生产计划PDCA循环的制订与实施知识点梳理汇总

第一讲生产计划的制订与实施(上)从20世纪初“物流”概念产生至今，物流及其管理活动经历了各种各样的变化和发展，时至今日，已成为企业打造自身核心竞争力的重要手段。对于生产型企业而言，物流活动是生产过程中的支援和保障性活动，它决定生产各环节的效率。生产制造型企业的管理者，经常会面临这样的问题：企业的生产究竟是为了什么?这取决于企业的宗旨。对于企业而言，存在的根本目的就是要赚取利润、谋求更大发展。而利润又来源于顾客。所以说，企业生产的目的就是为了满足顾客的需要，满足顾客对企业产品的质量、成本和交货时间的需要。这就需要企业采取有效的管理措施来提高对生产环节的管控。PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，它是全面质量管理 (TQM)所应遵循的科学程序，目的是为了提高产品的质量和生产效率。全面质量管理活动，是质量计划的制定和组织实现的过程。这个过程是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运全面质量管理活动的运转，离不开管理循环的转动。也就是说，要做好改进与解决质量问题、赶超先进水平的各项工作，都要运用PDCA循环的科学程序。无论是提高产品质量，还是减少不合格品，都要先提出目标，即质量提高到什么程度，不合格品率降低多少，都要有个计划。这个计划不仅包括目标，而且包括实现这个目标需要采取的措施。计划制定之后，就要按照计划进行检查，看是否达到了预期效果，有没有达到预期的目标，通过检查找出问题和原因；最后进行处理，将经验和教训制定成标准、形成制度。PDCA循环作为全面质量管理体系运转的基本方法，其实施需要搜集大量数据资料，并综合运用各种管理技术和方法。如图1-1和图1-2所示，一个PDCA循环一般都要经历以下4个阶段和8个步骤：间间题从PDCA的循环理论可以看出，解决一个企业生产管理方面的切入点必须从生产计划开始。但是在很多企业中，每当谈及生产计划的时候，经营管理者虽也知道这很重要，但是却不知道如何做好计划，如何提高计划的执行力，如何最大限度地实现计划。1.企业生产计划的重要性【图解】企业要想解决上述问题，就应当从企业内部消化由外部市场环境变化带来的上升成本，其中一个最主要的环节就是生产过程，在该环节企业可以通过制定完善的生产计划来最大限度地节约成本支出。【案例】2.定期产销协调会议制度◆企业生产过程中面临的问题既然生产计划这样重要，为什么企业不能在生产的开始就制定完美的计划并贯彻执行呢?其实，在企业的管理实践中，经常面临的两个问题是：①企业都有生产计划，但是计划赶不上变化，企业不能准确预测订单数量，因此不能准确制定生产计划。②计划的执行力很低，计划管理部门的人员承担的是“救火队员”和“吵架专员”的职责，整天忙于和各个部门沟通协调，但是计划仍然没有办法很好实施，辛辛苦苦制定出来的计划常常付诸东流。那么究竟有没有好的方法来杜绝这一现象呢?在制造业企业里，作为生产性物流管控的起点，要从生产计划开始。要做好生产计划，一个根本的前提是要加强销售和生产两部门之间的沟通和协调。但是，在实际的运作中仍然存在问题，销售和生产之间常常脱节，生产部门不知道市场的需求状况如何，而销售部门也不管你生产的负荷和计划完成情况。这样一来，生产和销售部门之间的矛盾就成为生产计划制定的关键性障碍，因此，企业的生产计划要想顺利制定和实施，首先要注重生产与销售部门之间的沟通和协调，了解彼此的状况，尽量做到产能的协调和利润最大化。