现代物流配送中心配置的学问

浅谈物流配送中心的设置、管理与开展对策周群周巷职业高级中学摘要:物流配送中心作为完成物流配送的主要载体，是一种多功能、集约化的物流据点。它在整个物流体系中起到越来越重要的作用。实践中，我国的物流配送中心还存在许多的问题。文章认为造成这些问题的重要原因是：缺乏对配送中心合理的设置和有效的管理。因此，有必要对物流配送中心的设置和如何管理进行研究。接着，简单介绍了华联超市配送中心建设和管理的实践经验，试图总结出一些有意的启示，最后，提出物流配送中心开展的一些策略。本文旨在对现代物流配送中心的设置、管理和开展策略进行初步的探讨和研究。关键词:配送中心设置管理开展策略随着全球经济一体化的逐步深入和中国参加WTO，中国的商业领域将要受到严重的冲击，以上海华联等为代表的中国零售连锁企业面对的将是沃尔玛、家乐福、麦德龙这样的巨头。以全球最大的零售巨头沃尔玛为例，沃尔玛如今在全美有3000多家分店，在海外拥有1000多家连锁店，员工达88.5万如此巨大的规模，却仍能坚持“天天平价〞，除了其与众不同的扩张策略，应该首先得益于沃尔玛完善的物流管理系统，其强大而独特的物流配送中心，大大降低了本钱，加速了存货周转，成为“天天平价〞最有力的支持。对于配送中心的建设管理国内外很多学者、专家，如北方交大的王之泰教授、华联超市股份公司总工程师都进行了较为全面的研究。一些有条件的连锁集团已经开始规划建设自己的配送中心，来到达完善物流配送的目的。其中一些佼佼者如：上海华联超市股份已经建立了现代化的桃浦配送中心，采用先进的物流技术和现代化的管理模式，构筑起了高效的物流配送体系。但国内相当一局部物流配送中心的建设缺乏成熟的经验和科学的管理，只是形式上冠以配送中心的名字，认为只要建立起具有运输和仓储能力的场所就是配送中心了,就构成了物流体系。所以大局部的物流配送中心仍被简单的看作配发和转运货物的场所。1配送中心在连锁企业中的作用1.1配送中心的概念日本?物流手册?1991年版认为:“物流配送中心是从供给者手中接受大量的货物，进行倒装、分类、保管、流通、加工和情报处理等作业，然后按照众多需要者的订货要求备齐货物，以令人满意的效劳水平进行配送的设施。〞配送中心的活动包括聚集连锁门店的订货信息，进行采购；从供货商手中接受多种、大量商品，进行储存、保管、配货、分拣、流通加工；按众多商场的要求，配齐商品，以令人满意的效劳，迅速、及时、准确、平安、低本钱地进行配送的物流活动。因此，配送中心实质上是企业营销物流运动的中心和枢纽，它承当着各个分店所需商品的进货、库存、分货、加工、集配、运输、送货信息处理等任务。从宏观角度上说，配送中心是物流领域中社会分工，专业分工进一步细化后产生的；从微观角度上而言，随着客户在效劳处理的内容上，时间上和效劳水平上提出了更高的要求，这时企业就必须引进先进的分拣设施和配送设备，否那么就不可能建立正确，迅速，平安，低本钱的作业体制。企业在开展过程中为了使物流更趋合理化，进一步拓宽市场，就离不开物流配送中心的支持。1.2配送中心在连锁企业中的作用配送中心由于实现了统一进货、统一定价、统一配送、统一调拨、统一退调的作业管理，因而对连锁企业的开展和经济效益的提高，起到良好的作用。它的作用具体表现在:加速商品流转,减少商品损耗,降低流通费用水平在没有配送中心时,商品流通环节是工厂→批发→零售,三者自成体系,都是从自己的角度出发来降低流通费用。但从整个社会看,不但没有降低费用,反而浪费了资源。有了配送中心,商品流通环节变成工厂→配送中心→分店,配送中心和分店属于同一系统,配送中心为分店效劳,在采购过程中会加强管理,高质量快速的组织配送,从而降低流通费用。使各分店实现“零库存〞或低库存连锁企业集中采购后的商品质检、计量、储运、分拣都是在总店的仓储环节中进行，一般有配送中心负责。