建设项目管理-刘伊生-3-建设项目管理组织

建设项目管理Ch3业主方2024/3/11精选课件第3章建设项目管理组织本章主要问题建设项目管理组织模式有哪些？各种组织模式的特点是什么？建设项目法人责任制的内涵是什么？政府投资工程建设管理模式的改革趋势？代建制的内涵是什么？项目经理的素质包括哪些内容？2024/3/12精选课件第3章建设项目管理组织建设项目管理组织模式3.1建设项目法人的组织形式3.2政府工程建设管理模式3.3项目经理3.42024/3/13精选课件项目组织2024/3/14精选课件项目组织的特点1）项目组织的一次性。工程项目是一次性任务，为了完成项目目标而建立起来的项目组织也具有一次性。项目结束或者相应任务完成后，项目组织就解散或重新组成其他项目组织。

2）项目组织的类型多，结构复杂。

3）项目组织的变化较大。项目在不同的阶段，其工作内容不一样，项目的参加者也不一样；同一参加者，在项目的不同参加阶段的任务也不一样。因此，项目的组织随项目的不同实施阶段而变化。

4）项目组织与企业组织之间的关系复杂。2024/3/15精选课件战略决策层：处于项目组织最高层，在项目前期策划和实施过程中作战略决策和宏观控制工作。战略管理层：业主，确定生产规模，作总体实施计划，提供项目实施的物质条件，负责与环境、决策层方面的协调。项目管理层：项目管理公司。主要责任是实现业主的投资目的，保护业主利益，保证项目目标实现。项目实施层：项目设计、施工、供应等工作的单位构成。负责项目具体工作实施。2024/3/16精选课件1Z201020建设工程项目的组织组织论是一门学科，它主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织。组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门或各管理人员）之间的指令关系。指令关系指的是哪一个工作部门或哪一位管理人员可以对哪一个工作部门或哪一位管理人员下达工作指令。组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。2024/3/17精选课件1Z201021项目结构分析一、项目结构图项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。项目结构图中，矩形表示工作任务（或第一层、第二层子项目等），矩形框之间的连接用连线表示。二、项目结构的编码编码由一系列符号（如文字）和数字组成，编码工作是信息处理的一项重要的基础工作。一个建设工程项目有不同类型和不同用途的信息，为了有组织地存储信息、方便信息的检索和信息的加工整理，必须对项目的信息进行编码，如：

·项目的结构编码；

·项目管理组织结构编码；2024/3/18精选课件·项目的政府主管部门和各参与单位编码（组织编码）；·项目实施的工作项编码（项目实施的工作过程的编码）；·项目的投资项编码（业主方）／成本项编码（施工方）；·项目的进度项（进度计划的工作项）编码；·项目进展报告和各类报表编码；·合同编码；·函件编码；·工程档案编码等。以上这些编码是因不同的用途而编制的。2024/3/19精选课件

同一个建设工程项目可有不同的项目结构的分解方法，项目结构的分解应和整个工程实施的部署相结合，并和将采用的合同结构向结合。项目结构分解没有统一的模式，但应结合项目的特点和参考以下原则进行：

考虑项目进展的总体部署；

考虑项目的组成；

有利于项目实施任务（设计、施工和物资采购）的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构；

有利于项目目标的控制；

结合项目管理的组织结构等。2024/3/110精选课件1Z201022组织结构的应用一、基本的组织结构模式常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构等。组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门）之间的指令关系。组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。而工作流程组织则反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。在一个建设工程项目实施过程中，其管理工作的流程、信息处理的流程，以及设计工作、物资采购和施工的流程的组织都属于工作流程组织的范畴。

2024/3/111精选课件（一）职能组织结构的特点及其应用在人类历史发展过程中，当手工业作坊发展到一定的规模时，一个企业内需要设置对人、财、物和产、供、销管理的职能部门，这样就产生了初级的职能组织结构。因此，职能组织结构是一种传统的组织结构模式。在职能组织结构中，每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令，因此，每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源。一个工作部门的多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行。2024/3/112精选课件图1Z201022-3职能组织结构在图1Z201022-3所示的职能组织结构中，A、B1、B2、B3、C5和C6都是工作部门，A可以对B1、B2、B3下达指令；B1、B2、B3都可以在其管理的职能范围内对C5和C6下达指令；因此C5和C6有多个指令源，其中有些指令可能是矛盾的。

2024/3/113精选课件（二）线性组织结构的特点及其应用在军事组织系统中，组织纪律非常严谨，军、师、旅、团、营、连、排和班的组织关系是指令按逐级下达，一级指挥一级和一级对一级负责。线性组织结构就是来自于这种十分严谨的军事组织系统。在线性组织结构中，每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此，每一个工作部门只有惟一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。在国际上，线性组织结构模式是建设项目管理组织系统的一种常用模式，因为一个建设项目的参与单位很多，少则数十，多则数百，大型项目的参与单位将数以千计，在项目实施过程中矛盾的指令会给工程项目目标的实现造成很大的影响，而线性组织结构模式可确保工作指令的惟一性。但在一个特大的组织系统中，由于线性组织结构模式的指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。

2024/3/114精选课件·A可以对其直接的下属部门B1、B2、B3下达指令；·B2可以对其直接的下属部门C21、C22、C23下达指令；·虽然B1和B3比C21、C22、C23高一个组织层次，但是，B1和B3并不是C21、C22、C23的直接上级部门，它们不允许对C21、C22、C23下达指令。在该组织结构中，每一个工作部门的指令源是惟一的。图12201022-4线性组织结构2024/3/115精选课件日本大成公司鲁布革工程项目管理机构

2024/3/116精选课件（三）矩阵组织结构的特点及其应用矩阵组织结构是一种较新型的组织结构模式。在矩阵组织结构最高指挥者(部门)下设纵向和横向两种不同类型的工作部门。纵向工作部门如人、财、物、产、供、销的职能管理部门，横向工作部门如生产车间等。一个施工企业，如采用矩阵组织结构模式，则纵向工作部门可以是计划管理、技术管理、合同管理、财务管理和人事管理部门等，而横向工作部门可以是项目部。一个大型建设项目如采用矩阵组织结构模式，则纵向工作部门可以是投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、人事管理、财务管理和物资管理等部门，而横向工作部门可以是各子项目的项目管理部。矩阵组织结构适宜用于大的组织系统，在上海地铁和广州地铁一号线建设时都采用了矩阵组织结构模式。在矩阵组织结构中，每一项纵向和横向交汇的工作指令来自于纵向和横向两个工作部门，因此其指令源为两个。当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者(部门)进行协调或决策。

