商业策划案写作经典教程

放飞梦想激扬青春迎接挑战FANGFEIMENGXIANGJIYANGQINGCHUNYINGJIETIAOZHAN长江大学管理学院裴潇放飞梦想激扬青春迎接挑战大赛背景创业项目的选择与团队的形成创业计划之战略管理结束语Contents企业创业计划书的撰写我校近年来参赛情况3

大赛起源2创业计划的概念及大赛概况1大赛的目的和意义4创业计划的概念及大赛概况一、大赛背景

创业计划(BusinessPlan)就是创业者计划拟创立某项业务的书面概要，它为业务的发展提供了指示图，并成为衡量业务进展情况的标准。通俗的讲，创业计划是一无所有的创业者就某一项具有市场前景的新产品或服务向风险投资家游说以取得风险投资的可行性商业报告。

重要启示：要说服别人，先说服自己！创业计划的概念及大赛概况1创业计划竞赛是借用风险投资的运作模式，通过参赛者组成优势互补的竞赛小组，围绕一个具有市场前景的、创新性的技术产品或服务概念，以获得风险投资为目的，完成一份包括企业概述、业务与业务展望、风险因素、投资回报与退出策略、组织管理、财务预测等方面内容的创业计划书。创业计划的概念及大赛概况1主办单位：团中央、教育部、中国科协、全国学联。竞赛类别：“挑战杯”全国大学生课外学术实践竞赛，“挑战杯”全国大学生创业计划竞赛。参赛形式：“挑战杯”竞赛由各省选拔赛和全国总决赛的形式举行，单年为课外学术科技作品竞赛，双年为创业计划竞赛。创业计划的概念及大赛概况12大赛起源美国英国亚洲中国大赛起源

MIT：5万美圆创业大赛（1990年）德州大学奥斯丁分校：（1983年）美国有超过35所大学设立BPC剑桥大学创业学习中心（CambridgeELC）英国其他大学的创业活动亚洲大学生创业大赛1999大赛：北京——清华大学2000大赛：上海——上海交通大学2002大赛：杭州——浙江大学2004大赛:厦门——厦门大学2006大赛：济南——山东大学2008大赛:成都——四川大学2010大赛：长春——吉林大学美国英国亚洲中国3我校近年来参赛情况年度全国“挑战杯”系列竞赛湖北省“挑战杯”系列竞赛合计一等奖二等奖三等奖特等奖一等奖二等奖三等奖200723382008112372009111135113201011147合计113171111354目的和意义协作能力创新能力创业意识学科交叉能力1234Part11

“根”与“魂”“魂”，是对创业主体而言的，最具资本性质的真正的资本。这个资本是真实的独立存在。理论表述为：创造性整合资源的资格；通透和把握项目的能力等。“根”，是对创业项目而言的生命基质。理论表述为可以吸引其他社会成员与之交换的资源，扎根于恒久的需求与未来的大势之中的真实品质和效用，综合而成的难以复制的竞争优势等。二、创业项目的选择213三要素添加二级标题魂:人—团队血液:资金根:项目优势二、创业项目的选择资金，对“魂”而言是要素，对“根”而言是从属；没有本事和优势，多少钱也没用。Part12

创业项目选择的标准科研项目成果无鉴定成果、鉴定成果（获奖项目、专利项目、发明项目）实验室成果、小试成果、中试成果、批量生产成果高科技项目成果来源参与科研项目包装科研项目Part12

创业项目选择的标准新创意（Creative&ValuableIdeas）分析创意来源新颖程度可行性创意价值卡拉OK打分功能，卖给生产卡拉OK机还没有什么市场的韩国三星公司，卖了8万美金。男女配对机。给男女见面的配对也来个评分。卖了15万美金。电影、电视剧中常见的“大头贴”。在计算机刚刚具有多媒体功能时发明的。可以立即拍照立即打印，并用的粘贴纸可以贴到任意喜欢地方的照片。这个发明卖了50万美金。windows95以后“唐氏中文引擎”，或者称为“语言通用器”，可以把视窗操作系统的各国文字界面随着系统的完成而一并完成。解决多语言多版本的延时问题。

案例1唐骏的“四大发明”