而配送中心的中心仓库和配送能力必须与分店的销售相适应，即要保证不出现断货，又要尽可能减少各分店和配送中心的库存。减少库存不仅出于财务管理上减少资金占压的需要，而且也是为了降低配送本钱、提高仓库利用率，使分店可以专心致力于商品的分销。保证连锁经营的商品质量连锁企业经营的商品品牌、品种、结构、型号多而杂，依靠人工那么难以准确地完成筛选供给商与商品、比照采购价格、商品质量等实际问题。由配送中心统一进货,商品质量得到保证,价格也可以统一。密切了连锁店与供货方关系通过配送中心统一与供货方联系,使连锁企业在同供货方的关系中得到如下好处：集中订货,由于批量大,可享受价格折扣,获得了竞争优势；集中进货并统一运输,充分利用了运输工具的载货容积和载重量,单位商品的运费降低。正是因为配送中心在整个连锁经营中的作用越来越大，它的建设和管理已成为我们必须重视的问题。但是由于种种原因我国的物流配送中心现代化建设的开展过程中，配送中心的开展滞后已成为“瓶颈〞，影响了物流配送现代化的开展进程。2我国连锁企业配送中心当前问题分析虽然我国许多连锁企业已建立了自己的配送中心，有的已经走在较前端，但总的说来，与兴旺国家相比，我国连锁企业的配送中心建设起步晚，而且还存在着一些不容无视的问题，具体表现如下：2.1商品配送未形成规模，统一配送率低目前，我国连锁企业的规模一般较小，不能形成规模经营。本钱压不下来，在价格上的优势也就表达不出来，这样就严重影响配送中心优势的发挥。尤其是现行体制已经成为物流业和零售业双方开展的壁垒。使物流企业的效劳对象——零售业的开展跨区难、跨所有制难，反过来制约了物流业的合理化、集约化经营。据有关学者对国内16家比拟成功的连锁企业调查，少数企业的统一配送率在50%左右，较好的在80%-90%之间，多数在60%-70%之间。当然，即使在国外连锁超市的配送率也只有80%-90%之间，不可能到达100%。尽管如此，我的差距还是比拟大的。2.2管理思想落后配送中心是社会大生产专业分工的产物，专业化很强。管理配送中心，更要用科学系统的管理思想来指导，这样才能使它真正的出效益。目前我国大多数配送中心沿袭传统的部门之间各行其事的管理方法。配送中心的购、运、存、配各系统相互独立，各自追求自身的效益，最终造成相互之间利益冲突。不但难以发挥配送中心应有的配送效劳功能，而且直接影响到企业销售活动的正常进行，进而制约连锁超市的健康开展。美国的沃尔玛那么运用供给链管理的思想，将供给商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链。完善了供给链，优化了产供销过程，满足企业利用全社会一切资源快速高效地进行经营的需求。其中典型的是沃尔玛将供给商融入到企业的开展中来，把可信的供给商看成是“家庭成员〞，采用合作伙伴的关系进行维护，最终使双方到达双赢的目的。2.3配送设施落后配送中心是一个动态型仓库，其高效高质的运作需要现代化的配套设施来管理。我国的配送中心规模小，设施落后，很多配送中心内部根本上是手工操作加上叉车和托盘作业，装卸单元化程度低，而且托盘的使用还仅限于内部。这样既影响了配送质量，又影响了配送速度。虽然许多企业提出了“当日定货，次日送货〞的原那么，但大局部是在24小时至48小时内送货，甚至有的是一个星期，这与配送中心高速高质的效劳原那么相违背。目前，国外现代化的配送中心作业面积大，配有自动分拣机、电动升降机、自动传送带、真空包装机等机械设备，并采用自动化管理，充分表现了其快速、准确的配送效劳：例如美国的沃尔玛，随着公司的不断壮大，配送中心的数量也不断增加。