2024/3/117精选课件图12201022-5施工企业矩阵组织结构模式的示例2024/3/118精选课件二、项目管理的组织结构图对一个项目的组织结构进行分解，并用图的方式表示，就形成项目组织结构图(OBS图一Diagramof0rganizationalBreakdownStructure)，或称项目管理组织结构图。项目组织结构图反映一个组织系统(如项目管理班子)中各子系统之间和各元素(如各工作部门)之间的组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。而项目结构图描述的是工作对象之间的关系。对一个稍大一些的项目的组织结构应该进行编码，它不同于项目结构编码，但两者之间也会有一定的联系。2024/3/119精选课件1Z201023工作任务分工业主方和项目各参与方，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位等都有各自的项目管理的任务，上述各方都应该编制各自的项目管理任务分工表。为了编制项目管理任务分工表，首先应对项目实施的各阶段的费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解，在项目管理任务分解的基础上确定项目经理和费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理及组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务。2024/3/120精选课件1Z101024管理职能分工管理职能的内涵管理是由多个环节组成的过程，即：（1）提出问题；（2）筹划——提出解决问题的可能的方案，并对多个可能的方案进行分析；（3）决策；（4）执行；（5）检查。这些组成管理的环节就是管理的职能。管理的职能在一些文献中也有不同的表述，但其内涵是类似的。业主方和项目各参与方，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位等都有各自的项目管理的任务和其管理职能分工，上述各方都应该编制各自的项目管理职能分工表。管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。

2024/3/121精选课件1Z101025工作流程组织工作流程组织包括：（1）管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程；（2）信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程；（3）物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。工作流程图

工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，它可用以描述工作流程组织。工作流程图是一个重要的组织工具。工作流程图用矩形框表示工作，箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件。也可用两个矩形框分别表示工作和工作的执行者。2024/3/122精选课件组织论三个重要组织工具：项目结构图、组织结构图、合同结构图。区别如下：组织工具表达的含义图中矩形框的含义矩形框连接的表达项目结构图对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务（项目的组成部分）一个项目的组成部分直线组织结构图反映一个组织系统中各组成部分（组成元素）之间的组织关系（指令关系）一个组织系统中的组成部分（工作部门）单向箭线合同结构图反映一个建设项目参与单位之间的合同关系一个建设项目的参与单位双向箭线2024/3/123精选课件1．对项目的结构进行逐层分解所采用的组织工具是()。A．项目结构图B．组织结构图C．合同结构图D．工作流程图答案：A2024/3/124精选课件2．线性组织结构模式的特点之一是()。A．组织内每个工作部门可能有多个矛盾的指令源B．组织内每个工作部门有横向和纵向两个指令源C．能促进组织内管理专业化分工D．组织内每个工作部门只接受一个上级的直接领导答案：D2024/3/125精选课件3．在建设项目的组织系统中，常用的组织结构模式有（）。A．项目结构B．矩阵组织结构C．线性组织结构D．项目合同结构E．职能组织结构答案：BCE2024/3/126精选课件4.工作流程图是以图示形式反映一个组织系统中各项工作之间的（）联系。

A．合同

B．经济

C．逻辑

D．指令答案：C2024/3/127精选课件5.某建设工程项目的规模不大，参与单位不多，为提高管理效率，避免出现矛盾指令，宜采用()模式。A．线性组织结构B．混合组织结构C．矩阵组织结构D．职能组织结构答案：A2024/3/128精选课件6.建设工程项目的组织结构如采用矩阵组织结构模式，则每一个工作部门的指令源有（）个。

A．1

B．2

C．3

D．4答案：B2024/3/129精选课件7.工作流程组织反映一个组织系统中各项工作之间的(

)关系

A、静态组织

B、动态组织

C、工艺

D、从属答案：B2024/3/130精选课件8.()组织机构每一个部门只有一个指令源。A．职能B．线性C．矩阵D．事业部答案：B2024/3/131精选课件9.线性组织结构的特点是(

)

A、每一个工作部门只有一个直接的下级部门

B、每一个工作部门只有一个直接的上级部门

C、谁的级别高,就听谁的指令

D、可以越级指挥或请示答案：B2024/3/132精选课件10.组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的(

)。

A、指令关系

B、工作任务

C、管理职能分工

D、静态组织关系

E、动态组织关系答案：BCD2024/3/133精选课件11.下列关于项目管理组织结构模式的说法中，正确的有（）。A．职能组织结构中每一个工作部门只有一个指令源B．矩阵组织结构中有两个指令源C．大型线性组织系统中的指令路径太长D．线性组织结构中可以跨越管理层级下达指令E。矩阵组织结构适用于大型组织系统答案：BCD2024/3/134精选课件工程项目主要承发包模式1）平行承发包是指项目业主将工程项目的设计、施工和设备材料采购的任务分解后分别发包给若干个设计、施工单位和材料设备供应商，并分别和各个承包商签订合同。各个承包商之间的关系是平行的。

特点：采用平行承发包方式，建设单位需要和多个设计单位、多个施工单位签订合同，建设单位的协调工作量很大。采用这种模式，由于项目任务经过分解后发包，在设计和施工阶段有可能形成搭接关系，可以缩短整个项目工期。2024/3/135精选课件2024/3/136精选课件2）工程项目总承包模式工程项目总承包模式是指业主在项目立项后，将工程项目的设计、施工、材料和设备采购任务一次性地发包给一个工程项目承包公司，由其负责工程地设计、施工和采购的全部工作，最后向业主交出一个达到通用条件的工程项目。业主和工程承包商签订一份承包合同，称为“交钥匙”、“统包”或“一揽子”合同。特点：业主和承包商之间只有一份合同，业主和承包商界面简单这种承包模式可以使设计和施工有机结合，有利于承包商的进度和成本控制，总承包对承包商来说风险大，承包商要求更高的风险补偿费，从而导致合同价更高。2024/3/137精选课件2024/3/138精选课件3）设计或施工总分包模式这种模式与工程项目的总承包不同，业主将工程项目设计和施工任务分别发包给一个设计承包单位和一个施工承包单位，并分别与设计和施工单位签订承包合同。它是处于工程项目总承包和平行承包之间的一种承包模式。2024/3/139精选课件2024/3/140精选课件4)联合体承包模式

联合体是指由多家工程承包公司为了承担某项工程而组成的一次性组织机构。联合体的组建一般遵循以下原则：联合体是一种临时性组织，为了承包某一工程而成立，工程任务完成后联合体自动解散。联合体内部签订合同，明确各方的责任、权利和义务，并按各方的投入比重确定其经济利益和风险承担程度。联合体必须产生联合体代表，明确联合体的总负责人。用联合体的名义与业主签订承包合同。联合体的各方对承包合同的履行承担连带责任。2024/3/141精选课件