Part12

创业项目选择的标准目标市场明确市场需求潜力市场需求稳定有市场案例2做孔明灯的生意：两年从400元到7000万

一个刚出校门的大学生、没资金少技术、异地他乡缺少人脉和经验的年轻小伙，用仅有的400块钱做投资，竟然把中国传统的孔明灯，卖到了全球70多个国家，年产值达到了7000万，实现了自己的财富梦想。人物：刘鹏飞，2007年的7月第一次接触；试着做——销售——两三天卖了将近1万元；义乌办公司，江西老家办厂，通过阿里巴巴，和德国第三大零售商做成了150万只孔明灯的一笔大单。短短一个半月的时间，刘鹏飞最初的400元钱，已经变成了上千万的产值。Part12

创业项目选择的标准项目整体效益：有利可图/保本/可能亏损高效益——HighReturn风险投资者的收益：高收益/中收益/低收益Part12

创业项目选择的标准面临多少种风险面临多大的风险低风险——技术风险、市场风险、

政策风险、

投资风险、管理风险、

撤离风险—项目或公司失败或成功的可能性=？—项目或公司亏损或盈利的可能性和程度=？—撤资的途径、可能性和收益=？ 1989年，巴克默还只是美国斯坦福大学的一名普通学生，他利用闲暇时间承包打扫学生公寓。第一次打扫学生公寓时，巴克默就在墙脚、沙发缝、学生床铺下扫到了许多沾满了灰尘的硬币。当巴克默将这些硬币还给那些同学们时，那些同学们谁也没有表现出丝毫的热情。巴克默分别给财政部和国家银行写信反映小额硬币被人白白扔掉的串情，财政部很快就给年轻的巴克默回信说：“每年有310亿美元的硬币在全国市场上流通，但其中的105亿美元都正如你所反映的那样，被人随手扔在墙脚和沙发缝中睡大觉。”1991年，刚从斯坦福大学毕业的巴克默旋即成立了自己的“硬币之星”公司，订制了自动换币机。顾客只要将手中的硬币倒进机器，机器会自动点数，最后打出一张收条，写出硬币的价值，顾客凭收条到超市服务台领取现金。自动换币机收取约9％的手续费，所得利润与超市按比例分成。巴克默的“硬币之星”一开业便大获成功。全国各地的超市纷纷同巴克默的“硬币之星”公司联系，要求同巴克默合作。仅仅5年，“硬币之星”公司便在全美8900家主要超市连锁店设立了10800个自动换币机，并成为纳斯达克的上市公司。一文不名的年轻穷小子巴克默一夜暴富，旋风般地成了令人瞩目的亿万富翁。案例31美分垒起的大富翁

Part13

历届获奖项目点评二、团队的形成

战略主管

策划主管

技术主管

研发主管

生产主管

营销主管

人力资源主管

财务主管

信息与知识主管

公共关系

拥有共同目标

优势互补

能够共患难责任明确拥有优秀的顾问1、团队需要哪几类人才？2、优秀管理团队的特点1磺胺七合一2执行总结产业背景市场调查和分析管理团队融资与资金运营计划公司战略营销战略经营管理财务分析与预测关键风险和问题创业计划书的组成从管理层面看企业计划书小结：创业项目的选择方向科研创业：学生自己的科研成果；在导师指导下参与科研的项目；与导师合作的科研成果。技术优势：具有潜在的能力或自主知识产权有独特创意市场需求大：目标市场明确、潜在需求具有现实性替代进口：产品可以替代进口产品经济效益显著：销售量、利润、现金流量、报酬率等符合国家经济产业政策具有区域经济优势与学校优势学科结合环境分析为企业制定战略决策、策略决策提供依据企业战略为企业开展各类活动提供方向和指导营销策划营销组合生产运作财务管理人力资源管理企业组织为企业开展具体活动提供组织上的保障核心竞争力风险管理赋予产品品牌以生命力通过适当的手段将产品打入市场保证企业产品的有效供给为企业正常运作提供人力和财力上的保障让这些资源合理配置保证企业持续生存和发展保证企业安全运行创业计划书的逻辑体系1234战略分析战略概述战略实施战略制定三、企业战略管理哈佛经典：能够战胜竞争对手的公司有二个共同特点：高级经理人员有长远的战略眼光；高层管理班子具有长期的稳定性。有两个相互竞争的企业的老板希望通过野炊休闲的方式来讨论两家公司是否合并的问题，在讨论过程中，双方各不相让，双方都坚信能战胜对手。突然森林中跑出来一个大黑熊，此时一个老板急忙打开旅行包，拿出一双运动鞋穿上；另一位老板迷惑不解地问：“难道你穿上运动鞋就能跑得过大黑熊吗？”这位老板回答说：“我不用跑过大黑熊，我只要跑过你就行了。”从这个幽默故事，你们知道一些什么道理……案例引入（一）战略概述战略是一个来源于军事上的词。在西方战略（Strategy）一词来源于希腊语军事将领（strategos）和战役、谋略（stragia）。均指指挥军队的艺术和科学。今天战略一被广泛应用与政治、军事、经济、商业和管理中。泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划、方案和对策。1.战略的定义明茨伯格借鉴市场营销学中的四要素（4P）的提法，提出企业战略是由五种规范的定义阐述的，即计划（Plan）、计谋（Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position）和观念（Perspective），这构成了企业战略的“5P”。这五个定义从不同角度对企业战略这一概念进行了阐述。

