企业竞争情报系统

第三章

企业竞争情报系统3.1竞争情报系统概述3.2竞争情报系统的构建与运行3.3竞争情报系统技术与专用软件工具3.4北京市竞争情报示范工程中企业竞争情报系统建设案例3.5上海宝钢企业竞争情报系统建设案例3.6企业竞争情报系统暨企业竞争情报工作最佳实践企业竞争情报系统3.1.1企业竞争情报系统的定义3.1.2企业竞争情报系统的构成要点3.1竞争情报系统概述面向企业实现特定目标和功能服务的，有所需要的要素条件综合保障的竞争情报可持续生成系统。3.1.1企业竞争情报系统的定义构成系统目标和功能组织结构竞争情报形成流程人员手段运行机制3.1.2企业竞争情报系统的构成要点宏观目标提高企业竞争情报能力提高环境变化的应对能力构建和增强企业核心竞争力向学习型、创新型组织演进中观目标根据企业战略管理需要，将企业外部环境变化的信息及其情报含义及时报送给用户为企业战略决策制定和实施提供支持企业改善管理提高经营绩效微观目标为特定业务单元的的用户群体提供竞争情报服务和战术决策支持3.1.2企业竞争情报系统的构成要点根本目标——获取竞争优势，防范遭受损害主要功能环境监视市场预警技术跟踪决策支持反竞争情报与商业秘密保护组织机构企业专职竞争情报机构的设置组织机构人员的构成专制竞争情报机构其他有关机构的关系竞争情报形成主要流程情报需求审计信息源的确定信息收集的分析、方法、流程竞争情报产品表达提供3.1.2企业竞争情报系统的构成要点主要人员专制竞争情报人员的构成各岗位竞争情报人员的职责不同岗位竞争情报人员之间的工作协同手段竞争情报工作采用的技术、工具、方式等。根据当前的情报技术发展水平，目前可分为计算机辅助支持系统和非计算机系统。运行机制竞争情报系统与企业战略决策的关系机制竞争情报系统与内部业务系统的关系机制企业竞争情报系统的重大事务决策议事机制等3.1.2企业竞争情报系统的构成要点3.2.1竞争情报审计3.2.2设立竞争情报组织机构3.2.3建立竞争情报信息收集子系统3.2.4建立竞争情报分析子系统3.2.5建立竞争情报服务子系统3.2.6建立企业竞争情报运行机制3.2竞争情报系统的构建与运行主要包括竞争情报审计建立企业竞争情报运行机制建立竞争情报服务子系统建立竞争情报分析子系统建立竞争情报信息收集子系统设立竞争情报组织机构3.2竞争情报系统的构建与运行确定目标核功能、明确用户和需求主要目的：确定企业竞争情报系统的用户识别用户的竞争情报需求了解企业竟争情报工作的现状了解现有的竞争情报资源和能力借鉴确定关键竟争情报课题的思想确定合理的系统目标和功能将用户的竞争情报需求转化为可实现的竞争情报具体业务国外竞争情报系统评估表国内竞争情报审计3.2.1竞争情报审计3.2.2建立竞争情报组织机构企业动员竞争情报资源和力量，实现竞争情报系统目标和功能的组织网络，包括不仅仅限于专职竞争情报机构。专职竞争情报机构可以根据企业情况的不同做不同的设置。竞争情报组织机构模式包括：重点式、集中式、独立式等模式。3.2.3.1“信息”、“情报”与“竞争情报”3.2.3.2竞争情报源3.2.3.3竞争情报收集方法3.2.3建立竞争情报收集子系统信息工作是情报以致竞争情报工作的基础，竞争情报是面向企业竞争环境下提高竞争优势或防范风险之目的和需要的、主要服务于战略决策需求的、特定约束条件下的情报工作。3.2.3.1“信息”、“情报”与“竞争情报”

信息情报区别是零散的信息没有经过证实没有经过周密分析没有结论没有特定的表达方式不能随便根据它采取行动经过分析、传递了的信息是对可靠性加以证实了的信息有结论或建议有特定的表达方式可据之采取行动。联系“信息”是形成“情报”的原料，“信息”工作是“情报”工作不可或缺的基础工作。曾忠禄政府/公立机构信息源媒体信息源民间服务机构信息源隐性信息源国际情报信息源包企业内外部企业内部竟争情报源企业外部竞争情报源3.2.3.2竞争情报源收集方法通过公开信息来源收集通过网络、专用软件工具收集通过实地观察、参加会议等收集通过实物、反求工程收集通过第三方渠道收集通过询问、专项调查收集从竞争对手的信息扩散渠道收集通过人际关系网收集3.2.3.3竞争情报收集方法3.2.4.1竞争情报分析的作用3.2.4.2竞争情报分析方法范式体系3.2.4.3常用竞争情报分析方法3.2.4建立竞争情报分析与提供

