战略并购后的人力资源整合策略与实施要点

战略并购后的人力资源整合策略与实施要点引言：人力资源整合对于并购后企业的经营成败起着至关重要的作用，本文以L集团并购H公司为案例，简述并购者在对被并购企业的人力资源管理整合过程中通常所面临的挑战，总结以成立第三方联合项目小组的形式推动人力资源整合工作的效果及实施要点。希望通过应用渐进式的三阶段、四要素的人力资源整合策略，结合项目实施过程中五个关键点的把握，为企业集团在战略并购后的人力资源整合工作提供一些参照。案例背景L企业集团是某省级国资委下属企业，旗下拥有一家上市公司，10余家多元化企业，主要从事工程机械产品研发、制造、销售业务，其上市公司路面机械产品市场占有率明列前茅。集团公司出于战略发展需要，于2010年成功收购H公司，进入了混凝土机械业务板块。H公司是一家典型民营企业，股权集中，法人治理结构不健全，在蓬勃发展的混凝土机械板块经营十余年，但始终未跨出过中小企业的门槛，规模不超过10个亿，混凝土泵送设备的市场占有率仅为2%左右。L集团对于H公司的战略并购呈现出三个特点：一是“准横向并购”，两家企业同属于工程机械大行业，L集团是工程机械的资深大佬，并购的主要目的是规模扩张和市场地位的提升，其战略意图在于进入细分的混凝土机械子行业，H公司所在的混凝土机械子行业属于寡头垄断市场，行业有较高的技术与渠道壁垒，与工程机械大行业相比混凝土机械的市场竞争具有一定的特殊性。二是“国进民退并购”，L集团作为国企背景，在资源的充分性、管理的规范性、文化的先进性上有一定优越感，导致其在并购整合过程中表现的较为强势，与民营企业的经营理念、管理方式有着截然不同，势必造成激烈的文化冲突。三是“闪电式并购”，L集团觊觎混凝土机械业务板块已久，从年初发出收购邀约到开展尽职调查、到签订股权转让协议整个并购交易仅用了不到半年时间，动作堪称神速。遭遇挑战在此背景下L集团为了确保对H公司战略并购成功，孵化这个未来的“明星业务”版块，其在资金、资产方面均做了较为充分的保障措施，在集团发展战略上将并购后的第一年定位为资源整合年，通过注入流动资金，提供渠道共享，一定程度上保证了H公司业务快速发展的需求。但在人力资源整合方面却遭遇了极大挑战：一、尽职调查中缺乏对H公司的人力资源的盘点战略并购的整个过程与其说是在并购企业，不如说是在并购人才。如何在并购中整合双方的人才是并购企业所要解决的首要课题。尤其是对管理人员、技术人员和熟练工人的盘点，实际上在并购前期就应让人力资源介入交易谈判。L集团在并购中，将更多的精力放在了交易谈判上，充分的关注业务的整合，完成并购后才发现H公司的人才结构不合理的，收入分配机制存在缺陷，核心人才的综合素质与期望值相去甚远。二、并购后信息沟通不足，导致研发人才流失，营销队伍丧失战斗力在整个并购过程中，H公司的员工迫切想知道并购的最新进展，想知道新公司未来的发展设想，想知道自己在新公司中的位置，但遗憾的是，在整合实践中，这方面的工作并没有得到足够的重视，员工得不到这方面的详细信息，相反却是谣言四起，使企业内部充满了焦虑、动荡和不安的情绪，核心研发人才的流失率高达30%。营销渠道资源整合后原有直销渠道分公司管理人员的短期利益受损，新渠道经销商不熟悉混凝土机械业务多处于观望状态，营销队伍丧失战斗力。三、高管团队思想不统一，管理内耗导致企业市场竞争力指标快速下滑L集团保留了H公司原有高管团队基本稳定，在实际操作中抽调上市公司背景的管理干部，力图补强其管理能力，陆续外派了营销、生产、财务三位高管介入H公司业务管理。