第7章(1) 行业竞争战略

第7章行业竞争战略1开篇案例：分众传媒任何行业都有其自身独特的特点，对于不同行业，其所处的生命周期阶段、行业的结构、行业中五种竞争力量的状况、行业的驱动因素以及竞争的范围均不同。对于行业市场不同的阶段，企业的竞争战略选择也应有所不同。27.1新兴行业的竞争战略7.2成长行业的竞争战略7.3成熟行业的竞争战略7.4衰退行业的竞争战略7.5不同规模企业的战略选择7.6不同位势企业的战略选择37.1新兴行业的竞争战略一、新兴行业的特点绝大多数萌芽产业是技术创新创造出新的可以利用的产品或市场机会之后出现的。一个世纪前，汽车产业就是内燃机新技术发展的成果，他带来了轿车和巴士等多种产品。1986年，互联网交换协议（IP）网络设备产业是在一家默默无闻的加利福尼亚新公司思科系统公司开发出路由器(IP)转换器之后出现的。4技术上的不确定性组织结构上的不稳定性竞争战略上的不确定性行业发展的风险性成本的迅速变化5二、限制新兴行业发展的因素生产成本过高和产品质量难以保证顾客困惑融资困难监管部门的批准困难被威胁企业的抵制潜在竞争较为激烈6三、新兴行业中企业竞争战略的选择行业初始期，企业的战略决策主要问题有两个：一是是否作为首入者进入市场。二是如果决定进入，如何竞争。7市场首入者模式计划进入一个新产品市场的企业必须精心选择市场进入的时机。有的企业倾向于首先进入（索尼公司），而有的企业倾向于跟随（松下公司）。研究表明，首入者能够获得很大的优势。首入者具有随着市场成熟而获得竞争优势和市场份额的很大可能。

8市场竞争模式

影响市场竞争的两个方法手段——促销与定价的组合可以形成四种竞争战术：（1）快速撇脂战术（2）缓慢撇脂战术（3）快速渗透战术（4）缓慢渗透战术

97.2成长产业的战略选择当大众市场(大量顾客进入市场时）开始启动购买产业产品时，新兴产业就转变为成长产业。大众市场的启动通常需要三个条件：（1）技术进步，产品方便使用，增加了产品对普通顾客的价值；（2）关键的互补性产品也出现了上述变化；（3）产业内的企业努力寻找降低制造成本的方法，从而降低成本结构和价格以刺激更大的需求。10一、行业成长期特点

行业成长阶段的标志是需求迅速增长，需求迅速增长的原因是：首先，早期的消费者起到了示范作用带动了其他人的追随消费；第二，进入成长阶段，产品在质量和性能上较之引入期已经有了很大的改进，开始成为“真正的”好产品；第三，生产技术大大提高，大规模生产已成为可能，产品成本下降。第四，由于需求的飚升，整个行业的销售额也迅速增长。

11二、行业成长期企业战略选择的类型与方法

利润导向型市场份额导向型选择利润导向型战略固然可以获得可观的利润，但是从持久竞争优势的角度考虑，扩大市场份额显得更为重要。具体方法主要有：改进产品质量和增加新产品的特色和式样，增加新式样和侧翼产品，进入新的细分市场，进入新的分销渠道，广告目标从产品知名度的建立转移到说服消费者接受和购买产品上，在适当时候降低价格以吸引要求低价供应的购买者。

12三、行业成长期企业战略选择应注意的问题

在成长期，企业战略决策应当注意能够使企业销售增长跟上或超过市场增长的速度。跟上市场增长，意味着企业的市场份额与市场增长同步；超过市场增长，意味着企业要在市场中拿下更大的市场份额；这将为市场进入成熟期以后的企业竞争奠定扎实的基础。137.3成熟行业的竞争战略一、行业成熟期特点