整个公司销售的商品85%由这些配送中心供给，配送中心完全实现了自动化，每种商品都有条形码，有十几公里长的传送带传送商品，激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况。每个配送中心24小时连续作业，每天有160辆货车开进来卸货，150辆车装好货物开出，许多商品在配送中心停留的时间总计不超过48小时。2.4信息技术落后我国许多连锁企业的物流设施缺乏标准，各种编码缺乏标准。配送中心内部的业务操作无电子扫描仪，配送中心内部的数据采集。配送中心与外部的接口系统如EOS、EDI、EFT等大多数企业还没有建立起来。对半程序化问题的决策没有建立起来，使连锁企业的MIS系统不完整。反过来又使配送功能低下。在沃尔玛，80年代初就开始使用商品条形码和电子扫描器实现存货自动控制。采用条形码可代替大量手工劳动，不仅缩短了顾客结账时间，更便于利用计算机跟踪货物从进货到库存、配货、送货、上架、售出的全过程，及时掌握商品销售和运行信息，加快商品流转速度。80年代末，沃尔玛开始使用电子数据交换系统〔EDI〕与供给商建立自动定货系统，该系统又称无纸贸易系统，通过计算机联网，向供给商提供商业文件，发出采购指令，获取数据和装运清单等，同时也使供给商及时精确的把握其产品销售情况。正是依靠先进的电子技术，沃尔玛做了商店的销售与配送中心保持同步，配送中心与供给商保持同步。上述是配送中心现存的一些根本问题。造成这些问题的重要原因一方面表现在企业缺乏对配送中心布局合理化的分析与研究。另一方面表现在配送中心建立后缺乏低本钱、本高效率的目标管理。本文下面将对配送中心设立前应考虑的问题及建立后低本钱、高效率的运行进行探讨。3解决连锁企业配送中心当前问题的措施3.1配送中心的设置建立配送中心应该考虑其设置，配送中心一旦建立，就要能够方便有效地和用户相连接，实现其低本钱、高效率的配送目的，使用户能够获得高水平的，令人满意的效劳。因此，设置配送中心前，要考虑配送中心的合理布局，正确地选择配送中心的地理位置是十分重要的。在设置建立配送中心时，我们应该考虑如下几个方面的问题：交通条件和交通布局在设置配送中心时，一方面要考虑现有交通条件；配送中心的位置应靠近交通枢纽，尽可能靠近铁路货运站、港口和公路，使配送中心成为物流过程中的一个结点。另一方面，交通也要同时作为布局的内容，只布局配送中心不布局交通，有可能会使配送中心的布局失败。配送中心内部的交通布局一般采用单向行驶，分门出入；车道一般呈环行防止尽端式回车场并结合消防道路布置；主要道路4-6车道，最小转角半径应大于15米。配送费用配送费用与运输距离直接相关，关于最短距离问题、最正确输送路线问题，可以采用各种数学方法求解，这些问题在设置配送中心时都要加以考虑。与配送费用直接相关的另一因素是输送量。因此，我们可以将最低费用问题转化成元/吨、公里来简化表示，这也可以通过数学方法来求得最正确答案。所以，在设置配送中心时，我们必须与用户的位点布局和用户的需求量相结合。动态因素许多与配送中心相关的因素不是一成不变的。例如，用户的数量、用户的需求量、经营的本钱、交通状况等都是动态因素。所以在设置配送中心时应该以开展的目光考虑配送中心的布局，尤其是对城市的开展规划应该加以充分地调查与咨询。同时，对配送中心的规划设计应该具有一定的弹性机制，以便将来能够适应环境变化的需要。合理规划配送中心的规模与据点数目物流费用的构成，商品从工厂到物流中心的输送费、物流中心的营运费、配送费、在库维持费、收发货处理费等，各种费用与物流中心规模或据点数目的关系如下列图所示：费用 总费用 中心运营费用 输送费用在库费用配送费用 收发货费用最正确物流据点数据点数图1现代物流配送中心据点数与费用的关系从上图我们可以看出：①从工厂到物流中心的输送费用是随着物流中心规模的上升而增多。即物流中心的规模越大，数目越多，产品的在途量就越大，相应的对运输的投资费用就越多。