5）CM模式

CM模式是英文constructionmanagement的缩写，是一种特定的承发包模式和国际公认的名称。CM模式的含义及其特点1）采用fasttrack的生产组织方式，即设计一部分，招标一部分，施工一部分的方式，实现设计与施工的充分搭接，以缩短整个建设工期。2）委托CM单位由于管理工作的复杂性，业主需要委托一个CM单位来承担管理的角色。CM单位基本属性是承包商，而不是咨询单位，它与咨询单位的最大不同是他可以直接参与施工活动。3）计价方式由于签约时还没有结束，因此CM合同价通常既不采用总价合同，也不采用单价合同，而采用成本加利润的方式。2024/3/142精选课件6）EPC模式EPC模式就是“设计－采购－施工”（Engineering,ProcurementandConstruction）总承包，即由一个承包商承包工程项目的全部工作，包括设计、供应、各专业工程的施工以及管理工作，甚至包括项目前期策划、方案选择、可行性研究。2024/3/143精选课件1项目情况1.1基本情况该项目为一高标准银行办公楼，总建筑面积约32000m2;主楼高18层，裙房5层，地下1层，框架剪力墙结构；钢筋混凝土钻孔灌注桩基；外墙干挂进口大理石，少量玻璃幕墙；室内部分公共部位精装修(4星级宾馆标准)。项目进行了较广泛的设计方案竞赛(共有7个方案)，业主在专家评审的基础上选定最优方案，并委托上海一富有经验的大型设计院承担该工程的扩初设计和施工图设计。同时，业主也委托某工程管理单位(监理单位)承担该项目全方位全过程的工程监理任务。1.2主要实物工程量钢筋混凝土钻孔灌注桩基288根，土方20000m3，钢筋混凝土箱式承台基础8200m3，外墙干挂大理石13600m2，玻璃幕墙1600m2，电梯9台，多孔砖墙4500m2。这些估算的实物工程量是安排工程进度计划和制定项目投资规划的基础。1.3项目进度目标要求由于该项目为启动浦东开发的首期重点项目，项目进度要求较紧，整个建设周期必须在36个月内完成。2024/3/144精选课件承发包方案一——传统施工总包承发包方案一考虑采用传统方式(traditionalmodel)，即设计施工总分包方式，业主在全部工程设计图纸完成后将一个项目的全部施工任务发包给一个施工总承包单位，施工总承包单位可以将部分施工任务再发包出去(不是全部)。按照工程方案设计—扩初设计—施工图设计—施工招标—施工常规工作程序进行。考虑项目工程具体情况，工程施工分钻孔灌注桩(相对独立)和主体工程两步进行招标，在工程扩初审批后即进行桩基的招标和施工，这样主体结构施工图设计和钻孔灌注桩施工相互搭接进行。其合同方式考虑采用单价合同。2024/3/145精选课件按照以上承发包模式，根据工程实际情况和工作的搭接关系应用网络技术安排工程进度，整个工程总进度为35个，满足进度目标要求。方案一严格遵守了基建程序，将相对单一简单的桩基工程独立进行招标，对工程的投资控制、质量控制较为有利，对合同管理影响不大，符合工程实际情况。对方案一应注意以下两点：(1)由于工程采用了分段招标，各个工作相互搭接安排紧凑，相应工程管理协调难度增加，组织管理上的风险较大。(2)由于各种工作搭接较为紧凑，网络计划中关键工作较多，任何一项工作的延迟和耽误都可能影响整个工程进度目标的实现。2024/3/146精选课件承发包方案二——CM模式由于工程施工图设计结束后再进行工程施工招标可能延长工程进度，承发包方案二考虑采用国际上北美地区广泛采用的CM模式进行工程的发包。CM模式是由建设单位委托一家CM单位，以承包商的身份,采取有条件地“边设计、边施工”，即fast-track的生产组织方式来进行施工管理，直接指挥工程施工活动，并在一定程度上影响工程的设计。其基本指导思想是缩短项目建设周期，采用设计一部分，招标一部分，施工一部分的组织方式，以使更多的工作搭接进行，加快工程进度。CM模式可分为代理型CM模式和非代理型CM模式两种。其合同一般采用“成本加酬金”方式。2024/3/147精选课件按照CM发包模式进行整个工程实施安排，可考虑桩基招标—结构招标—外装饰招标—内装饰招标分段进行，每一段设计图纸完成即招标，充分利用设计与施工的搭接，实现多工作搭接进行，这样按照工程实际情况和工作的搭接关系应用网络技术安排工程进度，整个工程可在32.5个月内完成，完全满足进度目标要求。该方案对缩短工程建设周期将是非常有利的，而且签订合同时也不必(也不可能)确定施工总价，并在一定程度上有利于优化设计、减少设计变更的可能性。方案二存在的问题主要有以下两点：一是CM模式中确定CM单位以及确定CM单位后确定项目的最大保证费用(GMP)十分困难，相应增加了工程招标、投标和评标的难度，不利于工程的合同管理。同时在工程实施过程中，对CM单位而言，需经常与设计单位协调，整个施工组织的工作量明显增加，增加其成本控制的理论风险。二是CM模式的市场供给问题，虽然CM模式在国外尤其是在北美应用较为广泛，但在我国还处在理论研究阶段，国内能承担CM任务的施工承包单位很少(可以说是没有)，采用该模式可能需要在国际上招标，相应增加招标管理及行政手续办理上的困难，国外CM单位承包可能会因为其成本高导致整个工程投资增加。2024/3/148精选课件承发包方案三——项目总承包模式承发包方案三考虑采用项目总承包模式(turn-keymodel)即设计+施工方式，在设计单位进行初步设计的同时，由业主和工程监理单位准备工程详细的功能描述书和房间手册，根据审批通过的初步设计图纸和功能描述书、房间手册进行项目总承包的招标，由中标的总承包单位完成工程的施工图设计和全部工程的施工，直至交付使用。工程的总承包单位一般是设计单位和施工单位组成的联合体，结合工程目前实际情况可有以下两种方案：一是以负责该项目工程设计的某建筑设计院作为工程设计方(该设计院曾参与项目总承包课题的研究，并在上海的其它项目上进行过项目总承包的试点)，工程施工方通过招投标方法产生，他们共同组成工程的总承包联合体承担整个工程的总承包任务；二是采用向社会公开进行总承包招标，由社会上自由组织或业主意向邀请总承包联合体进行投标确定。2024/3/149精选课件项目总承包在国际上应用已较为成熟，国内亦有多个项目的研究和试点。从工程的施工图设计阶段进行项目总承包是总承包的一种模式。项目总承包的基本出发点在于促成设计和施工的早期结合，以充分发挥设计和施工两方面的优势，从而提高项目的经济性，这有利于项目的进度控制和投资控制。由于业主在工程实施过程中合同较少，对项目的合同管理相对简单，同时该方案可极大减少甲方的工作量。根据工作的搭接关系按照网络技术计划排定，整个工程可在35个月完成，满足进度目标要求。项目总承包的招标采用功能招标，这与施工总承包方式下的构造招标完全不同。其主要的工作是项目的功能描述书和房间手册的准备，这两个文件在完整和精确方面均有较高要求，否则会直接影响工程的质量。在这样一个现代化的金融办公楼项目上应用项目总承包，对项目的质量控制的风险较大。如采用该方案，需加强功能描述书和房间手册的编写和工程招标及合同谈判签署的工作。2024/3/150精选课件分析比较以上三个项目承发包方案实际上反映了三个不同的项目实施方案2024/3/151精选课件综合以上五个评价项目分析,可以看出三个承发包方案各有利弊.结合该大厦工程实际情况,认为方案一较方案二和方案三有利.主要原因如下:(1)方案二中虽在项目的进度控制方面具有较明显的优势,在现实的操作和实施方面却具有相当大的困难,主要是国内缺乏承担CM任务的实际经验和可行的承包商,也缺乏此类招投标工作的具体经验,增加了业主和工程管理部门的困难,如由国外的承包商提供CM服务,则可能导致项目投资费用的增加,亦增加了具体办理有关行政手续的困难.(2)方案三中的施工图设计和工程施工虽然能相互搭接进行,但考虑到该项目的未定因素较多(工程的精装修和特殊装修、部分工程的详细工艺要求均难以确定),采用方案三对工程的质量控制不利;同时,由于工程的招投标工作和合同洽谈时间较长(估计需要75d),从而使方案三在工程的进度控制方面并没有显示优势.(3)方案一虽然增加了工程管理和协调方面的难度,但考虑到工程目前甲方筹建班子和工程项目管理(工程监理)方具有较强的力量,既有足够的人力资源,又有实践操作经验,可部分解决这一弊端,且方案一对项目的目标控制较为有利,适合工程目前的实际情况.工程管理单位拟定的咨询报告为业主进行项目承发包模式的决策分析提供了较好的帮助,最后业主采纳了工程管理方建议的方案.实践证明,方案一的承发包模式在该项目的实际应用中是成功的.2024/3/152精选课件在建设项目工程实践中,建设单位和工程监理单位在进行工程项目承发包模式分析和选择时必须研究分析多种因素,综合分析来说,应系统分析以下三方面的情况:①业主本身情况.主要包括业主方从事项目建设的经验和人员配备两方面.②项目及环境情况.项目情况主要包括项目特点、类型、规模大小、技术复杂程度、发包条件等,项目的环境情况主要考虑国家或当地的政策法规、建筑市场情况(主要包括承包商的经验技术和能力、材料价格走势等)和项目当地气候地理情况等技术方面的因素.③项目目标要求.在具体的项目和特定情况下业主对项目的投资、进度或质量等目标的重视程度会有不同,如本项目则特别重视项目的进度目标.2024/3/153精选课件综上所述,建设项目的承发包模式各有其特点和利弊,撇开具体的项目特点,无法明确哪种承发包模式绝对优于其它模式.美国的一项研究跟踪比较,分析了美国和英国10个工程项目的承发包模式对项目的投资和进度的影响,项目包括办公楼、工厂、仓库和商场,结果表明在美国采用CM模式和总承包模式进行的项目较传统的施工总承包模式具有较好的投资和进度控制效果.当然由于国家或地区的文化习惯不同,各种不同的承发包模式产生效益的比较也难以具有普遍意义.在具体的工程项目实践中,承发包模式的选用应结合项目本身的具体情况综合考虑各种因素,并在项目实施过程中加强控制和管理,才有可能取得较好的目标控制效果.另一方面,各种不同的承发包模式也不是绝对对立的,在具体项目实践中,可结合实际情况综合应用各种承发包模式(如一个项目采用两种以上的承发包模式),以取得更好的项目控制效果.2024/3/154精选课件3.1建设项目管理组织模式1.概念2.类别(1).工程建设指挥部负责制(2).企业基建部门负责制(3).工程总承包单位负责制(4).建设项目法人责任制指建设单位或项目管理单位及其相应的管理组织体系2024/3/155精选课件3.1建设项目管理组织模式3.1.1

