第4章-采购谈判

采购谈判什么是谈判?谈判是一个过程，籍此最初持有不同观点的双方或多方通过选择使用不同的说服方式而在共同的目标上达成协议。每个人并非生来就是优秀的谈判者…这些技能是可以发展的!谈判技能的高低意味着与供应商交易成功或失败的不同结果!较好的谈判绩效会产生：更低的供应总成本更好的品质、耐用性和性能

更短的提前期使合同的履行更加有效并按时进行

改进供应商的可靠性和服务减少与供应商的争议一个典型制造业企业的成本结构:采购的原材料60%管理费用15%劳动力15%54%管理费用15%劳动力15%

利润16%通过更好的谈判实现节约之前10%利润采购的原材料通过更好的谈判实现节约之后与供应商谈判的时机：价值很高时需要长期供应时采购很复杂时只有一个或很少几个供应商时没有参照标准时谈判达成协议签约前阶段谈判签约后阶段谈判1.准备2.会谈3.后续谈判的阶段获得并理解信息成功来源于准备!!!准备意味着:了解企业的需要与需求知道供应市场条件知道供应战略知道期望的供应商关系清楚价格与成本了解供应商的公司了解谈判人员评价实力对比进行SWOT分析了解采购背景要求的质量需求的数量要求的交货时间期望的交货地点所需的服务水平可利用的采购预算供应市场的环境整体供应市场条件技术进步与替代品价格趋势主要成本要素市场结构与竞争程度不同的供应细分市场政策与法规公司的采购战略取决于:该项目的年度支出水平供应影响、机会与风险供应定位模型帮助你:确定你与供应商进行谈判所投入精力的优先次序确定谈判的重点影响/供应机会/风险等级支出供应定位模型:4类采购项目80%的项目=20%的价值20%的项目=80%的价值MHNL瓶颈日常关键杠杆日常物品（RoutineItems）低价值,低风险采购数量大，替代品较多市场化程度很高，存在很多供应商通用的标准设计,前置期短,可以实现即时采购这些产品或服务关注降低购置成本,简化采购过程，归类于战术获取。可以使用采购卡/框架合同/电子反向拍卖等。供应定位模型的应用供应定位模型的应用杠杆物品（LeverageItems）

有很多可选供应商，采购方有很强的主动性。采购组织采购的金额将会决定他们与供应商接触时的强有力的地位。采购组织在同供应商谈判过程中可以运用自身的优势,实现利益最大化这种定位只是相对的。在那些小型采购组织看来是大量的采购，对于中型的供应商来说可能不那么重要。是采购方实现战术利润的主要区域.以每次短期承诺为目的，以获取最大利益为目标。供应定位模型的应用瓶颈物品（BottleneckItems）从采购支出上看，瓶颈物品和日常物品相似。然而它们之间有一点非常不同，瓶颈物品比日常物品有更高的缺货和供应短缺方面的风险,给采购组织造成工作中断或停顿。这类产品通常受到供应源的限制，或需要较长的前置期，或需要特别的技术。采购商的杠杆或谈判能力是有限的，因为他们要在很大程度上依靠供应商。归类于战略安全区域。需要开发备用供应源、将特殊变成通用、持有安全或寄销库存、开发供应关系。关键物品（CriticalItems）或战略性物品高支出，内部风险和／或供应市场高风险。由于这些物品的采购金额占采购者营业额或是预算的很大一部分，所以这些物品对于采购组织是非常关键的。归类于战略关键区域。供应定位模型的应用价格与成本何时使用哪种方法，为什么?成本定价或需求定价总成本变动成本固定成本产品生产数量分析供应商的价格分析供应商的价格供应商报价，三个数量价格细分：A.数量(Q):1005001,000B.价格(P):$10$9$7.50每种采购数量所付金额:C.QxP:$1,000$4,500$7,500一种数量细分与另一种数量细分的差别:D.QxP(C)