②相反，从物流中心到用户的配送费用会随着配送中心据点数目的增加而减少。这时因为配送距离缩短，使配送费用下降。③物流配送中心的运营费、在库维持费、收发货处理费与配送中心的据点数成正比相关，一般而言据点数目越多，费用越多。④物流的总费用曲线是一个凹性函数，即在一定的据点数目范围内，物流总费用会随着据点数目的增多而下降；但是在经过一定的均衡点后，物流的总费用反而会随着据点数目的增多而上升。⑤最正确物流规模的选定应该处于总费用曲线的均衡点上。在配送中心的布局与选址问题上，我们可以将总投资限额、总投资最低、营运本钱最低、配送费用最低作为求解目标，建立数学模型或利用线性规划方法求得最优解。在设置方案上，我们应该设计出多种方案，采用决策最优化的原那么，经过分析比拟，选出最正确方案。关于配送中心布局的模型，主要有以下三种参考：Ⅰ一级配送中心模型：一级配送中心不一定仅局限在小范围地域的配送，如果借助干线零担运输形式或利用大型公路车辆，采取共同配送方式，同样也可以对厂商地区实行经济的配送。如日本的ASICST体育用品配送中心就是这样一级配送中心。起结构示意如下：大用户大用户小用户小用户配送配送中心小用户小用户小用户小用户Ⅱ两级配送中心模型：在一个以上城市范围，地域比拟广阔，用户多且分散的情况下，往往设置两级配送中心。其结构示意如下：中央中央配送中心城市配送中心大用户小用户小用户Ⅲ多级配送中心模型：这种设置适应于用户地域广泛，而且资源又很集中的情况。用户各个聚集地的需求量可以形成批量。在多级配送中心的设置中，中央配送中心的所在地应该是资源集中产地或是外贸到货地。起结构示意如下：中央中央配送中心区域配送中心宅配店大用户小用户大用户或小用户大用户或区域配送中心或宅配店在物流配送中心建立之后，就要使用户能够获得高水平的、令人满意的效劳。接下来将要探讨如何实现物流配送中心的高效率、低本钱的配送目标管理。3.2配送中心的管理配送中心一旦建立下来，中心内部的经营管理问题是十分重要的。高效率、低本钱是现代化配送中心的经营管理需要到达的目标。实现物流配送中心的高效率途径很多，主要借助于标准化、自动化、机械化技术和设备，建立高效率的物流信息管理系统。这样才能保证物流配送中心在业务操作的各个阶段相互衔接而又准确及时。下面将对如何提高物流配送中心的效率、降低物流配送中心的本钱进行讨论。利用EOS系统，提高订货、发货的效率当今，现代化的物流配送中心在建设过程中，无论是采取集约化、综合化的开展模式，还是分散化、个性化的开展模式，都比拟注重通过网络将公司、工厂、物流配送中心、经营店铺连接起来。EOS〔electronicorderingsystem〕即电子订货系统，是指将批发商、零售商所需要的订货数据输入计算机，并即刻通过计算机网络以在线连接方式进行订货作业和信息交换的系统。利用EOS系统可以缩短从订货到发货的时间，因为在配送中心准备货的同时可以制作发票、账单，这样不仅提高工作效率，而且减少了订单的出错率。另外，还可以充分利用EOS系统中的数据，丰富企业的信息，为企业经营、管理提供参考资料。在应用EOS系统要注意订货作业的标准化。每一种商品都应有一个与之相对应的商品代码，代码设计一般采用国家统一的标准。采用条形码技术，提高商品检验作业的效率条形码的使用可以大大提高配送中心进货、发货时商品检验工作的效率。根据客户的订货信息，在进货商品上贴附条形码，商品进入配送中心时，用扫描仪读取条形码检验商品，而且，这个条形码在以后的保管、备货作业中都可以利用。在进货时，叉车司机在卸车时用手持扫描器识别所卸的货物，条形码信息通过无线数据通信技术传给计算机，计算机向叉车司机发出作业指令，并显示在叉车的移动式终端上。司机根据指令将货物送往库位存放或者送往拣货区或者出库站台。