工程建设指挥部负责制1.组织机构设置项目建设领导小组

项目建设指挥部（项目建设领导小组办公室）

总工办计划处财务处设计管理处工程管理处调度室合同预算处质量安全处物资供应处征地办劳资处民建工程分指挥部热电工程分指挥部铁路工程分指挥部道路工程分指挥部…………2024/3/156精选课件3.1建设项目管理组织模式3.1.1工程建设指挥部负责制2.主要职责和任务工程建设指挥部作为项目的建设单位，全面负责从项目建设前期工作开始，直至投产验收的组织管理工作主要任务：前期工作阶段——组织设计招标或进行设计委托，签订设计合同，提供有关设计基础资料；当有两个以上设计单位进行设计时，应确定一个主体设计单位全面负责；及时了解设计文件的编制进度；组织设计文件（含概预算）的审查，提出审核意见，报有关单位审批施工准备阶段——编制项目建设总进度计划；编报基建物资供应计划，提前组织大型专用设备的预安排；进行施工招标，签订施工总包合同；及时办理土地征用、青苗赔偿、障碍物拆除等手续；完成“三通一平”工作；编报开工报告，办理开工手续2024/3/157精选课件3.1建设项目管理组织模式3.1.1工程建设指挥部负责制2.主要职责和任务主要任务：施工安装阶段——编报年度基本建设计划、财务计划和物资供应计划；督促设计单位按时提交施工图并组织会审；定期检查工程进度，及时解决施工中遇到的问题，并按月进行工程结算，及时组织供应由建设单位负责的材料、设备；严格工程质量监督，及时进行分部、分项工程，特别是隐蔽工程的检查验收生产准备阶段——负责或协助生产筹建单位安排、落实投料试车所需要的原材料、燃料、水、电、气及通讯等其它外部协作配合条件，并签订有关协议；招收和培训必要的生产人员，有进口设备的项目要选派生产一线的技术人员、管理干部和工人出国培训学习；组织生产人员参加设备的安装、调试和工程验收；组织备品、备件、工具、仪器和工装的制造、订货；制定有关生产和经营管理的规章制度竣工验收阶段——及时组织工程预验收，并向上级主管部门提出竣工验收申请书；项目竣工后，进行工程结算，并编报工程竣工决算报告2024/3/158精选课件3.1建设项目管理组织模式3.1.1工程建设指挥部负责制3.模式评价优越性有较大的权威性，决策、指挥直接有效可以依靠行政手段协调各方面关系，有效解决征地、拆迁等外部协调难题，调配项目建设所需要的设计、施工队伍和材料、设备等特别是在建设工期要求紧迫的情况下，能够迅速集中力量，加快工程建设进度弊端工程建设指挥部不是一个独立的经济实体，缺乏明确的经济责任制工程建设指挥部是一个临时机构，并非是一个专业化、社会化的管理机构工程建设指挥部管理模式过于强调管理的指挥职能，而忽视了管理的规划和决策职能2024/3/159精选课件工程建设指挥部负责制1.组织机构设置3.模式评价