行业进入低速增长期生产、营销成本加大行业盈利能力下降行业竞争趋向国际化14二、成熟行业中企业竞争战略的选择1.审视现行的企业战略2.合理调整产品结构，提高创新能力3.更有效的促销战略：市场改进方式、产品改进方式4.实施国际化经营战略5.实施多元化经营，降低企业风险6.实施横向并购战略15成熟行业中，业务战略的变化围绕着现有的企业如何采取集体行动减弱产业竞争，以保护本企业和本产业的赢利能力。相互依赖的企业可以运用两种战略保护自己的竞争优势和赢利能力：阻止产业进入者；减少产业内的竞争。16抵御外来者的战略：产品多样化、降价和保持过剩的产能17应对竞争的手段18

案例：可口可乐与百事可乐的对阵

在直到20世纪70年代的长达30年的时间里，软饮料产业中的可乐细分市场度过了一段黄金岁月，两大可乐生产商——百事可乐与可口可乐都很赚钱。两强的竞争主要是集中在广告上将各自的产品属性界定为不同的抽象的生活形态。百事可乐的广告表现的是喝百事可乐更酷，而可口可乐用的是好记的韵文，如“可口可乐让生活更美好”。两家企业都不在价格上竞争。可口可乐在此期间是市场的领导者，尽管到了70年代中期，百事可乐已经开始逼近了。

19百事可乐在这一时期发起了一项新的和创新的战略：“百事的挑战”。百事的挑战是一种品尝策略，顾客被蒙上眼睛要求他们品尝两种可乐然后做出更喜欢哪一种的选择。尽管百事可乐的市场份额落后于可口可乐，但55%的顾客持续表现出对百事可乐的偏好。百事可乐在达拉斯市场进行了“百事可乐的挑战”市场测试。70年代末期，测试结果如此成功以至于它决定将这一挑战推广到全国。这一行动令可口可乐公司左右为难。它无法以自己的盲目测试结果相回应，因为在测试中，大多数人的确更偏好百事可乐。此外，百事可乐的挑战还改变了产业竞争的本质。在长达30年的以产品属性为代表的抽象的生活形态为基础的广告大战后，百事可乐将竞争转向了产品真实属性的对比：口味。20百事可乐改变了自己的商业模式和它以前所选择的差异化方法。由于百事可乐正在夺取市场份额，可口可乐的经理们决定采取攻击性的反应：在由可口可乐控制瓶装厂而百事可乐瓶装厂力量较弱的地区进行打折扣促销。这是一个成功的策略，在实行价格折扣的地区，可口可乐的市场份额开始回升。百事可乐同样决定做出降价反应。没过多久，折扣就蔓延到整个产业中。顾客开始期待降价，品牌忠诚度被破坏了，同差异化相联系的价值也减少了，两家公司的赢利能力都受到了损害。21软饮料制造商后来怎样收拾这一局面的呢？经过几年之后，他们又回到了差异化的战略。它们向市场投放新的产品，比如减肥（健怡）可乐和樱桃可乐，试图重建品牌忠诚，通过使用名人广告为自己的产品创造品牌形象，恢复了强调抽象的生活形态的广告，以此相互区别，减少顾客对价格的敏感。今天，它们仍然是这样做的，例如，百事可乐使用体育明星和BrittneySpears的音乐来营造不同于可口可乐的品牌形象。但是，这一转变花了两家企业几年的时间。