使两个部门能够很好协调的一个很好的方式是应当重视产销协调会议制度的作用，一个好的产销协调会议制度应当包含如下两方面内容：①资料准备阶段，主要参与部门包括销售部门、生产管理部门以及其他相关部门。各自的职责分别是：销售部门主要负责销售及业务状况、出货状况及客户要求的资料准备；生产管理部门主要负责生产计划及生产异动状况、产能负荷状况和物料需求及进料状况等资料的准备，其他部门主要负责相关人员、设备、材料……等产销事项的准备。②会议检讨内容，主要包括：上一周产量报告；产量差异原因及分析；下一周生产预定活动状况及协调事项，业务动态情况及协调事宜。3.生产计划的制定及其内涵◆生产计划面临的窘境在企业生产计划管理的过程中，生产计划总是不能够很完善地执行，这其中也有两个问①计划的执行单位——具体的生产部门本身的问题。②计划本身的问题，制定计划的部门若只考虑计划的完美性，就会使得计划的可执行性降低，越完美的计划越不可能实现。其实，在企业的生产过程中，直接对产品进行加工的时间往往是很少的，例如：一个零部件，在冲床上的作业往往不超过一秒，但是当产品完成冲床的加工工序后，在物料箱中放置等待下一流程的时间是占用加工时间的主要原因。◆制定生产计划的过程任何企业做生产计划都有一个最简单的过程。具体如下图所示：【图解】一般而言，企业的生产计划制定都要经过这么一个类似的过程。◆生产计划制定的原则制定生产计划应当遵循的基本原则有两条：①综合平衡原则，就是计划必须要考虑和平衡各方面的条件和能力。②留有余地原则，就是说在计划的制定过程中要有一定的宽裕率，因为计划的执行过程是一个将来的状态，很多突发情况是无法提前预知的。在做生产计划的时候，对于生产作业中机械设备和人员配置等一些固有变量是容易掌握的，但是对于一些异常变量却很难掌握，因此需要在制定生产计划的时候留有余地。【自检1-1】B◆物料供应不准时；◆质量不合格，难以供应生产线；◆呆料、滞料问题难以解决。◆满足客户要求，体现在满足客户对企业产品质量、成本和交货期的要求方面；◆企业生产的最终目的是要赚取利润，因此，计划的制定应当体现企业实现利润的方第二讲生产计划的制订与实施(下)生产计划的制定标准◆生产什么东西，指产品或零件的名称；◆生产多少，指数量或重量等；◆在哪里生产，指生产的部门或单位；φ由谁生产，指具体的生产线；◆生产开始时间，什么时候交货；◆怎样组织生产。◆作业计划的标准◆制程计划、余力计划的标准◆材料、零件计划的标准◆日程计划的标准◆拟订库存计划的标准途程计划◆途程计划是决定产品加工所需的加工顺序、加工方法及条件，是计划标准的中心项◆途程计划的目的有二：①既要考虑加工使用的材料、机械、工具等作业条件，又要找出最适合、最经④加工作业所需的机器设备(工具、模具)及其能力。◆标准工时(ST),是指将具体的加工作业时间和准备作业时间累加的工时，包含换模◆标准材料表(BOM),主要是指使用的材料、材质、尺寸、规格、型号等。为了满足①概要型的标准材料表，也就是常说的套料单，即反映生产一件产品所需原材料的清单。如表2-1所示：审核者件号材质自制/外购备注概要型的标准材料表主要优点是能清晰体现在既定生产计划下需要多少原材料和零配件；缺点是不能很好地反映生产的工序，没有标示出哪些原材料先到，而哪些应当后到，这样不利于原材料的组织和仓储。②结构型的标准材料表，也叫层次性零件表。如表2-2所示：页零件编号供应商备注123456789结构型的标准材料表能很好地反映产品的生产工序过程，不同的工序需要哪些零配件都能够有层次地清楚地反映出来。这样利于物料供应部门的采购和供应，能够随时了解原材料的需求量和需求时间。不仅保证满足生产的物料需求，还能够降低物料的库存成本。