2.主要任务主要职责前期工作阶段工程施工阶段生产准备阶段竣工验收阶段施工准备阶段行政性权威性有效性缺乏明确的经济责任制不利于积累经验过于强调指挥而忽视了规划与决策优点缺点2024/3/160精选课件3.1建设项目管理组织模式3.1.2企业基建部门负责制1.组织形式和机构设置模式1——在企业内部设立常设的基建管理职能处，专门从事本企业小型基本建设项目和更新改造项目的组织管理工作经理人事部门计划部门财务部门……基建部门计财科设计科工程科供应科……2024/3/161精选课件3.1建设项目管理组织模式3.1.2企业基建部门负责制1.组织形式和机构设置模式2——在企业内设立与生产相对独立的常设基建管理部门（技术改造任务重的大型企业）经理生产副经理基建副经理经营副经理……基建管理部门计划处财务处设计管理处工程管理处设计院工程公司……2024/3/162精选课件3.1建设项目管理组织模式3.1.2企业基建部门负责制2.模式评价优越性建设与生产紧密结合，可以充分利用现有企业的资源和有利条件，加快建设速度在边生产、边建设的情况下，可减少建设与生产部门之间的矛盾，对自属设计、施工队伍调动灵活随着企业作为项目投资、还贷主体地位的形成，将促使企业领导增强风险意识和责任感，提高投资效益弊端企业集生产单位、建设单位两种职能于一身，往往无法正确核算生产与建设的效益基建管理机构的部门管理人员可能随项目转入生产而散失，不利于积累建设经验自己拥有设计、施工队伍的企业，易吃企业内部的“大锅饭”，在建设任务不足时，这些队伍的存在可能成为企业的包袱2024/3/163精选课件企业基建部门负责制1.组织形式2.模式评价设立常设的基建管理职能处设立与生产相对独立的常设基建管理部门加快建设速度提高风险意识难以衡量效益不利积累经验可能形成包袱优点缺点2024/3/164精选课件3.1建设项目管理组织模式3.1.3工程建设总承包单位负责制实质——是一种由工程总承包单位代替建设单位全面负责工程建设的组织管理工作，最终向建设项目主管部门或建设单位“交钥匙”的项目管理模式比较有代表性的工程建设总承包有三种形式：1.以专业工程建设承包公司为主体的工程总承包2.以设计单位为主体的工程总承包3.以施工企业为主体的工程总承包2024/3/165精选课件3.1建设项目管理组织模式3.1.3工程建设总承包单位负责制1.以专业工程建设承包公司为主体的工程总承包这种总承包是指由专业管理人员组成的智力密集型企业（工程建设承包公司）对工程建设项目的可行性研究、勘测设计、设备询价与订货、材料采购、工程施工、竣工试运营等内容进行全过程承包或部分承包，在工程建设承包公司向建设单位全面负责的前提下，再将上述任务分包给各有关单位由于工程建设承包公司自己没有设计、施工队伍，因而地位比较超脱，不仅有利于工程建设投资、进度和质量目标的控制，而且有利于积累工程建设经验，不断提高工程建设管理水平2024/3/166精选课件3.1建设项目管理组织模式3.1.3工程建设总承包单位负责制2.以设计单位为主体的工程总承包是指具有工程建设总承包条件的设计单位对工程建设项目的可行性研究、勘测设计、设备询价与订货、材料采购、工程施工、竣工试运营等进行全过程承包或部分承包，最终向建设单位“交钥匙”设计单位一般应拥有雄厚的设计力量和大量的经营管理人才，但没有施工队伍，因而需要在施工阶段将施工任务分包给施工单位。在工程施工过程中，设计单位主要担负项目管理的任务可以较好地发挥设计的主导作用。通过总承包，直接参与工程实施阶段的各项组织管理工作，可以促使设计单位自觉地将技术与经济、工艺与设备、设计与施工等方面的因素较好地结合起来，在工程建设的全过程中不断优化设计，以实现有效控制工程建设投资的目的2024/3/167精选课件3.1建设项目管理组织模式3.1.3工程建设总承包单位负责制3.以施工企业为主体的工程总承包是指具有工程建设总承包资质的施工企业对工程建设项目的可行性研究、勘测设计、设备询价与订货、材料采购、工程施工、竣工试运营等进行全过程承包或部分承包，最终向建设单位或建设项目主管部门“交钥匙”。根据工程实际情况，施工企业也可将总包任务中的部分设计、施工任务分包给各专业承包单位实行以施工企业为主体的工程总承包，同样可以有效地结合技术与经济、设计与施工等方面的因素。同时，通过总承包，可以增强施工企业的自主性和责任心，促使施工企业不断提高管理水平2024/3/168精选课件3.1建设项目管理组织模式3.1.4建设项目法人责任制1996年3月《关于实行建设项目法人责任制的暂行规定》国有单位经营性基本建设大中型项目在建设阶段必须组建项目法人，由项目法人对项目的策划、资金筹措、建设实施、生产经营、债务偿还和资产的保值增值，实行全过程负责1999年2月国务院办公厅通知基础设施项目，除军事工程等特殊情况外，都要按政企分开的原则组建项目法人，实行建设项目法人责任制，由项目法定代表人对工程质量负总责2024/3/169精选课件3.1建设项目管理组织模式3.1.4建设项目法人责任制1.项目法人机构设置项目建议书被批准后——组成项目法人筹备组在申报项目可行性研究报告时——同时提出项目法人的组建方案在项目可行性研究报告被批准后——正式成立项目法人，确保资本金按时到位，及时办理公司设立登记重点工程的公司章程报国务院投资主管部门备案；其他项目的公司章程按隶属关系分别报有关部门、地方投资主管部门由原有企业负责建设的大中型基建项目，需设立子公司的，要重新设立项目法人；只设立分公司或分厂的，原企业即是项目法人，原企业法人应向分公司或分厂派遣专职管理人员，实行专职考核项目法人可聘请项目总经理（项目经理单位），全权负责项目的建设及建成投产后的生产经营。工程设计、施工的具体管理工作，由项目经理通过招标选择建设监理单位承担2024/3/170精选课件3.1建设项目管理组织模式3.1.4建设项目法人责任制1.项目法人机构设置董事会项目总经理(项目经理单位)综合部计财部工程部设备部工地指挥部……工程监理单位综合部技术部合同部设计监理部施工监理部机电监理部……2024/3/171精选课件3.1建设项目管理组织模式3.1.4建设项目法人责任制2.主要职责与任务——（1）项目法人的职责前期工作阶段负责筹集建设资金提出项目的建设规模、产品方案、厂址选择落实项目建设所需外部配套条件设计阶段组织设计方案竞赛或设计招标工作签订设计委托合同，并提供有关设计基础资料及时了解设计文件的编制进度，落实设计合同的履行及时组织设计文件（含概预算）的审查，提出审核意见，上报初步设计文件和概算文件进一步审查资金筹措计划和用款计划施工招标阶段组织工程施工招标和设备材料采购招标工作落实开工前的各项施工准备工作施工阶段编报并组织实施项目年度投资计划、用款计划及建设进度计划组织工程建设实施，负责控制投资、进度和质量定期向建设主管部门报送建设情况项目投产前，进行各项运营生产准备工作及时组织工程预验收，负责提出项目竣工验收申请报告编报工程竣工决算报告生产运营阶段建立生产运营工作的内部管理机构组织生产管理和运营管理按时向有关部门报送生产信息和统计资料制定债务偿还计划，并按时偿还债务实现资产的保值增值，按组建项目法人的章程进行利润分配组织项目后评价，提出项目后评价报告2024/3/172精选课件3.1建设项目管理组织模式3.1.4建设项目法人责任制2.主要职责与任务——（2）工程监理单位的任务工程设计阶段组织设计方案竞赛或设计招标，协助项目法人确定设计方案和优选设计单位协助项目法人签订设计合同，并根据合同要求及时、准确、完整地提供设计工作所需要的基础数据和资料审查设计单位提交的设计进度计划，并控制其执行在保障工程质量的前提下，协助设计单位开展限额设计和优化设计审查工程设计概算和施工图预算，组织验收工程设计文件施工招标阶段协助项目法人编制施工及设备材料采购招标文件和标底做好投标单位的资质审查工作组织开标、评标和定标工作参加合同谈判工作，协助项目法人签订工程施工合同及设备材料采购合同施工阶段协助项目法人做好施工现场准备工作，为承包商提交合格的施工现场审查承包商提交的施工组织设计和施工技术方案，下达单位工程开工令审查并确认施工分包单位的资质严格检查并确认工程材料和设备及施工机具的质量按照动态控制原理，在项目法人的授权范围内对工程施工质量、施工进度和费用支出情况实施控制施工阶段对重大变更设计提出审核意见，并根据监理合同负责处理一般变更设计严格工序交接检查制度，并做好各项隐蔽工程的检查工作核查已完工程量，验收分部分项工程，签署工程进度款支付凭证监督管理工程施工合同的履行，主持协商合同条款的变更，调解合同双方的争议，及时处理施工索赔事项施工阶段主持召开施工进度现场协调会，及时协调有关各方关系参与工程竣工预验收，并签署监理意见审核承包商提交的工程结算书编写竣工验收申请报告向项目法人提交监理工作总结报告2024/3/173精选课件3.1建设项目管理组织模式3.1.4建设项目法人责任制3.模式评价有利于实现项目决策的科学化和民主化有利于拓宽建设项目筹资渠道有利于分散投资风险有利于避免建设与运营相互脱节有利于促进招标承包和建设监理等现代管理制度的健康发展2024/3/174精选课件3.2建设项目法人的组织形式3.2.1项目法人责任制的特点比较内容工程建设指挥部项目法人（公司）1.经济管理体制计划经济，政企不分市场经济，政企分开2.行为特征政府派出机构，政府行为，项目建成后才组建企业法人独立法人实体，企业行为，先有法人，后有项目3.产权关系产权关系模糊，不便于落实固定资产的保值增值责任产权关系明晰，便于落实固定资产的保值增值责任4.建设资金筹措投资主体单一，主要依靠国家预算内投资投资主体多元化，筹资方式市场化、国际化5.管理方式投资、建设、运营、还贷各自分段管理，利益主体多元化投资、建设、运营、还贷全过程管理，利益主体一元化6.管理手段主要依靠行政手段主要依靠经济和法律手段7.投资风险责任不承担或无法承担盈亏责任，粗放经营，“三超”现象严重，还贷责任无法落实自负盈亏，集约经营，追求经济效益，便于落实还贷责任8.运行结果临时机构，项目建成后便解散项目建设期间及建成后均为现代企业制度的公司2024/3/175精选课件3.2建设项目法人的组织形式3.2.2项目法人的组织形式1.有限责任公司由2个以上、50个以下股东共同出资，每个股东以其认缴的出资额为限对公司承担责任，公司以其全部资产对债务承担责任的项目法人。设立股东会、董事会和监事会2.国有独资公司由国家授权投资的机构或国家授权的部门为唯一出资人的有限责任公司。不设股东会3.股份有限公司指全部资本由等额股份构成，股东以其所持股份为限对公司承担责任，公司以其全部资产对债务承担责任的项目法人。股份有限公司应有5个以上发起人，其突出特点是有可能获准在交易所上市2024/3/176精选课件3.2建设项目法人的组织形式3.2.3项目法人与有关各方关系政府有关部门项目法人投资质量工期建设项目承建单位监理单位监理监督管理监督管理监督管理监理合同承包合同2024/3/177精选课件3.2建设项目法人的组织形式案例——三峡工程组织机构国务院成立三峡工程建设委员会——主任委员由国务院总理担任，副主任委员由国务院副总理和国家计委，四川、湖北两省的主要领导及项目法人代表担任，委员会成员由有关部委和省市以及主要设计单位的领导组成。三峡工程建设委员会是一个高层次的行政议事和决策机构三峡工程建设委员会下设办公室、移民开发局和三峡工程开发总公司三个机构，分别负责库区移民、三峡工程建设及其有关工作的监督与协调中国长江三峡工程开发总公司是三峡工程的项目法人，全面负责三峡工程的建设和建成后的经营管理，以及长江流域水力资源开发、水利水电科学研究和技术咨询等多种经营活动项目资本金国家决定兴建三峡工程后，出台了两项政策：一是对全国范围内的用电征收三峡工程建设基金；二是把葛洲坝电厂划归三峡工程总公司，并提高上网电价，其发电利润和提价收入用于三峡工程建设。这两部分在三峡工程建设期间可筹集资金约1000亿元，由财政部纳入中央预算管理。后经财政部批准，上述资金作为国家对三峡工程建设的资本金投入2024/3/178精选课件三峡工程建设项目法人责任制1.三峡工程组织领导体制三峡建设委员会建设委员会办公室三峡工程移民开发局中国长江三峡工程开发总公司一个高层次的行政议事和决策机构，它批准三峡工程的初步设计和概算，决定三峡工程的重大问题，但不直接指挥三峡工程建设