明茨伯格的5P模型1.战略的定义企业战略的特征全局性长远性竞争性纲领性相对稳定性企业战术战略策略战略、战术与策略战略与战术战术战略有效无效有效无效运筹帷幄很快倒闭险象环生逐渐衰落战略的层次企业总体战略业务层战略职能战略战略层次战略管理过程图解确定企业愿景、企业使命及目标体系

外部环境分析企业内部因素分析（机会与威胁）（优势与劣势）战略制定战略评估与选择

战略实施

战略控制公司愿景

公司价值观

公司使命公司宗旨总体战略

竞争战略

战略目标“愿景”一词广泛地被用于社会、政治、经济领域等语境之中，是一个源自英文“vision”的中文词汇。企业远景是指为企业所描述的关于未来成就的理想化定位和生动性蓝图。企业愿景包括核心意识形态和愿景展望。核心意识形态包括核心价值观和核心目标。愿景的作用：激励性、挑战性、引导性2.愿景、使命与目标2.愿景、使命与目标使命（mission）就是在愿景背景下，肩负的责任、追求的内容、努力的意义；一般包括三方面内容：企业目的、企业宗旨、经营哲学。目标，就是为了达成愿景，完成使命，在一定时间限度内能够有效达成的可以测量效果的阶段性标志。分为战略目标、长期目标、年度目标三者有何区别呢？公司的愿景、使命与目标区别举例小朋友“小明”

：愿景：成为一个伟大的科学家使命：用我个人的智慧和勤奋，推动科学技术的发展，为祖国和人民做出最大的贡献！（向国旗行少先队员礼）目标：重点小学->重点中学->清华、北大->出国……

案例3公司的愿景、使命案例苹果电脑公司愿景——让每人拥有一台计算机

苹果电脑公司使命——藉推广公平的资料使用惯例，建立用户对互联网之信任和信心。苹果电脑公司核心价值观——提供大众强大的计算能力联想集团的愿景是：未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。联想电脑公司使命：为客户利益而努力创新。微软公司愿景（使命）：计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件；微软公司使命——致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个人电脑软件向社会提供绿色、安全的优质饲料，进而，生产出优质的畜禽产品，提高人类健康水平。公司使命公司宗旨关注绿色环保与保障生命质量，节约资源。

公司在3~5年内成为绿色饲料添加剂应用领域的市场领导者。

公司总体战略“绿康”饲料的使命和宗旨案例4创业计划书案例推广销售配套预混合饲料30吨。初步建立河南市场，树立自己品牌，开始回收部分资金，并扩大规模。第一阶段推广销售配套预混合饲料1000吨。进一步完善和健全销售网络，实行多元化经营战略。第三阶段战略目标第二阶段推广销售配套预混合饲料50吨。逐步建立健全的销售网络，初步占领一定量的市场份额。2003.1-2004.122004.1-2004.122005.1-2005.122006年以后产品打入国内所有市场,利用公司的技术优势和人才优势，巩固扩大产品市场，实行多元化经营战略，扩大产品销售量，全国市场占有率达到25%~30%，并成为市场的领导者和决策者。第四阶段2010年以后2010年以后,公司发展成为环球有限公司,建立养殖厂及分厂，肉食品加工厂，食品超市连锁店，成立后勤发展总公司。占据国际市场,决定饲料行业的发展方向。第五阶段案例4创业计划书案例