子系统信息情报有明确的竞争情报含义的信息（如竞争对手的营销方案、客户名单、技术诀窍等），本身就是绝好的竞争情报产品，只要能收集到，直接提交给企业用户就行，需要分析的工作量并不大。大多数情况下，收集到的是价值量参差不齐的信息原料，从信息原料中识别其竞争情报含义，识别出这些信息对企业和用户意味着什么，对企业和用户是否具有可采取行动的价值，就是信息分析暨信息转化升值为竞争情报的过程。3.2.4.1竞争情报分析的作用

分析3.2.4.2竞争情报分析方法范式体系思维分析范式体系分析框架范式体系思维分析是人类进行信息分析的元方法，人类的思维包括抽象思维、形象思维、灵感思维主要包括：比较和分类归纳和演绎分析和综合想象和类比源自管理学科，主要是在企业战略管理过程中使用，也是竞争情报界专业人士普遍推介的方法体系。主要方法有：SWOT分析竞争者背景简况定标比超…….分析方法SWOT分析法定标比超分析法价值链分析法波特五力分析方法宏观环境分析方法关键成功因素分析方法情景分析方法财务分析方法战争游戏方法3.2.4.3常用竞争情报分析方法含义将与研究对象密切相关的内部优势因素、劣势因素、外部机会、威胁因素，分别识别评估出来，构建矩阵，通过内外部因素的排列组合，最后提出相应对策，以提高研究对象竞争力。步骤确定目的分析S、W、O、T要素按照关键因素分析方法选择S、W、O、T要素，建立SWOT分析矩阵通过内外要素不同组配提高竞争力的决策验证优化案例IBM公司的SWOTP56SWOT分析法含义是将自己的产品、服务合同法同竞争对手或其他产业领袖的企业产品、服务和管理措施进行定量化评价比较，通过学习他们的优点，制定改进的最优策略，以改善自己的产品、服务和经营效果，以提高竞争力的过程步骤确定比较内容——比什么选择比较目标机构——和谁比细化比较项目框架，收集分析数据对比差距，制定改进策略实施行动计划并跟踪结果案例应用案例P57-P58定标比超分析方法含义通过分析目标企业的价值链识别其利润来源即竞争优势源泉，从而形成针对性的对策，以提高自身经营业绩即竞争优势步骤确定研究目标确定价值链活动构成内容体系信息收集与分析识别目标企业形成自身针对性对策实施对策并评价效果等案例某电信企业利用价值链分析提升竞争优势P59价值链分析方法含义根据企业所处内外环境特点，识别出影响竞争优势的五种力量—同业内竟争对手的竞争力量、供销商讨价还价的力量、销售商讨价还价的力量、行业潜在进入者的影响力量、替代品的影响力量，对这五种力量进行研究分析，从而形成正确策略以获得竞争优势步骤确定方法的应用目的识别五种力量研究分析五种力量级发展态势形成提升竞争优势的对策等。案例某企业利用五力模型分析制定电子血压计产品的营销战略案例P60波特五力分析方法含义分析企业所处的宏观环境及其对企业自身的影响，以形成合理的企业发展战略和经营策略步骤确定目的和需要求解的问题确定细分环境研究内容的边界和要素信息收集信息分析，研究分析各细分环境的现状、趋势及其对企业的影响理解企业所处外部宏观环境对企业发展经济的含义，求解问题，形成企业发展战略与经营策略。案例某电信企业利用宏观环境分析制定竞争竞争战略P61宏观环境分析方法含义企业针对所处的经营环境，识别并分析影响企业成功的关键因素，结合企业自身的情况，形成合理的战略和策略，以点得成功、获取竞争优势步骤明确目的和需要求解的问题;通过调研分析，识别企业所处行业及其相关业务的关键成功因素信息收集与分析根据企业自身的资源和能力，面向需要实现的目的和需要求解的问题，制定合理的战略和策略案例《竞争对手分析》书中P418-P454关键成功因素分析方法含义对研究对象的未来发展形态及其相关问题进行设计出多种可能的未来情景然后用类似撰写电影剧本的手法，对问题的发展态势做出由始至终的情景构造和画面描述的创造性思维方法步骤明确研究的目的和求解的问题，框定研究范围识别和分析决策重点确定关键决策因素识别和分析关键环境驱动力量建立情景的逻辑:选择和阐述情解释情景的决策意义制定现在的行动计划案例《信息分析和竞争情报案例》情景分析方法财务分析方法了解竞争对手和目标机构财务状况的重要手段。是对竞争对手或目标机构的财务信息进行收集分析，从而了解其财务状况及变化态势，从而做出合理的对策，以提高自身经营绩效或竞争优势战争游戏方法让不同的人扮演己方、竞争对手或市场环境中的第三方以及消费者等，在尽可能逼真的模拟环境中进行竞争，以发现情报人员凭着想象和推理无法发现的问题，预测竞争对手和市场环境可能的动向其他分析方法