2024/3/179精选课件（1）国务院三峡工程建设委员会办公室国务院三峡工程建设委员会办公室设在国家计委，是三峡工程建设委员会的办事机构。在建设委员会闭会期间，组织实施建设委员会的决定，对建设进行监督、检查和协调，处理建设中需要请示建设委员会的日常事务2024/3/180精选课件（2）三峡工程移民开发局移民开发局也设在国家计委，它不是项目法人，不负责资金的筹集和归还，不单独列报投资，主要负责三峡工程移民工作规划、计划的制定和监督实施2024/3/181精选课件（3）中国长江三峡工程开发总公司中国长江三峡工程开发总公司是三峡工程的项目法人，全面负责三峡工程的建设和建成后的经营管理，以及长江流域水力资源开发、水利水电科学研究和技术咨询等多种经营活动2024/3/182精选课件三峡工程建设管理三峡工程按照社会主义市场经济原则组织建设，以项目法人为主体，全面负责工程的计划、决策、组织、协调和控制。同时，三峡工程建设以项目法人责任制为中心，确立了招标承包制、建设监理制和合同管理制三位一体的管理体制，以及“静态控制、动态管理”的投资控制模式，以取得工期、质量、投资三大控制目标的最佳匹配①招标承包制②建设监理制③合同管理④投资控制2024/3/183精选课件建设监理制三峡工程总公司采用议标方式，优选监理单位，在合同中明确规定其权利和义务，支持他们按照“公正、独立、自主”的原则开展工作审核施工图纸、设计变更审核施工组织设计组织协调工程建设的实施检查验收工程质量参与控制工程进度和投资进行工程计量参与处理索赔等监理单位的主要职责是：2024/3/184精选课件3.3政府工程建设管理模式3.3.1政府工程项目及其管理现状1.政府工程项目及其分类政府工程项目——是指由政府通过财政投资、发行国债或地方财政债券、利用外国政府赠款以及国家财政担保的国内外金融组织的贷款等方式独资或合资兴建的固定资产投资项目分类按照管理权限不同，分为中央政府投资工程和地方政府投资工程按照资金来源不同，分为财政性资金投资的政府工程、财政担保银行贷款投资的政府工程和国际援助投资的政府工程按照建设项目的性质不同，分为经营性政府工程和非经营性政府工程2024/3/185精选课件3.3政府工程建设管理模式3.3.1政府工程项目及其管理现状2.我国政府工程项目管理现状管理方式项目法人型——特点：建设和运营管理一体化工程建设指挥部型——特点：非专业化、临时性基建处、室型——特点：自建自用专业机构型——特点：专业化主要弊端专业化、社会化程度低机构重复设置，浪费现象严重同位一体化造成投资控制失灵2024/3/186精选课件3.3政府工程建设管理模式3.3.2政府工程项目管理的国际惯例和特点1.政府工程项目管理的国际惯例政府工程（公共工程）属于政府采购的一部分公共采购部门履行的是管理人的职能，公共采购应该是一个受管制、高度透明的过程公共采购的记录可以进行公开审议政府采购机构必须公布其采购特定商品和接受投标的意图政府工程项目管理的基本目标公平——向所有竞争政府工程的投标者提供相同的机会诚实——减少采购中的腐败机会经济和效率——以尽可能最低的价格采购到理想质量的服务2024/3/187精选课件3.3政府工程建设管理模式3.3.2政府工程项目管理的国际惯例和特点2.发达国家和地区政府工程项目管理的特点将实施政府工程作为政府的一项重要职能——成立专门机构对政府工程实行相对集中的专业化管理——分别由不同的政府专业机构进行非常严格的管理严格按照规则办事——有专门的法律法规和专门的合同机构之间权力、责任匹配，互相制约——避免了权利寻租管理的透明度极高——要接受多方面的监督充分依靠专业人士和中介组织——建筑师、工程师；工程咨询公司2024/3/188精选课件3.3政府工程建设管理模式3.3.3我国政府工程项目管理的改革思路1.基本思路将政府工程项目划分为经营性政府工程和非经营性政府工程经营性政府工程——坚持项目法人责任制非经营性政府工程成立专门机构实施专业化管理完善工程保证担保和保险制度2.代建制及其存在的问题《国务院关于投资体制改革的决定》——“代建制”是通过招标等方式选择专业化的建设管理单位负责建设实施，实现“投资、建设、使用”相分离。主要问题代建人的法律地位代建职责（对政府承担的责任、与监理单位的职责重叠）代建费用2024/3/189精选课件3.4.1项目经理的设置业主（项目法人）的项目经理咨询监理单位的项目经理设计单位的项目经理施工单位的项目经理3.4.2项目经理的业务素质创新能力——核心能力决策能力——必要能力的关键组织能力——必要能力，包括：组织分析能力组织设计能力组织变革能力指挥能力——必要能力控制能力——增效能力协调能力——增效能力3.4项目经理2024/3/190精选课件项目经理建设工程项目经理，简称项目经理，是指企业为建立以建设工程项目管理为核心的质量、安全、进度和成本的责任保证体系，全面提高工程项目管理水平而设立的重要管理岗位，是企业法定代表人在工程项目上的委托授权代理人。项目经理的地位施工项目经理是项目实施阶段的第一责任人。施工项目经理是施工责、权、利的主体。施工项目经理是各种信息的集散中心。施工项目经理是协调各方面关系的桥梁和纽带。2024/3/191精选课件项目管理班子一般应由以下人员组成：(1)项目总负责人(项目经理)；(2)项目经理助理(或行政负责人)；(3)施工技术负责人；(4)质量、安全负责人；(5)施工进度负责人；(6)成本控制负责人；(7)合约负责人。