一般在收货站台和仓库之间有传送系统，叉车把货物送上输送机后，机器上的固定扫描器可识别货物上的条形码，计算机确定货物的存放位置。输送机沿线的转载装置，根据计算机的指令，把货物转载到指定的巷道内。随即，巷道堆垛机将货物送到指定库位。出库时，巷道堆垛机取出指定的托盘，由输送机送往出库台，叉车到出库台取货。司机先用扫描仪识别货物上的条形码，计算机随即向司机发出作业指令，把货物送往出库站台或拣货区补充货源。拣货员在手持式终端上输入订单号，计算机通过货架上的指示灯指出需要拣货的位置，拣货员用扫描器识别货物上的条形码，计算机确认无误后，在货架上显现出拣选的数量。拣出的货物放入货盘内，连同运单一起运往包装区。这里应当指出，发货时的条形码是另一类条形码，它能更好地对应不同用户分拣商品的需要。所以，包装区的工人在检验、包装后，要将实时打印的、含有发运信息的条形码贴在包装箱上。这样包装箱在通过分拣机时，根据扫描仪识别的条形码信息被自动拨到相应的传送道上。实施标准化管理，提高保管、装卸作业的自动化程度标准化是对物品、作业和效劳等各项活动规定统一的标准，并且对这个标准进行贯彻实施的整个过程。对于配送中心，需要用标准化的方式将供给商、干线运输、配送作业、货物送达和顾客效劳等所有物流环节都有机地连接起来。实施标准化的管理是加强现场管理、减少中间损失、提高工作效率、降低配送本钱和提高效劳质量的有效措施。标准化涉及的内容有很多，包括物品的包装规格、车辆标准配载、顾客效劳的标准用语、交接手续等。其重点在于：〔1〕物流设备的规格化、标准化：在配送中心内，叉车等各种物流机械设备正在越来越多地被采用来提高作业效率。为了保证整个配送中心的标准化管理，物流设备的规格化和标准化也是其中重要内容。即使在物流配送中心兴旺的日本，在配送中心的作业现场，物流机械设备的标准化及规格化作业也是一个急需解决的问题，需要不断改良。〔2〕运输单元的标准化：运输单元如箱式货车、通用货箱等都是运输单元标准化涉及的内容。它可以改善转载效率、装车作业效率和装卸搬运效率，实际上也是物流合理化的要求。标准化的实行需要由国家指导，行业内部反复协调后在制定出同一的标准。提高分拣作业的效率对于不同的经济主体有不同的分拣作业形式。对于厂商如果是客户工厂订货，在产品制造出来后直接送到客户，根本不存在分拣作业；但是如果是预约订货，商品要先送到仓库，在接受客户订货后才进行备货、分拣、配送。对于那些拥有销售网的厂商，产品要送往各地的物流配送中心，由配送中心进行备货、分拣、配送。对于批发商，处理商品的方式有两种：一是商品全部由批发商自己的配送中心处理；二是批发商在接受订货的根底上由厂商直接配送给用户。从当前批发商的物流开展状况来看，批发商都很注重在接受订货的同时，利用信息系统事先做好销售账单、发票等的制作和发送工作，而且在这些工作进行的同时，将备货清单转送到用户指定的店铺。备货作业按照不同的配送用户在商品上贴附条形码，在分拣作业时只要用扫描器读出条形码信息便能自动按不同的配送场所进行分拣。如果是由批发商订货，厂商配送。批发商在向厂商发出订货的同时，也向用户发出收货的信息指令。厂商根据批发商的订货信息在发送商品的包装箱上贴附用户的信息条形码，经过适当的作业后可以进入配送中心，直接配送到用户的店铺中。从上述分拣作业的情况来看，所有活动都是尽可能的对用户订货产生快速反响，并尽量压缩在库商品的数量。对于零售企业的配送中心，需要把购入的商品全部运到自己的配送中心，在进行适当的分拣后，分送到各个分店。这也是当今零售企业物流革新的趋势。现在很多零售企业都是事先要求发货的厂商或者批发商按照自己的要求，在商品上贴上于销售店铺相对应的条形码信息。