经过了竞争情报收集、竞争情报分析2个环节，竞争情报系统己经将信息原料转化升值成了竞争情报产品。形成的竞争情报产品需要以一定的表现形式和传递方式提供给竞争情报用户。竞争情报系统提供的竞争情报产品往往并不限于一种产品，而是加工程度不同、价值不等、表现形式不等的系列产品组成的产品线。3.2.5建立竞争情报服务子系统建立竞争情报系统运行机制，是竞争情报得以正常运转并可持续工作不可或缺的要素和支撑条件。内容主要包括竞争情报系统与企业战略决策的关系机制竞争情报系统与内部业务系统的关系机制企业竞争情报系统的重大事务决策议事机制企业竞争情报要素条件保障机制企业竞争情报形成流程机制企业竞争倩报系统内部运行与管理机制企业竞争情报工作评价机制企业竞争情报系统优化机制等合理的竞争情报系统运行机制为竞争情报系统可持续运行并不断优化提供了不可替代的保障。3.2.6建立竞争情报系统运行机制竞争情报收集、分析、提供各环节工作所采取的手段工具是竞争情报系统建立与运行的要素之一。随着信息技术的迅猛发展，现代化的信息技术手段和专用软件工具体现了巨大的威力。但必须强调的是，手段工具只是诸多要素中的一个。拥有现代信息技术和专用情报软件装备的计算机辅助企业竞争情报系统能够顺利运行并充分发挥信息技术和专用软件功效的前提，是必须拥有一个良好的手工竞争情报系统。迈克尔·波特——《竞争战略》——手工竞争情报系统3.2.7从手工竞争情报系统到计算机辅助竞争情报系统3.3竞争情报系统的软件工具通用软件工具专用竞争情报软件办公自动化软件。

如MicrosoftOffice软件包关系型数据库管理系统。

如MicrosoftSQLServer集电子邮件、计划调度、信息共享、电子表单等功能为一体的群件系统。

如MicrosoftExchangeWebQLKnowledgeWorksClearResearchSuiteBrandPulseTrackEngineSTRATEGY!技术信息收集技术信息分析技术数据资源管理技术3.3竞争情报系统技术1996年，北京市竞争情报示范工程开始实施。示范工程项目为北京市属10个行业的10个代表性企业开展竞争情报研究咨询与推广应用课题项目。张典耀研究员领衔的竞争情报队伍为9家企业开展了建设竞争情报系统的咨询研究课题项目。这9个企业竞争情报系统建设咨询研究课题项月有的包括少部分包括软件开发的内容。除了软件开发内容之外，课题项目采用了大致相同的操作方法。笔者在阅读相关案例素材基础上，从专业理论方法角度对这些案例素材进行了研究凝练。归纳起来，北京市竞争情报示范工程中企业竞争情报系统过程和方法要点如下：3.4北京市竞争情报示范工程中企业竞争情报系统建设案例

建立企业竞争情报系统的直接目标是提升企业的竞争情报意识，以竞争情报系统建设为抓手，将竞争情报导入企业，帮助企业培养竞争情报能力和队伍，推动企业竞争情报工作的开展，提升企业的竞争情报水平。