2024/3/192精选课件项目经理应具备的素质博学多识，通情达理。即具有马列主义、现代管理、科学技术、心理学等基础知识。见多识广，眼光开阔。通社会主义人情，达社会主义的事理，按照社会主义思想、品质、道德和作用的要求去处理人与人之间的关系。多谋善断，灵活机变。即解决问题主意多，点子多，善于选择最佳的主意和办法，能当机立断，坚决果断地去实行。当情况变化时，能够随机应变地追究追踪决策，见机处理。公道正直，以身作则。即要求下属的，自己首先做到，定下的制度、纪律，自己首先遵守。2024/3/193精选课件知人善任，善与人同。即要知人所长，知人所短，用人所长，避人所短，尊贤爱才，大公无私，有任人唯贤，不任人为亲，不任人为顺，不任人为全，宽容大度，有容人之量。善于与人求同存异，与大家同心同德，与下属共享荣誉与利益，劳苦在先，享受在后，关心别人胜于关心自己。铁面无私，赏罚严明。即对被领导者赏功罚过，不讲情面，以此建立管理权威，提高管理效率。赏要从严，罚要谨慎。在哲学素养方面，项目经理必须有讲求效率的“时间观”，能取得人际关系主动权的“思想观”，有处理问题注意目标和方向，构成因素，相互关系的“系统观”，在根据客观环境和主观可能，适时选择最恰当的管理方法的“权变观”。2024/3/194精选课件项目经理的选拨与培养

