适当人员，分派任务，并当机立断。有一个主要问题，即首席执行官是否应是企业有关危机的主要发言人。针对不同类型的大事应有不同的应对措施。并非每场危机都需要首席执行官亲自和媒体打交道。但在任何状况下，首席执行官都应当随时把握状况，紧跟事态进展，随时预备在危机升级时马上介入。

原则二：担当全部责任。许多时候，管理层犯的最大错误就是责备第三方或回避自身责任。1999年6月14日，比利时的同学报告说在饮用了可口可乐后患病。比利时政府马上命令可口可乐在比利时的公司召回其产品。该公司遵守了此命令，但是强调说，独立试验室的测试显示其产品中不含任何有害物质。

6月15日，西班牙及法国指责可口可乐这家软饮料公司销售变质产品。可口可乐公司拒绝就此大事担当任何责任，甚至说那些人得病是由“群体性歇斯底里症”导致。但是，该大事给可口可乐及其最大的装瓶商可口可乐企业(Coca-ColaEnterprises)造成约2.5亿美元的损失。

类似的一幕发生在2000年7月1日。日本雪印乳业株式会社（SnowBrand）在大阪的一个生产厂消失问题。几天以后，该企业的总裁在一次新闻发布会上说：“我本可以实行更为坚决的行动，只惋惜当时我未参与争论。对我们公司来说，低脂牛奶并不是一种很赚钱的产品，所以这次大事将不会对我们的赢利状况构成什么影响。”

几天后，该公司的发言人说他已无法应付客户的投诉，由于投诉实在太多了：“整个企业都陷入了恐慌。管理层也没告知我他们下一步预备怎么办。我们的销售人员境况困难，因

为没人告知我们最新的事态进展。”在12天以后，雪印才主动关闭了其21家生产厂。在2000年7月底，该公司的总裁被迫与公司执行委员会的七名成员一起辞职。

原则三：快速实行行动。处理危机的速度是至关重要的。企业管理人应意识到，在要求企业针对危机做出解释和实行适当措施这些问题上，消费者正变得越来越急迫，越来越苛刻。1982年，由于泰诺胶囊内添加了少量氰化物导致7人死亡。对此，强生公司仅在三四天内便做出了停止销售泰诺的打算，此举受到了好评。

原则四：保持公开透亮     。尽管有时管理层也可能对消失的问题知之甚少，但是仍旧必需尽力保持公开、诚恳的态度。各利益相关方对形势表示关切，要求把握信息，这些要求都是无可非议的。他们需要准确地知道企业把握的信息，使他们能够自己来推断企业的决策是否正确。

在2000年，普利司通/凡士通与福特这两家公司就因未能保持公开透亮     而使自身声名大损。在发觉有近150起死亡事故与525起受伤事故均与凡士通生产的轮胎有关后，美国的平安组织开头对此表示关注。大多数消失问题的轮胎都是福特汽车上的原装轮胎。但是福特与普利司通/凡士通的管理人员在出席新闻发布会时却坚称他们的轮胎没有问题。相反，他们责备车主自己没有保养好轮胎，才造成了轮胎胎面磨损，并进而导致事故消失。

原来这可能也就是一次例行的产品召回大事，但是由于处理不当而快速地变成了一场危机。消费者对这两个品牌产品的信念随即大减，而两公司的销售业绩也大幅下降。估量该次危机给福特造成了30多亿美元的损失；而据说普利司通/凡士通因召回产品及进行相关的法律诉讼而遭受了6亿多美元的损失。

原则五：兼顾各利益相关方。消失危机时，企业管理人经常会因过于专注媒体而忽视一些不甚显著的利益相关方。最简单犯的错误就是忽视员工。麦当劳在阿根廷的首席执行斯特顿（WoodsStaton）回忆说：“由于受到来自媒体的压力，几乎过了一天以后我们才意识到还得通知我们全部的员工。客户到我们的餐馆来时会问一些关于食品平安的问题。我们又花了一成天才给全国的员工供应了客户最常问及的问题的答案。”

员工、股东、