上的差别:-$3,500$3,000E.数量(A)上的差别：-400500估计的每单位变动成本:F.估计的每单位变动成本(D/E):$8.75$6分析供应商的价格(续)每个生产批量的最低总变动成本：H.每个采购批量的总变动成本：(AxG):$600$3,000$6,000每个生产批量供应商可能的最低成本：I.固定成本:$400$400$400J.总成本(H+I):$1,000$3,400$6,400估计通过价格削减实现谈判节约的潜力：潜在节约(C–J):-$1,100$1,100占原始金额的百分比：-24%15%G.最低单位变动成本：$6$6$6建立成本模型供应商A18%25%50%7%劳动力管理费用原材料利润15%15%60%10%供应商B报价参考价格原材料价格趋势分析专家独立评估获取价格与成本的市场信息--------------------------------------------------------------------------------了解供应商的组织技术能力财务状况市场运作能力管理能力管理文化劳资关系供应商主要竞争优势(成本领先,差异化,可靠性…)供应商的竞争优势反映了其独特的能力以及获得成功的方法。回顾供应商的能力与策略：一些常见错误低估自己的实力高估自己的实力假定对方了解(或不了解)你的弱势、问题、底线…认定对方自然处于强势地位公司目标采购职能的目标谈判目标

要实现的目标

要解决的问题不同层次的目标目标(objective)与变量(Variables)变量:价格质量交付条件服务...公司目标采购职能目标谈判目标

要实现的目标

要解决的问题谈判变量是相互关联的，而且应同谈判目标相联系。每个变量涉及一组不同的选择变量选择不断检查你的选择-或许有很多方式可以实现目标!公司目标采购职能目标谈判目标

要实现的目标

要解决的问题练习3.2-2评价选择你正准备采购一台重要设备。一个重要的目标就是保证设备使用期间备件能够以一个合理的价格持续供应，这个期限大约是10年。写下实现这个目标的三个选择，并对其进行分别评价：选择1风险成本对方支持的可能性实施的难易程度为最优选择设定目标(targets)：最好的或最坏的目标变量选择在为每一个谈判变量订立目标之前不要开始谈判。公司目标采购职能目标谈判目标

要实现的目标

要解决的问题目标应该是：切中主题远大而又现实明确的可度量公正协调的最好的目标最坏的目标设定目标–一个例子

¨

¨说明已按我们的询价给出¨

任何不合格品均可在24小时内更换

¨

允许偏差小于+/-2.0cm

¨

3天内可以更换不合格品

¨

五天内交付¨

不超过10天

价格

¨

最低单价$4.50¨

单价不超过$4.70

支付条件

¨

往来帐户供应商信用(3个月)¨

信用证¨

30天内支付质量交付¨变量最好的目标最坏的目标买方卖方$10$15$11$17目标比较：如单价确定谈判区谈判区练习3.4-1比较买方与卖方的目标考虑一下下面假设的买方与卖方谈判前各自制订的目标。标出你认为的谈判区。评论一下双方相互感知的可能原因(Commentonthepossiblereasonsfortheperceptionsofbothsides)，当双方真正接触时你认为什么东西将会影响会谈。买方卖方1.变量=价格练习3.4-1(Cont’d)比较买方与卖方的目标买方卖方2.变量=每1000件产品缺陷数量练习3.4-1(Cont’d)比较买方与卖方的目标买方卖方3.变量=交付期如果买方的交货期为2～5天，卖方的交货期为1～7天，他们成交的交货期为（）。A1～2；B2~5C5~7；D1~5练习3.4-1(Cont’d)比较买方与卖方的目标买方卖方4.变量=供应商技术支持制订谈判策略

你自己的谈判目标

双方的相对优势与劣势对方的立场与可能的利益你的谈判策略设定目标:谈判战略就是如何最好地实现你的目标(objectives&targets)制订谈判策略意味着决定:¨