1.符合项目管理要求的能力,善于进行组织协调与沟通。

2.相应的项目管理经验和业绩。

3.项目管理需要的专业技术、管理、经济、法律和法规知识。

4.良好的职业道德和团队协作精神，遵纪守法、爱岗敬业、诚信尽责。

5.身体健康。总之，项目经理不能是一名一般性的行政领导人员，必须是内行、专家，项目经理也不能只是一名只知个人苦干，成天忙忙碌碌，只干不管的具体办事人员，而应该是会运筹的“帅才。”2024/3/195精选课件项目经理培养项目经理要进行有计划的培养，才能满足项目管理的需要。从长远来看，应该把工程项目人员，包括项目经理，当作一个专业，在学校中进行有计划的人才培养，克服目前项目经理人才资源的贫乏状况，可以在大学培训，再进行实际锻炼，也可以实际工作中抽调人员到大学进行有计划地在职培训。项目经理预备人才加以有目的的培养，重点内容是项目的设计、施工、采购和管理知识及技能，对项目计划安排、网络计划编制，工程概预算和估算、招标投标工作、合同管理、质量检查、技术措施制定制定及财务结算等工作，均要给予学习机会和锻炼机会。2024/3/196精选课件培养项目经理的知识应当包括：〔1〕现代项目管理基本知识培训。重点是项目及项目管理的特点和规律，管理思想，管理程序。管理体制及组织机构，项目计划，项目合同，项目控制，项目经理，项目谈判等。〔2〕项目管理技术培训。重点是项目管理主要管理技术、包括网络科学，系统工程，价值工程，计算机，项目管理信息系统等。培训方法可以是系统讲授管理基本知识和管理技术；采用经验交流会或学术会议的方式进行经验交流，推广试点经验；可以重点参观学习先进经验；可以进行案例解剖，可以进行模拟训练，即模拟项目实际情况、谈判现场等，让学员扮演角色亲历其境，处理其事，以接受锻炼。2024/3/197精选课件项目经理的核心素质是：协调能力2024/3/198精选课件与项目经理有关的各方业主项目部内部公司有关政府部门供货商设计单位监理单位上级主管部门分承包商其它承包商当地居民项目经理2024/3/199精选课件工程项目协调的范围和层次

2024/3/1100精选课件补充：项目管理执业资格制度执业资格监理工程师——业主方项目管理建造师——承包方项目管理（近期）造价工程师——以工程造价为核心的项目管理咨询工程师（投资）——前期决策阶段的咨询职业资格项目管理师——职业技能投资项目管理师——业主方项目管理国际资格PMP、IPMP2024/3/1101精选课件本章小结建设项目管理组织模式工程建设指挥部负责制、企业基建部门负责制、工程建设总承包单位负责制、项目法人责任制项目法人责任制特点、组织形式政府工程建设管理模式我国的管理现状、发达国家的管理特点、我国的改革思路项目经理设置单位、业务素质、执业资格制度2024/3/1102精选课件1Z201040建设工程项目采购的模式1Z201041项目管理委托的模式在国际上项目管理咨询公司(咨询事务所，或称顾问公司)可以接受业主方、设计方、施工方、供货方和建设项目工程总承包的委托，提供代表委托方利益的项目管理服务。项目管理咨询公司所提供的这类服务的工作性质属于工程咨询(工程顾问)服务。在国际上业主方项目管理的方式主要有三种可能：·业主方自行项目管理；·业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务；·业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作。2024/3/1103精选课件1Z201042设计任务委托的模式设计任务的委托主要有两种模式，即：业主方委托一个设计单位或由多个设计单位组成的设计联合体或设计合作体作为设计总负责单位，设计总负责单位视需要再委托其他设计单位配合设计。·业主方不委托设计总负责单位，而平行委托多个设计单位进行设计。2024/3/1104精选课件1Z201043项目总承包的模式一、建设项目工程总承包的内涵“建筑工程的发包单位可以将建筑工程的勘察、设计、施工、设备采购一并发包给一个工程总承包单位，也可以将建筑工程勘察、设计、施工、设备采购的一项或者多项发包给一个工程总承包单位；但是，不得将应当由一个承包单位完成的建筑工程肢解成若干部分发包给几个承包单位”

。“工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包”(引自《建设项目工程总承包管理规范》(GB／T50358—2005)。“工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业；分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责”

2024/3/1105精选课件建设项目工程总承包主要有以下两种方式。1．设计—施工总承包，“设计—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责”

。2．设计采购施工总承包，“设计采购施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责”。。建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。应该指出，即使采用总价包干的方式，稍大一些的项目也难以用固定总价包干，而多数采用变动总价合同。2024/3/1106精选课件二、国际建设项目工程总承包的组织国际建设项目工程总承包的组织有如下几种可能的模式：·

一个组织(企业)既具有设计力量，又具有施工力量，由它独立地承担建设项目工程总承包的任务(在美国这种模式较为常用)；·由设计单位和施工单位为一个特定的项目组成联合体或合作体，以承担建设项目工程总承包的任务(在德国和一些其他欧洲国家这种模式较为常用，特别是民用建筑项目的工程总承包往往由设计单位和施工单位组成的项目联合体或合作体承担。待项目结束后项目联合体或合作体就解散)；·由施工单位承接建设项目工程总承包的任务，而设计单位受施工单位的委托承担其中的设计任务；·由设计单位承接建设项目工程总承包的任务，而施工单位作为其分包承担其中的施工任务。2024/3/1107精选课件三、建设项目工程总承包从招标开始至确定合同价的基本工作程序工业建设项目、民用建筑项目和基础设施项目的工程总承包各有其特点，但其从招标开始至确定合同价的基本工作程序是类似的。1．业主方自行编制，或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计纲要，它是建设项目工程总承包方编制项目设计建议书的依据。项目建设纲要或设计纲要可包括如下内容：·项目定义；·设计原则和设计要求；·项目实施的技术大纲和技术要求；·材料和设施的技术要求等。2．建设项目工程总承包方编制项目设计建议书和报价文件。3．设计评审。4．合同洽谈，包括确定合同价。在国际上，民用建筑项目工程总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述的方式，因为项目构造描述的招标依据是设计文件，而工程总承包招标时业主方还不可能提供具体的设计文件。

2024/3/1108精选课件四、建设项目工程总承包方的工作程序1.项目启动：在工程总承包合同条件下，任命项目经理，组建项目部。2.项目初始阶段：进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议；发表项目协调程序，发表设计基础数据；编制计划、采购计划、施工计划、试运行计划、财务计划和安全管理计划，确定项目控制基准等。3.设计阶段：编制初步设计或基础工程设计文件，进行设计审查，编制施工图设计或详细工程设计文件。4.采购阶段：采买、催交、检验、运输、与施工办理交接手续。5.施工阶段：施工开工前的准备工作，现场施工，竣工试验，移交工程资料，办理管理权移交，进行竣工决算。6.试运行阶段：对试运行进行指导和服务。7.合同收尾：取得合同目标考核证书，办理决算手续，清理各种债权债务；缺陷通知期限满后取得履约证书。8.项目管理收尾：办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部。

2024/3/1109精选课件1Z201044施工任务委托的模式施工任务的委托主要有如下几种模式：业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包单位施工，总包单位视需要再委托其他施工单位作为分包单位配合施工；业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总包管理单位，业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工；业主方不委托施工总包单位，也不委托施工总包管理单位，而平行委托多个施工单位进行施工。2024/3/1110精选课件一、施工总承包业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作