于是出现高管团队一方是土生土长的草根英雄，一方是空降的国有企业经理人，跨文化整合并购难以让双方产生相互信任、相互尊重的关系，双方在未来企业的价值、管理模式、制度等方面难以达成共识。由于缺乏对H公司发展战略的共识、高管团队在资源整合后不能为同一目标而努力，管理的内耗导致市场竞争力下滑，销售收入增速放缓低于行业平均水平，盈利能力更是呈现负增长态势。四、基层员工普遍缺乏方向感，员工薪酬管理的矛盾最为突出高管团队思想不统一，缺乏准确的信息沟通，导致基层员工普遍缺乏方向感。绝大多数员工反应公司的发展与个人的发展，公司的利益与个人的利益相关度低。H公司的老员工抱怨“得不到新领导的重用”，L集团的新领导说“在H公司不能放手干事情”，新加入的职业经理人说“公司的政策摇摆，个人价值发挥没有平台，失落感慢慢显现”。更为突出的矛盾在于：L集团外派人员、H公司老员工、新进入职业经理人的薪酬待遇不统一。由于薪酬制度前期没有得到有效整合，不同背景来源的同职级干部，同时适用几种薪酬标准和福利政策，进一步加剧了员工心理的不平衡感。是要营造一个公开的竞争环境，先要打破一潭死水，让人才在内部流动起来。拿出关键的干部职位组织所有的干部和全厂职工公开竞聘，科长可以竞聘部长、高级工程师也可以竞聘副总经理、基层职工也可以竞聘干部岗位，以此激发干部团队的活力。在管理干部职级安排上，进一步明确L集团总部与H公司的职级对应关系。专业职级采取“老人老办法、新人新办法”，职级套改与职级评定工作相结合的原则，为被新公司的人力资源管理工作搭建管理平台。在职级评价的维度上项目组除设计了学历、年限、绩效、职业资格定级等维度外，着重加入导师培养记录与员工培训课时的积分标准，引导企业增加对员工技能培训的投入，提供给员工一个自我潜能开发的可衡量标准。多种薪酬模式组合，建立有效的激励机制对于H公司而言，作为传统的民营生产制造型企业，加之其一定的区域性特点，导致其与L集团的薪酬体系差异较大。H公司的干部与员工对于薪酬的“内部公平性”诉求与“外部市场公平性”的诉求一样强烈。因此构建一套即符合L集团管理框架，又具备H公司现阶段特点的收入分配机制是项目组平衡多方利益的必要举措。需要强调的是，建立长短期相结合的激励机制对于并购初期的企业发展尤为重要。并购整合期最易导致“委托—代理制”下的管理层的短期行为，一旦错过战略机遇期将极大的损害企业的长远发展。要让H公司的新一任管理层可以真正接受、并融入到新公司，致力于构建一个企业与员工的利益共同体，长期激励显得尤为重要。项目组充分考虑管理通道、专业通道、技能通道三大职业发展通道的差异性。运用大薪酬的概念，建立多通道职级体系下的薪酬组合模式，侧重员工福利的完善与员工学习成长、自我价值的满足，重点解决内部公平性问题。在员工福利方面，提出“薪酬小步快跑，福利大步向前”的策略，坚决还掉H公司在民营企业体制下的历史欠账。向“合法化、保障性、人性化”的以人为本的员工福利机制过渡。逐步建立统一福利、专项福利、激励性福利的配套改革，将大大提升员工的满意度与稳定性。法定福利项目统一福利项目专项福利项目工作补贴激励福利基本养老保险基本医疗保险失业保险工伤保险生育保险住房公积金住宿伙食补贴班车节令费健康体检带薪休假结婚礼金生育礼金生日礼金奠仪住院慰问费通讯补贴交通补贴出差补贴异地调迁福利优秀员工福利观点回顾以上是笔者结合多年管理咨询实践，以一个战略并购后的人力资源整合的典型案例，就人力资源整合的阶段性特点，不同阶段的策略及具体操作过程中实施关键点的回顾与总结。随着“十二五”期间产业结构经济增长方式转变，优秀的中国企业家面临战略机遇期，战略并购作为企业快速扩张的手段不仅仅意味着规模的增