竞争情报系统的功能是更好地了解竞争对手竞争环境，在系统深入研究竞争对手、竞争环境、和企业自身基础上，进行企业竞争力评估，开展企业竞争战略研究，为企业决策提供参考。3.4.1确定系统功能和目标企业所处的行业和环境不同，导致竞争环境的研究范围有很大的不同，从课题项目实际操作工作量程度考虑，课题组需要与企业用户一道，确定研究范围。同理，企业所处的行业和环境不同，竞争对手数量和需要研究的内容也有很大的不同。例如，某烟草企业有数十个产品，某医药企业产品有上千种之多，怎样确定竞争对手?是否包括国外企业?即使包括国外企业，是否研究其母公司及其全部业务?这些都是需要与企业用户共同确定的内容。所谓竞争对手，是为了实现不能相容的目标而相互竞争的行为主体。就本章讨论的范围而言，为了实现不能相容的目标而进行相互竞争的企业互称为竞争对手。传统意义上的竞争是你死我活的竞争，即竞争的成功只能是建立在对手失败的基础之上。但是时代不同了，一种全新的竞争方式一合作竞争，已成为当今世界商业活动中的重要趋势之一，目前已有多本论著反映了合作竞争的新理念。因此，只有与自己争夺不能相容目标的企业才是自己的竞争对手。在企业竞争情报实践中，需要限定竞争对手的范围，这样，选择的竞争对手可以使本企业竞争情报工作具有可操作性。3.4.2确定研究范围和竞争对手确定竞争对手应遵循以下主要原则:

①目标限定原则。即先确定目标，后有竞争对手，而不是相反；

②竞争强度足够原则。给本企业造成了足够大的竞争压力，已构成竞争威胁，才能成为竞争对手;

③可比超原则.所确定的对手应是在选定目标上可以比超的，在这里“可比超”可以是一个结果，也可以是一个过程:

④动态性和连续性原则，选择的竞争对手应是可以连续进行竞争情报活动的;

⑤总体效益原则。选择竞争对手应联系能得的实际效益，可扩大或缩小竞争层以保证竞争情报活动的总体效益；

⑥规范性原则。选择的竞争对手的竞争行为应是规范的、正当的竞争行为。确认竞争对手识别竞争对手的方法很多，如调查法、市场细分法、视觉图法、主导产品/竞争产品分析法等。在北京市竞争情报示范工程中，参加的企业多使用了主导产品/竞争产品分析法。主导产品/竞争产品分析法的基本思路是首先选择本企业的主导产品，确定竞争产品，从竞争产品入手可以找出本企业的竞争对手。主导产品和竞争产品的选择则是本企业目前和今后一段时期的主要产品;或者是从生产和技术角度看，是企业未来的主要产品;或者是本企业正在开发、研制、中试，不久可以投产.从市场和技术角度看颇具竞争力的产品;或者是企业的一个产品线上的产品。确定竞争产品后，可以确定企业的竞争对手，选择原则是生产相同或类似的产品并有优势或相当的企业;或者是与本企业产品相比，产量、质量或市场占有率其有优势或相当的企业;或者是与本企业相比，在资金、技术或管理上具有明显优势的企业。从竞争情报实践经验看，选择竞争对手一般在3-5家左右。识别竞争对手评价企业竞争力是课题研究的亚要内容。为了科学评价目标企业竞争力，课题组建立了一个企业竞争力评价通用指标框架体系，共计10大类56个指标，并给每个指标给出了定义和权重。具体为管理(含发展战略等7个指标)、研究与开发(含开发力量等5个指标)、产品(含品牌度等6个指标)、生产(含生产设备等5个指标)、营销(含市场拓展等10个指标)、资产(含固定资产等6个指标)、人才(含人才机制等4个指标)、规模(含分厂规模等5个指标)、信息(含信息搜集处理等4个指标)、环境(含地区政策等4个指标)。针对不同的企业，实际操作时指标体系的大类和指标可根据需要适当调整。例如，某开关企业产品竞争力指标体系包括8大类、41项指标，某电视企业产品竞争力指标体系包括6大类、44项指标。3.4.3建立目标企业竞争力评价指标体系通过访谈、座谈会、问卷调查等方式，了解企业竞争情报系统的用户及其需求、企业现有的竞争情报资源和能力、竞争情报信息获取途径及企业内部信息源的分布。计算机辅助竞争情报系统设计和运行根据企业需要开展相应工作。3.4.4开展情报审计和用户需求调研确定竞争情报源，优化企业内部信息员之间的关系，确定竞争情报系统信息收集，和传递的规范化要求。