1、外部环境分析经济与人口供应商企业内部顾客下游顾客上游供应商合作者现有合作者潜在合作者竞争者现有竞争者替代品竞争者潜在竞争者政治与法律技术与自然社会与文化（二）战略分析战略分析（起点）外部因素分析内部因素分析宏观环境分析行业环境分析经营环境分析内部资源分析企业能力分析市场竞争能力对象内容政治与法律政治格局：政治局势、国际关系、政党、政治团体等；政府政策：金融货币政策、财政政策、收入分配政策、产业政策和行业规则、政策优惠等；政府法律：税收税法、企业法、环保法、银行法、保险法、广告法、商标法、专利法、公平交易法等经济与人口经济：经济发展状况、经济体制、市场机制完善程度、城市化程度、经济总量（GDP、GNP）和均量、经济增长率、通货膨胀率、银行利率、外汇汇率、人（家庭）均可支配收入、储蓄倾向、收入结构、个人消费信贷、支出模式、股市行情等；人口：总量、增长速度、结构（性别、年龄、知识、家庭、职业、民族、地理分布）、就业率、失业率等社会与文化生活价值取向、人生观、价值观、审美观、教育状况、文化传统、生活方式、消费习惯、礼仪交往、亚文化群、习俗、禁忌、宗教信仰等技术与自然技术：技术水平、技术政策、研发能力、研发支出、技术发展动向、新技术等；自然：气候、自然资源、地理环境、生态状况、环境污染、资源成本等宏观环境分析的内容（PEST分析）微观环境分析的内容对象内容顾客直接顾客与最终顾客：数量、分布、结构、顾客需求、购买习惯、购买影响因素、收入支出、议价能力、对现有产品的满意度、变化趋势等竞争者行业状况：行业发展阶段（生命周期分析）、行业成长率、行业进入推出难度、行业竞争类型、竞争者类型、竞争者数量；竞争者：实力强弱、战略意图、市场占有率、获利能力、拥有资源状况、企业能力、核心优势、营销策略组合、反应模式等。合作者供应商：原料、设备、能源、劳务、资金等供应商，供货价格、质量、稳定性及时性；经销商：批发商、代理商、零售商；市场覆盖率、市场开发能力、经济实力、信誉度、价值取向；服务商：物流、营销、财务、生产、技术等服务商；服务水平、服务价格、服务特长；中介机构：金融、人才、销售等中介；中介实力、中介能力、中介价格、中介信誉；其他合作机构：同行竞争者、政府机构；优势与不足、目标与需求。政府与公众政府机构、媒体、金融、社团、社区等公众；价值导向、需求、目标、偏好、困扰、公众事件。产量时间

起步期成长期成熟期衰退期

行业生命周期分析所处生命周期阶段特点起步期企业规模可能很小，关于该行业的企业如何发展有不同看法，产品类型、特点、性能和目标市场不断发展变化。市场中充满各种新发明的产品或服务，管理层采取战略支持产品上市。产品设计尚未成熟，行业产品的开发相对缓慢，利润率较低，市场增长率较高。成长期该行业已经形成并快速发展，大多数企业因高增长率而在行业中继续存在。管理层需确保充分扩大产量达到目标市场份额。需大量资金达到高增长率和扩产计划，现金短缺。设置进入壁垒，阻止竞争者进入行业。成熟期