除以上三方面基本内容外，途程计划还应包括加工批量、生产场所、制程分类、日程的有限顺序等内容。3.途程计划表◆产品结构树，通过层次性零件表可以反映◆产品结构树，通过层次性零件表可以反映出产品的基本结构层次，如下图所示：螺们胶油漆方木20结构层次0桌腿框面23【图解】*途程计划表是途程计划的根本反映，是对产品结构树的进一步细化。如下表所示：简图工号产品区分外盖图号名称工序作业人员画线10分1分10分1分切角(45度10分5分弯曲曲率R8游标尺、弯曲机5分折弯预备折弯游标尺、折弯机10分材质原料尺寸需用量最小角钢2专用上表是很多企业通用的途程计划表。但是，表中一个最大的缺陷就是缺少作业负荷计划◆负荷计划又称为工时计划(以工时作为负荷与能力的测定基准),在生产计划里是最基本的机能。此计划为追求工作量(负荷)与能力(人、机)的平衡而拟订。对于企业而言，◆负荷计划所做的根本性的工作是衡量产能和所需完成订单是否匹配，主要目的有：◆基准负荷，就是每个产品别、工序别的平均工时(基准负荷工时)。◆基准能力，就是对人员与机械所具有的生产能力基准值的设定及测定。身的产能，在此基础上尽可能提高产能。对于企业而言，最原始的提高产能的方法就是加班，或者进行设备更新、扩建厂房。除此以外，企业可以采取的第三种方法就是进行业务外包，也就是外协，这是企业外延式扩大生产能力的一个很好方式，但是外协的困难在于管理难度大，在工期、质量等方面难以直接控制。企业要发展，要赚取利润，离不开客户的订单。要想更好地完成订单，就要制定一套完善的负荷计划，具体制定逻辑流程如下图所示：计划/确认/下达订单能力小时工作中心平均能力时段(日期)能力需求计划用荷需负衡荷平负用力需能【图解】对企业而言，生产中的问题可能多少都会发现一些，但是对这些问题往往束手无策，不知从哪里入手加以解决。这就要求企业要有一套完善的途程计划和负荷计划，如果是产能提高的不理想就要从提高生产能力的角度解决问题，除了上述的一些常见方法外，一个被众多企业忽视的方法是压缩准备作业时间，因为对于机器设备而言，效率的提高是有限的，但是如果通过优化作业流程，减少生产总的停滞时间，那么对提高产能也是大有裨益的。总之，这就是解决企业生产管理问题的一种思维，首先明确目的，再找准切入点，然后进行改善。【自检2-1】负荷计划的制定必须要明确和解决四个问题：即多少负荷?所需能力?现有可用能力?如何平衡负荷和能力?日程计划1.案例在中国的生产企业中，计划管理部门往往只做大日程计划，或者中日程计划，即月度计划，或者周计划，而日生产计划，往往是由生产车间去做。他们把制定好的周计划，直接交给车间去做日程安排计划。这就会带来一个问题，由于车间的管理权限是有限的，往往会导致不同车间的生产计划相互冲突。【案例】2.日程计划的架构和体系日程计划是生产管理工作中最重要的环节之一，如何对计划指导下的生产进行预先设定时间和顺序，并做好不同产品和批量的衔接等，都是日程计划要明确的事项或中心内容。日程计划的架构如下图所示：程计划的架构如下图所示：日程计划手段计划对象计划—(产品管理)(生产管理)日期计划—(成本管理)方法计划—(制程管理)成本计划品质计划-(品质管理)数量计划目的计划企业的生产活动是一个涉及面广而复杂的体系，要使这个体系能顺畅运作，就得有系统的生产日程计划和安排，以为各部门生产提供依据，各部门乃至全面运作才可能有序、高效。日程计划的体系如下图所示：生产计划生产计划√月生产计划√周生产计划(制程别)(作业日程表)√日生产命令(作业别)(生产日程表)1.标准工时表2.途程表3.产能负荷分析表出货计划基准日程【图解】3.