这样，商品在进入零售商的配送中心后，只要用扫描仪读出条形码就可以准确无误的把商品配送到各销售店铺提高备货作业的自动化物流配送中心内实现备货自动化是一件较困难的问题，因为它的资金投入较大，另外商品形状各异，品种繁多，实现自动化的难易各不同。但是我们仍然要利用信息系统努力提高自动化程度。在现代化的物流配送中心内货架和货棚的顶部都装有液晶显示装置，该装置标示有商品的分类代码和店铺代码。作业人员可以迅速找到所需商品，数码技术可以大大提高备货作业的效率。备货作业方法大致有两种：一种是抽取式方式，另一种是指定存放式方式。第一种方式是将商品从货架中取出，直接放到传输系统的空箱中。第二种方式是备货员要按商品数码信息把商品放在指定的货箱中，传输系统的货箱是专用的。一般前一种方式使用较多，后一种方式主要使用于一些生鲜食品，因为这些商品要求直接配送给客户。合理的存储管理物流配送中心内存储有各种各样的货物，在进行存储管理时一般有两种形态，一种是固定型的管理；固定型的管理是利用信息系统先将货架分类、编号、并贴附货架代码，货架内存放的货物品种是固定的。它利用信息管理系统数据库的建立，将货架编码、商品代号输入电脑，配送中心利用信息系统很容易掌握商品进入库动态，从而可以防止在库商品统计的烦琐业务。同时，利用信息系统中存有的这些数据可以及时了解商品在库存量，使配送中心的商品数量、种类既有保障又不超量。固定型的管理方式主要适用于非季节性商品。另一种是流动型的管理；流动型的管理是事先不确定商品的专用货架，商品按操作方便的次序摆放。这种管理方式适用于季节性商品和流行性变化较大的商品。因为这些商品周转较快，出入库比拟频繁。现在还有根据产业不同和商品周转状况不同进行其他的管理方式。例如有些物流中心按照客户的店铺分类进行货架编号，也可以提高发货效率。从以上物流配送中心内的种种管理方法中不难看出，当今物流配送中心的低本钱、高效率的管理主要借助自动化仪器，建立现代化的物流信息系统，力图使配送中心内的作业机械化，自动化，从而节省人力资源，简化订货发货的程序，选择最正确运输路线，缩短商品在途时间，降低物流本钱，使经营人员专心于经营活动，提高经营业绩。这是建立物流配送中心目的所在。4物流配送体系建设案例—华联超市的配送中心的建设和管理根本情况华联超市股份创立于1992年7月。1994年门店规模到达18家，走上赢利之路。1995年以来，华联开始有意识地向加盟连锁转变。1997年公司决策层提出了：“低投入，低风险，高效率，高产出〞的两低两高原那么，依托“华联超市〞的品牌效力，大力推进加盟连锁。目前，已经建立了覆盖上海及江苏，浙江，安徽，江西，湖北，北京等11个省市的连锁网络。4.2华联超市配送中心的现代化建设与管理华联超市配送中心的建设2000年8月华联超市兴建的现代化配送中心正式启动。该配送中心位于上海市普陀区桃浦镇，津贴外环线，直连沪嘉、沪杭高速公路，南临沪宁铁路，通向市区和向外辐射的能力强。新建的桃浦配送中心，其主体建筑物是高站台、大跨度的单层物流建筑；新配送中心的基地面积28041平方米，总建筑面积20000平方米。商品在库存量60万箱，日均吞吐能力14万箱。新配送中心具有较高的科技含量。首先，是仓储立体化。配送中心采用高层立体货架和拆零商品选架相结合的仓储系统，大大提高了仓储利用率。其次是装卸搬运机械化。配送中心采用前移式蓄电池叉车，电动搬动车和电动拣选车。不但减轻了劳动强度，提高了运输效率，又降低了物流本钱。第三是拆零商品配货电子化。华联超市的配送中心拆零商品的配送作业采用电子标签拣选系统。只要把门店的订单输入电脑，存放各种拆零商品的相应货格的货位指标灯和品种显示仪就会显示出具体位置和数量。商品拣出后就进入理货环节。该系统自动引导拣货人员进行作业，任何人不需要经特别训练即可上岗工作，大大提高了商品处理速度，大幅度降低过失率。