增长率降到较正常水平，相对稳定，各年销售量变动和利润增长幅度较小，竞争更激烈。后期一些企业因投资回报率不满意而退出行业，一小部分企业主导行业，需监控潜在兼并机会、探索新市场、研发新技术、开发具有不同特色功能的新产品。衰退期行业生产力过剩，技术被模仿后出现的替代品充斥市场，市场增长率严重下降，产品品种减少，行业活动水平随公司从该行业退出而下降，该行业可能不复存在或被并入另一行业。行业分析工具——波特五力模型进入障碍：规模经济、产品差异、品牌特征、转换成本、资金需要、进入销售渠道、学习曲线效应、政府政策、获得低成本的投入购买者议价能力·购买者集中度·购买者数量·转换成本·购买者信息·自己生产投入产品的能力·替代产品·价格/总购买量·产品差异供应商议价能力：·供应商集中度·替代供产品·供应商数量·产品差异·品牌特征·购买者信息·前向一体化的威胁替代品威胁：替代品数量、替代品成本效应、转换成本、顾客对价格敏感性竞争程度：·集中度、平衡、增长·固定成本/增加值·产品差异·品牌特征·转换成本·周期性的能力过剩·多样性竞争者·利害关系·撤出市场障碍潜在竞争者进入障碍：规模经济、产品差异、品牌特征、转换成本、资金需要、进入销售渠道、学习曲线效应、政府政策、获得低成本的投入购买者议价能力·购买者集中度·购买者数量·转换成本·购买者信息·自己生产投入产品的能力·替代产品·价格/总购买量·产品差异供应商议价能力：·供应商集中度·替代供产品·供应商数量·产品差异·品牌特征·购买者信息·前向一体化的威胁替代品威胁：替代品数量、替代品成本效应、转换成本、顾客对价格敏感性现有竞争程度：·集中度、平衡、增长·固定成本/增加值·产品差异·品牌特征·转换成本·周期性的能力过剩·多样性竞争者·利害关系·撤出市场障碍2、企业内部环境分析对象内容企业介绍企业基本情况、主营业务、企业发展历史、企业管理层。企业战略企业现有目标和战略（或构想）、企业营销目标、过去目标完成状况。企业能力营销能力：营销人员数量和素质、市场占有率、市场增长率、市场信息获取能力、市场开拓能力、市场响应能力、顾客满意度等；财务能力：销售量、利润率、现金储备量、筹资能力等；生产能力：最大产量、合格率、生产成本等；研发能力：研发人员数量、构成和知识结构、知识产权、研发设备、研发金费、现有技术先进程度、产品开发能力。组织能力：组织结构、部门设置、管理人员数量和素质、招聘和培训机制、员工工资及激励水平等。内容包括：企业内部资源分析、企业能力分析、核心竞争力分析难以模仿难以替代难以识别价值性积累性变化性核心竞争力张维迎的观点偷不去带不走买不来溜不掉拆不开核心能力核心能力、核心产品与最终产品的关系树根最终产品123456789101112树叶和果实树干树枝业务1业务2业务3业务4核心产品1核心产品2核心能力1核心能力2核心能力3公司核心竞争力举例公司名称核心能力市场/产品/经营日本本田公司（Honda）发动机和电动火车技术摩托车、汽车、发电机、割草机等美国3M公司粘结（粘性材料）技术砂纸、磁带、录像带、告示贴日本索尼公司（Sony）小型化、袖珍化技术袖珍录相机及收录机、小型注晶电视等日本佳能公司（Canon）光学与图象技术复印机、照相机、激光打印机SWOTSOSTWOWTSO战略：发挥优势，利用机会，宜采取扩张型战略；ST战略：利用优势，回避威胁，宜采取采取多元化战略；WO战略：利用机会，克服劣势，宜采取扭转型战略；WT战略：降低劣势，回避威胁，宜采取防御型战略。S—strengths即企业的优势W—weakness即企业的劣势O—opportunities企业所面临的机会（或环境对企业的有利影响）T—threats企业所面临的威胁（或环境对企业的不利影响）

3、环境综合分析——SWOT分析法案例5苹果SWORT分析关键条件具体内容经营战略经营宗旨、发展目标，长期规划企业实力经营规模、生产能力、技术储备、研发队伍、员工素质资源状况原材料保障、经营人才、财务运作、渠道建设企业形象品牌形象；产品定位；顾客口碑营销策略产品策略，价格策略，促销策略…………关键成功要素（KSF）分析法

关键成功要素分析（keysuccessfactors，KSF）就是分析开发利用市场机会要求企业所具备的必要条件。综合分析：关键成功要素分析法（KSF）返回？？？？？？成功条件具备线成功线成功条件具备程度企业关键成功条件分析关键成功要素（KSF）分析法（续）综合分析：关键成功要素分析法（KSF）1.企业总体战略的选择（1）成长型战略：一体化、密集型、多亿元战略（2）稳定型战略：暂停战略、无变战略、维持利润战略（3）收缩型战略：

扭转战略、剥离战略、清算战略（三）战略制定战略制定公司（总体）战略选择业务单位战略选择成长型战略稳定型战略收缩型战略成本领先战略差异化战略集中化战略职能战略选择1成本领先战略2差异化战略3集中化战略2.业务单位的战略选择案例6苹果公司战略分析苹果公司的差异化组合竞争产品差异化性能差异化UI（操作系统）差异化渠道差异化服务差异化战略实施的内容包括项目组织调整调整组织结构、业务流程、权责关系。调动资源包括人力、财务、技术和信息资源。管理变革诊断变革环境、确定管理风格和变革职责。（四）战略实施（四）战略实施1、组织结构组织结构，是指企业采用的按不同任务或职位来划分和调配劳动力的方法。组织结构通过管理行为实现共同目标，因而适当的组织结构对战略的有效实施起着关键作用。良好组织的基本原则：统一指挥原则有效管理幅度原则专业化原则责权对等原则集权和分权相结合的原则（1）直线制——条条组织形式（创业型组织结构）指挥系统从上级到下级职员，直线联系，是最简单最基本的组织形式。厂长车间主任班组长车间主任车间主任班组长班组长上下级之间单一联系。适用很多人在同一命令下一齐行动。组织内活动复杂时，就不能充分控制下级职员活动。