22三、行业成熟期企业战略选择应注意的问题行业成熟期企业战略选择的核心问题是企业如何进行角色定位，是努力成为行业中的前三名，还是甘心做一个拾遗补缺者？如果能成为行业中的前三名，那么企业的竞争优势很有可能持续到市场衰退期，如果做一个拾遗补缺者，采用集中战略，至少在可预见的时间里可以获得较好的利润收入。231.转变意识2.制定独有的战略模式3.进行适度投资4.着眼企业长期发展5.对已有产品进行改良6.树立正确的质量观念7.合理使用剩余生产能力247.4衰退行业的竞争战略一、衰退行业的特点大多数的产品市场最终都会走向衰退。这种衰退也许是缓慢的，也许是迅速的。销售可能会下降到零，或者也可能在一个低水平上持续许多年。25衰退的严酷性衰退产业内企业竞争将会加剧，竞争强度取决于4项因素:26首先，衰退迅速的产业内竞争强度大于衰退缓慢的产业，后者的例子如烟草产业。其次，在退出壁垒高的产业中，竞争的强度较高。退出壁垒高将迫使企业在需求迅速下降时仍不得不困守本产业，其结果将是过剩的产能和价格战威胁增大。再次，在固定成本高的衰退产业中竞争强度较高（例如钢铁产业）。为了弥补固定成本，例如保持产能的成本，企业将不惜降价以令产能得到利用，由此触发价格大战。最后，如果产品被视为大路货（比如钢铁）而缺乏品牌忠诚（烟草产业则拥有品牌忠诚），则竞争强度较高。27衰退行业的特点：1.衰退原因的多样性2.行业未来去向的不确定3.退出障碍较多4.形成新的需求结构281.衰退原因的多样性市场衰退的原因很多，其中包括技术进步，消费者需求的改变，国外竞争的加剧。所有这些都会导致生产能力过剩、削价竞争增加和利润侵蚀。当销售和利润衰退时，大部分企业退出市场。市场上只剩下几家大公司和一些拾遗补缺者。由于退出屏障等原因，一些企业仍在犹豫是否该退出该行业。除非有强有力的保留理由，否则继续经营一种疲软的产品对企业来说代价是非常高的。292.行业未来去向不确定造成行业衰退的原因多种多样，如果是行业自身的原因，可能会迎来行业发展的第二个春天；如果是产品的原因，技术革新将成为主要趋势；如果是外部环境的原因，企业将不得不退出市场。303.退出障碍较多资产高度专业化所形成的障碍退出的固定成本所形成的障碍战略上、管理上和情感上所形成的障碍政府与社会方面的障碍314.形成新的需求结构其他细分市场的变化，有可能导致企业原有的细分市场需求的增加，企业应充分利用这些有吸引力的细分市场，使企业获得竞争优势。32二、衰退行业中企业竞争战略的选择剥离收割或剥离领导或利基利基或收割衰退产业中竞争的强度高低企业相对于剩余需求的力量少多33领导战略目标是通过攫取退出该产业的企业的市场份额在衰退产业获得成长。（1）企业拥有独特的力量能够获得衰退产业中的额市场份额；（2）衰退的速度和产业竞争不十分激烈。战术：积极的营销和定价获得市场份额，收购现有的竞争对手进行产业合并，抬高其他竞争对手的风险。34战略行动：如何在空管产业中赚钱在20世纪50年代的巅峰时期，真空管制造业是一个大型产业，西屋电气、通用电气、西方电子公司都在其中有很大的投入。接着，半导体时代开始了，真空管开始衰微，所有的大型企业一家接一家地退出了产业。然而，有一家企业不仅留在了产业中，还证明了在衰退产业中也可以获得高额回报。理查森公司最初主要从事分销业务，它买下十几家退出产业的美国和欧洲公司的剩余资产。现在的理查森公司的仓库里储存了超过10000种不同规格的真空管，其中许多产品世界上只有它一家能够提供。因此，销售毛利达到了35%-40%。35理查森公司生存和发展的奥秘在于真空管是有些老的电子设备中的关键部件，用半导体替换这些真空管代价太高，此外，在某些特定的应用中，真空管的性能仍然优于半导体，例如雷达和焊机。美国政府和通用汽车公司都是理查森的大客户。理查森的业务建立在速度之上。公司设于伊利诺伊的仓库为大约4万家客户提供隔夜送达服务，每天处理650张订单，平均价格550美元。像通用汽车这样的客户并不在意真空管的价格是250美元还是350美元，它们所关心的是如果焊接设备停工可能造成4万-5万美元的经济损失。通过对这样的客户做出快速反应以及身为许多真空管品种的唯一供货商，理查森公司取得了令许多成长产业中的企业羡慕的领导地位：垄断地位。不过，1997年，一家新的企业看中了高档立体音响中真空管普及的机会进入了这一市场。。到1999年，两家企业在某些细分市场上开始进行正面竞争。显然，即使在衰退产业中仍然存在着竞争。36利基战略专注于产业中较小部分的需求，这一需求比较稳定或下降速度比整体需求慢。当企业在需求相对较强的细分市场上拥有某些独特竞争力的时候，这一战略可以奏效。37案例：Naval的利基战略有一家名为Naval的公司制造捕鲸鱼用的鱼叉和小型枪支，并且能够获利。这是一种相当过时的生意，因为国际社会已经宣布捕鲸为非法。然而，Naval公司还是从鱼叉产业的衰退中幸存下来，它专门向一部分仍被允许捕鲸的人群销售，这就是北美的爱斯基摩人。爱斯基摩人被允许捕猎北极露脊鲸，前提是只能自己食用而不得用于商业目的。Naval是市场上唯一向爱斯基摩人提供小型鱼叉和捕鲸枪的供应商，它的垄断地位保证了自己在这一小型市场上获得相当多的回报。38收割战略是希望退出产业的企业的最佳选择，它可以在此过程中实现现金流优化。当企业意识到快速衰退或产业竞争加剧，以及缺乏停留在特定需求市场上的能力时，这一战略可以奏效。39剥离战略抢在产业陷入深度衰退之前出售企业，可以实现净投资回收最大化。当企业缺乏在衰退产业中可能保留下来的利基市场中的力量以及预期产业竞争将加剧时，这一战略可能奏效。剥离战略的缺点是企业必须准确把握产业衰退的临界点，在情况恶化之前、资产仍然有价值的时候进行出售。40衰退行业中企业战略选择