第四是采用电脑终端实现物流管理条码化，无纸化。采用无线通讯的电脑终端，开发条形码技术，从收货验货、入库到拆零、配货，全面实现条形码、无纸化。第五是组织好“越仓库中转型物流〞和“配送中心内的存储型物流〞，完善“虚拟配送中心〞技术在现代化企业商品配送体系中的应用。华联超市配送体系的建设华联超市加强了配送体系的构筑。改造了原南京的中型配送中心，建成了10000平方米的区域性配送基地，库存量到达20万箱，为位于南京以外的江苏和安徽两省直营店和加盟店配货。根据公司全力开拓北京大市场的战略，又在北京选址，与中远集装箱运输共同开发了华联超市的北京配货中心。其第二期扩展方案将库存扩大到20万箱，承当为北京和天津地区100在新一轮开展规划中，华联超市到2003年门店数将增加到3000家，总销售额180亿至200亿。预计2003年配送中心的日均配送量将到达25万箱，库存300万箱。并再建一个8万平方米随着华联超市进一步向全国拓展和跨出国门，“华联物流〞准备进一步加强管理的科学化，标准化和合理化，扩大和健全物流配送网络，建立独立核算的机制，充分利用物流产业化的优势，走社会化配送的道路。物流本钱管理创新降低总本钱是华联超市力推的战略，有着一套有效和严密的体系。运用电脑技术从“有效控制管理费用〞和“有效控制营业费用〞两个方面着手，注重抓配送中心的“配送商品破损率〞和“配送准点率〞。为了降低商品的破损率，公司广泛深入地进行调查研究，找到了一整套有效的解决方法。例如加强对配送过程的全面控制，做到事前控制，事中控制和门店及时反响后的退货处理。通过层层把关，步步设防，责任到人，终于使配送商品的破损率41%降到行业的最低水平。为了提高配送水平的准点率，公司对配送中心的人力资源和运输总量进行了统计分析，并结合配送信息，对运载方式和时段进行合理调整。加强了准点率的考核力度，将准点的标准数字化。规定卡车抵达门店的数据与车队调度通知门店的“到店时间〞，正负误差在15分钟之内为准点。门店在收货的签收单上，注明收到时间，总执办根据记录，每月对配送中心的准点率进行考核。经过这些措施，取得了显著成效.从2000年5月至今，配送水平的准点率一直保持在97%以上。华联超市配送中心建设与管理的启示华联超市配送中心建设有着明确的定位首先，效劳目标明确，根据企业开展进程总结的经验，提出配送效劳的目标即满足门店或客户的物流需求。其次，开展规模明确，从企业早期的配送规模，逐步跟随经营开展的需要，开展到有方案地不断扩大配送规模。再次，配送选址明确，根据企业开展战略，目前把配送中心选在上海，南京和北京地区。最后，采用技术明确，在已经应用现代物流信息技术的根底上，进一步采用更为先进的物流技术，提高物流配送效率。由此清楚的看到，物流配送中心开展始终围绕企业经营需要，呈现出与企业经营开展一致的前进轨迹。华联超市配送体系建设注重资源整合和整体构造华联超市物流配送经历了从简单到复杂，低级到高级，不完整到完整的开展过程。总结起来就是能够从全局观念出发，系统的设计和构造物流配送体系，并以此整合企业的优势资源，有力地加快了建设开展步伐，取得巨大绩效。因此，物流配送中心不仅为企业经营开展提供支持，而且应该成为独立的能创造价值的经营实体。5连锁企业配送中心的开展对策我国物流业面对的机遇与挑战越来越明显。我国政府承诺，将在2003年以前陆续放开目前对外商在中国国内开办流通企业的地域、数量、经营范围、股份比例等方面的限制。在这种情况下，外资必然会加快进入我国物流业。他们的资金雄厚，占尽了优势。目前外商已在中国合资或独资开办了不少连锁经营企业，尤其是在快餐业(如麦当劳)和零售业(沃尔玛)都取得了很大成功。由于他们有足够的资金，可以建立相当规模、类型齐全的物流配送中心，所以各店的商品、价格等效劳标准根本一致，树立了良好的信誉。