是采取双赢还是单赢的方法¨

你开始的立场是什么¨

是否披露你的立场¨

要谈判问题的顺序¨

说服技巧的使用¨

使用哪些谈判战术¨

谈判团队的人员¨

举行谈判的地点¨

谈判时间的选定和谈判持续的时间

应急计划是什么

方法

双赢

单赢

重点：¨

合作¨

竞争

基础：¨

共同利益与目标¨

敌对态度与对峙

假设：¨

灵活性¨

不变性

导向：¨

共同解决问题¨

较大可能的冲突

结果：¨

双方实现满足目标的协定¨

一方“击败”另一方

适用：

¨

长期合同¨

重复交易¨

合作的供应商¨

一次性交易、短期合同¨

敌对的供应商双赢与单赢为每个变量决定你的初始立场你说你想要的你说你将做的或不做的什么情况你愿意改变你的立场披露或不披露你的初始立场的优势是什么？何时披露何时不披露?讨论问题最佳顺序是什么？有自己内部的议程(储备的问题、里程碑、商量好的信号...)但保有灵活性初始立场与问题排序劝说技巧情感说服逻辑论证讨价还价折衷威胁情感说服:让对方了解你对问题的感觉情感能够对抗逻辑情感能够用来增加某些事情的价值夸大使用情感会导致负面效果逻辑论证:根据事实和数字进行理性的争论

讨价还价:变量的交易:如果…那么...尽量放弃你认为低价值的东西而获得你认为高价值东西。尽力简化争论折衷在两种观点中间找到共同点

50/50不是唯一的折衷那些持极端立场的人会更偏爱使用折衷的方法威胁:暗示不满足你的要求将导致的后果

使用“如果”使用间接而不是直接的威胁威胁对事不对人谈判战术设置障碍技巧沉默重复、重复...暂停分割与控制争取同情重新调整需求“还有一件事”最后期限节制谈判团队:由谁参加?确定角色:团队领导专业支持总结人员观察人员组建与准备团队:确保他们做到:充分准备了解谈判目标视团队任务为己任知道彼此的任务与目标充分交流、彼此开放努力解决分歧认识到彼此的贡献在哪里谈判?靠近职员、信息等受益于对供应商的考察成本(旅行、…)设定时间与期限事先预演确保有足够的时间以达成交易避开无效的时间(假期、特殊事件…)应急计划如果事情偏离计划怎么办谈判方式正式场内会谈非正式场外会谈：信函、电话、电传、电报、Internet方法验证建议讨价还价

谈判会议的阶段开始协议开始阶段验证阶段建议阶段讨价还价阶段协议阶段做...不做...如果你主持会谈，要表示欢迎以及对对方的尊重和兴趣

保证方便供应茶点

进行有目的闲聊并从中发现有用的东西

审核他们在谈判中的权力

为人温和，而态度坚定就议程、期待的结果和时间表达成一致过分苛求拒绝任何条件提及与其他供应商的合约或者所参与的其他谈判的情况使对方感到不安尚未确定议程就开始实质性讨论开始阶段验证阶段检查你的假设和对方的理解获得遗失信息探索共同的问题探求对方潜在的需求与利益问“什么”、“为什么”、和“如何”的问题澄清感觉注意倾听对他们的需求与利益表示关注避免做出肯定的建议建议阶段尽力首先让他们提议使用假设的问题:“如果…会”不要立即下结论积极倾听与解释

经常总结组合变量形成想法；做笔记；必要时提议休会不要立刻拒绝提议

不要立刻做出对立的建议不要使用愤怒的词语讨价还价阶段尽量做出条件让步在对他们价值高而对你方价值低的变量上让步将变量综合考虑多做小的让步而不要一次让步太多不要为新问题所困扰不要做无计划的让步不要迷失谈判目标!!留意对方准确的信号确保已解决所有问题知道能使对方在某一特定问题