按照竞争力评价的要求，根据确定的竞争情报源进行竞争情报收集，开展调研，获取数据。确定竞争力指标体系内容后，即可开展调研，以获取支持指标体系的相关数据，获取数据的途径包括实地调研、资料调研、网上查询等。而以实地调研最为重要，实地调研包括企业自身、竞争对手和外部竞争环境的调研。在这3项调研中，竞争对手的调研最为困难，也是工作成功的关键。通过不同途径的调研，可以获得支持指标体系的相关数据。

数据处理，计算得分。由若干专家对指标体系中的指标进行权重打分，可完成指标加权工作。由于各指标对竞争力的影响程度不同，指标加权能更准确地反映企业的竞争力情况，将各指标数据转换成得分值，结合权重可以得到每项指标的加权重得分，总计起来，就可知道企业和竞争对手的各项得分和总得分，得分排队情况的量化反映了企业和竞争对手间竞争力对比情况。3.4.5收集分析数据，量化测算企业竞争力根据各指标得分情况和调研情况，可以进行企业竞争态势分析和对比分析.态势分析即SWOT分析，找出企业的强势因素(Strengths)、弱势因素(Weaknesses)、机会因素(Opportunities)和威胁因素(Threats)，通过SW0T分析可以清楚地知道企业的战略走向和战略重点。如图2。对比分析是根据竞争力指标评价体系，将企业自身和竞争对手进行对比分析，既可进行单项指标的对比分析，也可进行多项指标的对比分析，既可进行某具体大类指标的对比分析，也可进行多个大类指标的对比分析。在对比分析的基础上找到影响企业竞争力的因素，找到提升企业竞争力的着力点。在态势分析和对比分析的基础上，开展旨在提升企业竞争力的战略和措施研究，可以从发展战略和具体操作层面提出提升企业竞争力的对策措施。3.4.6进行态势分析和对比分析，形成提升竞争力的战略和措施SWOT分析模型建立企业竞争情报组织机构和运行机制，使企业竞争情报系统持续进行并不断优化。在外部专家研究咨询基础上，企业建立了竞争情报组织机构，配备了专职工作人员，并制定了竞争情报系统运行机制，使企业竞争情报得以持续进行并不断优化。3.4.7建立企业竞争情报组织机构和运行机制3.5上海宝钢企业竞争情报系统建设案例“三零理念”既是宝钢情报中心“走信息咨询发展道路、成为信息咨询专家”（共同愿景）以及“敬业、执着、一流、不断创新”（团队精神）文化宣传的具体化，又是指导竞争情报工作的“思想精髓”。在这一思想指导下，宝钢情报中心的“两大支撑”工作不断追求及时而有效地传递情报（“零滞后“），准确而科学地表达情报（“零差错”）；“一个系统”不断追求快速而便捷地共享资源（“零距离”）。“两大支撑”体现出竞争情报定位于支撑公司决策，这与宝钢向世界一流看齐、重视竞争对手和竞争环境分不开。目前，经营例会、战略课题、科技规划等公司重大活动都有情报人员的实质性介入，情报人员以信息采集、参与讨论、专题汇报等形式完全介入到公司重大活动的“前期、中期和后期”当中去。“一个系统”为宝钢情报中心的竞争情报研究提供了基础信息资源平台，它不仅集成了外部渠道的钢铁以及其相关领域的数字化信息资源，而且将集成宝钢内部拥有的外界信息资源。3.5.1竞争情报的框架体系3.5.2竞争情报的组织模式“5”指“五个综合性横向情报研究团队”，由综合能力强者组织实体团队，主要关注五个国家或地区钢铁相关的组合情报，侧重于支撑公司经营管理的战略决策；“1”指“一个固定的信息技术研究团队”，主要负责外部信息资源的挖掘、集成和网络化，以及信息处理（储存、分析、推送和反馈）技术的研究；“N”指“若干个专题纵向情报研究团队”，由专业能力强者组织虚拟团队，主要关注全球钢铁业界某个领域的系统情报，侧重于支撑公司科技发展的战略决策。横向和纵向团队的相互关系3.5.2竞争情报的组织模式信息技术研究团队与横纵向团队的关系3.5.2竞争情报的组织模式在竞争情报队伍建设方面，宝钢情报中心采取了“1-3-1”模式。“1-3-1”是指：“一个交流平台”、“3种育人机制”、“每月上一堂课”。宝钢情报中心搭建了一个内部学习交流的平台——