而我国的连锁经营开展虽然开展也很快，但由于资金问题，很少有统一的配送中心，这就造成各店在商品种类、价格、效劳方式上各不相同，与外资连锁店形成了鲜明的比照。而且外国特别是兴旺国家的配送中心已成为一个成熟的行业，他们积累了多年的经验，对开展过程中各个阶段应注意的问题、采取的措施、经营管理方法，都能沉着应付。而我国只能从资料上学习，缺乏珍贵的实际经验，所以明显处于劣势。更为重要的是，配送中心所需要的各项技术，兴旺国家处于明显领先地位。例如，配送中心使用的运输、分拣、装卸搬运等各种机械，商品储存技术与货架技术、流通加工技术、商品标识技术、自动控制技术、物流设计等方面，我们都没有什么可与之竞争的，只有通过学习不断摸索提高。在这种情况下，我们必须着力做好以下几方面的工作。5.1正确认识配送中心的建设规模对于物流配送中心的规模和功能建设目前有两种意见:一种认为配送中心的开展应当是大而全，集约化程度高，功能齐备，即向集约化、综合化开展；另一种意见认为配送中心的开展可以结合区域市场的状况，实行分散化和个性化，依托当地资源，功能不必设置太全，或者开发具有自身特色的功能，即向个性化、分散化开展。这两种方向并不应该绝对地断定孰优孰劣，采取另一种而否认另一种。两种方向各有其优缺点和适应对象。首先，集约化、综合化的配送中心有利于减少对土地和建筑设施的投资;商品的在库量被压缩，运输费用降低，同时具有采购优势。而且这种配送中心更容易导入物流自动化管理和信息化管理，从而提高物流管理的效率。但另一方面，由于中心到配送目的地距离增加，从而在一定程度上又提高了配送的本钱。并且因为距离的原因使配送中心与客户联系的密切性下降，降低了物流配送中心的效劳水平。反过来分散化、个性化的物流配送中心因为接近配送目的地，配送效率高，能充分满足用户的需求，特别是满足终端客户多样、及时的需求。但是它不易从企业的整体上进行在库综合管理、容易发生断货问题。而且由于规模小，难以实现自动化、信息化的管理系统。因此我们应当全面看待物流配送中心的规模和功能设置问题。应当具体联系物流配送中心对企业整体绩效的分析，正确选择物流中心的开展规模和功能5.2加强宏观调控，统一规划政府在市政规划中要将现代物流建设作为整体规划的一个有机组成局部，统一规划、统一运筹。物流配送中心过去较多的是从交通线路和社区建设方面去考虑，而无视物流根底设施与之相配套。这一做法应当得到改变。其他诸如物流配送中心的整体布局问题、资产重组的实施、资源配置的优化、物流作业标准的制定等一系列重大问题都必须由政府进行宏观控制和调节才能有效解决。另外，如果仅靠配送中心自由开展，那么实施物流社会化、规模化的进程将大大减慢。政府应该制定相应的优惠政策加以扶持。5.3加快信息化建设，引进、培训人才现代化的物流配送中心必须要以现代化的物流信息系统为根底，物流信息化的内涵是商品代码和数据库的建立、运输网络合理化、销售网络系统化、经营管理电子化。要实现信息化的物流管理，人才引进和培训是很重要的。物流配送中心的管理人才应该具备综合管理素质，要求管理人员懂得诸多领域的高新技术，精通供给链管理的理论与方法。然而由于我国在配送中心运营方面的实践经验缺乏，物流专业人才的培养十分不够。只有在物流从业人员素质提高的根底上，才有可能不断增强竞争力，不断学习应用技术和管理方法。除了学校的专业设置和人才培养外，还应向一些兴旺国家学习，加大培训物流从业人员的力度，考虑建立“注册物流师〞。5.4加强企业间联合，实现资源共享我们企业领导要从供给链的角度看待物流配送中心的作用与地位，供给链网络的建立必须要以各相关产业为物流节点。如果保持诸侯割据，各自为政就不可能建立成现代化的物流配送中心，因此，我们应当加强横向联合，例如，在生产商、批发商、分销商、零售商之间建立信息网络，实现信息资源