应注意的问题注意对细分市场的挖掘企业高管对形式的把握退出时机不准，打消耗战417.5不同规模企业的战略选择

一、大型企业的战略选择大型企业经营特点决定了大型企业有多种经营战略可供选择。它们有的实行加强型战略经营，而更多的则实行多元化战略经营和一体化战略经营。

P18542大型企业战略选择应注意的问题①注意处理好各战略经营单位的战略协调关系，实现企业的整体优化。②注意处理好各战略经营单位的进攻型和防御型战略之间的关系。

43二、中小型企业的战略选择

中小型企业战略选择的类型和方法:集中于专业化、精细化战略空缺市场战略经营特色战略高科技战略联合竞争战略承包经营战略44企业的竞争地位即其实力的强弱，是战略选择时应当依据的重要的因素之一。在同样的市场发展前景之下，因竞争地位不同，企业采用的战略不同。不同位势企业的战略选择，要明确企业在产业中的竞争地位（是领先者还是追随者，按地位强弱的排名顺序），选择对付竞争对手的战略——位次竞争战略。7.6不同位势企业的战略选择451.处于第一位企业的战略选择2.处于第二位企业的战略选择3.处于第三位企业的战略选择4.处于第四位企业的战略选择5.处于第五位企业的战略选择见下表P19046企业的地位对第一位企业的对策对第二位企业的对策对第三位企业的对策对第四位企业的对策对第五位企业的对策基本战略第一位X包围战术：稳定竞争；掌握差别；用销售力量和财务力量优质优势。包围战术；稳定竞争；有效地利用第三位企业对付第二位企业；同盟化。包围战术；阻碍它同第二位企业同盟。

创造互补关系；组成集团；作为适应市场化的尖兵使用。稳定市场；稳定竞争；包围战术；同第二位企业保持差距。第二位在力量用尽时休战；等待环境变化，注意掌握机会；在新领域领先；以产品和技术力量为中心；打进现有领域。X保持20％以上的差距；阻碍第三位企业和第一位企业结成同盟；