组织形式（2）职能制（典型模式）

各级管理人员设有相应的职能机构。职能机构有权向下级下达命令。厂长科室科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组职能组职能组职能组适用于生产技术比较复杂，管理分工比较细致的企业，要求管理人员素质高。缺点：影响集中统一领导。（3）矩阵组织，

“规划—目标”结构形式按职能划分的部门同按产品（项目）划分的部门结合起来，即在同一组织结构中既有纵向职能部门又有横向的管理系统。厂长科室A产品B产品C产品科室科室科室AAAABBBBCCCC新项目（产品或工程项目）由专门小组执行，设计、研制、有关职能部门派人参加。人员在不同时期可能变化，但矩阵结构不变，任务完成后也可能被解散。人员受双重领导，常产生矛盾（4）直线职能制直线管理人员——对下级发布命令，指令职能管理人员——对下级进行业务指导，以贯彻直线管理的指示、意图，起参谋作用。厂长科室科室车间主任车间主任车间主任科室科室职能管理人员起参谋监督作用，按专业分工原则，计划、生产、销售、财务、技术等，并给予指导。向上级反映生产经营活动情况和建议，以利于决策。（5）事业部制董事会经理总务人事财务技术事业部1事业部2事业部3总务人事财务技术采购生产销售……事业部优点：可发挥企业积极性、灵活性高层领导可摆脱日常事务，去研究重大决策有利于各事业部间的竞争有利于专业化，实现企业内部合作，提高效率明确责任和成绩事业部缺点：管理层次多，机构增大，管理费用增加易产生本位主义事业部间沟通不畅（四）战略实施2、企业文化（1）为什么中国许多所谓的“明星”企业很快成为“流星”企业？（2）为什么企业高层与中基层难以达成共识并存在沟通障碍？（3）为什么企业待遇很好，但仍然留不住优秀人才？（4）为什么优秀公司重视企业文化？企业文化内涵广义：物质文化、精神文化狭义：精神文化企业文化作用导向作用凝聚作用规范作用激励作用企业文化内涵广义：物质文化、精神文化狭义：精神文化企业文化作用导向作用凝聚作用规范作用激励作用公司重视企业文化与否与其

经营业绩对比研究重视企业文化的公司不重视企业文化的公司总收入平均增长率682％166％员工增长282％36％公司股票价格901％74％公司净收入756％1％3、战略实施中的营销及业务计划（1）营销计划（2）生产或运营计划运营流程及计划厂能计划（领先策略、滞后策略、匹配策略）及时生产系统（JIT）（3）采购策略（单一货源策略、多货源策略、由供应商负责交付一个完整的子部件）（4）人力资源配合（团队的形成等）（5）全面质量管理创业计划书的内容与写作BusinessPlan创业计划书常见问题分析四、创业计划书的撰写四、创业计划书的撰写（一）创业计划书的内容和写作

执行总结产品/服务介绍市场分析营销策略公司战略经营管理创业团队企业经济/财务状况融资方案和回报关键风险和问题创业计划书的内容框架构成内容作用封面创业计划书名称、组织名称、核心人员、撰写时间、计划书适用时间段等计划书名片摘要创业计划书主要内容概述计划书精髓目录创业计划书提纲结构框架前言创业的背景、目的、方法、意义等的说明背景与过程正文商机及产品介绍顾客需求、市场规模；产品（包括服务）定义、产品功能、技术含量、产品创新、顾客价值、竞争优势展示商机及把握商机的载体环境分析宏观环境、行业与市场环境、企业内部环境、竞争环境适应创业环境综合分析关键成功要素和SWOT综合分析环境分析的结论企业战略企业使命、发展战略、竞争战略、核心竞争力企业发展整体方略营销策划STP战略、品牌策划、营销重点营销的整体部署营销组合产品策略、价格策略、渠道策略及促销策略营销的具体策略生产运作产品研发、原料供应、生产技术和流程、生产条件要求及其现状生产水平和能力经营管理业务流程、组织结构、人力资源管理、创业团队展示企业内部运行方式财务管理经营业绩预测、财务报表及其分析、融资（额度、对象、方式、回报、退出）、投资（资金使用、监管）公司资金资源运作方式风险管理风险预