基准日程的确定200190180170160150140130120110100908070械工机加浒火械工机加外加浒火械工机加械工机加检查试车:…图3-3基准日程确定示意图上图是丰田公司确定生产发动机基准日程的一个实例，图中每一个部件的生产都有一个基本的工序，每个加工工序过程都是由具体的时间来界定的。在制定日程计划时，根据客户的要求，确定最终的交货期限，这就要先检查各工序所需的最少时间之和，然后确定最早开始和结束时间，这样就确定了生产发动机的基准日程。4.日程计划追求的目标◆减少在制品；◆对最终产品组合装配的同步化。一个生产计划表示例按：市场部提供的生产情报如下表，请各相关部门根据自己部门的状况进行评审，并将结果记录在本表相应栏中，务必在3月21产品系列6月A系列B系列C系列当有选择附加条件完成(或绝对不能完成)时，由生产计划部门牵头，召集相决定事项及推进日程表决定事项负责人配合部门完成日备注人张先生(人事)求下月(6月)14日生产计划的实施不行【图解】【自检3-1】首先由生产计划部门确定大日程计划，然后分别确定途程计划和审核负荷计划，最后再确定日程计划，只有通过这一逻辑过程，生产计划的实施才能获得最大限度的成功。第四讲企业物流筹划(下)企业物流(下)◆企业战略——核心竞争力对于企业而言，制定企业战略首先要对企业目标做清晰描述。无论企业目标是追求利润、生存、社会效益、投资回报、市场份额或是企业发展，都应该对目标有很好地理解。其次，在“前瞻”过程中，对非常规的、闻所未闻的、甚至是与直觉相左的战略都应该有所考虑。这就需要讨论良好战略的四个组成部分：客户、供应商、竞争对手和企业自身。首先，要估量各组成部分的需要、强项、弱项、发展方向和远景。然后，在前瞻过程中要集思广益，提出各种可能契合企业需要的战略。在这个过程中，注重构建企业的核心竞争力是至关重要的，核心竞争力可以是企业文化、可以是技术、也可以是管理模式，但是一定要形成符合企业发展战略和目标的核心竞争力。【案例】◆物流战略目标由于企业物流战略是服务于企业目标和战略的，而企业生存的最终目的就是为了盈利和收益最大化，所以相应的企业物流战略目标应当是：①降低成本，以利润最大化为首要目标。将与运输和储存相关的可变成本降到最低，企业物流筹划◆对称系统。无论何种生产企业，其物流系统的组成都包括进货物流和销售物流。例的多，往往只需要将整车物流服务交付分布市场中的3S或4S店等营◆偏出货型系统。这种系统是指进货系统相对简单，而出货系统相对复杂的企业。比*逆向系统。这是指企业的回收物流系统，现在随着社会和政府对环保的日益重视，【自检4-1】第五讲仓储决策(上)仓储在物流系统中的作用仓储可以在以下几个方面给企业以支持。如表5-1所示：增值作用结合订单履行交货周期、缺货意外事件防范缺货生产通过该表可以看出，仓储给企业管理系统带来的作用主要有以◆结合。所谓结合，是指它具有综合性的增值作用，能够平衡采购和运输领域，减少◆相当强的服务增值功能。它能够保证企业的交货周期，预防缺货成本。◆帮助企业平稳运行。生产作业过程中，如果产品质量不良，原材料有缺陷，就会造仓库基本运营方式对仓储的有效管控，首先应当从仓库的基本运营方式着手，图5-1△对送货人做时金卸货△检查坏损金比较P/O入库金产品识别▲存储位置识别△移动物料金更新记录△车间交验金生产指令金分拣▲分装金等待储存△设备△存货地点周转体积金依生产指令对送货做时间上输出【图解】仓储过程关键有两点：第一点是存储位置的确定；第二点是物料的搬运过程，物料的搬运成本占据了仓储成本的大部分，降低仓储成本不仅仅是指减少库存量，因为，一定的安全库存是企业生产所必需的，更重要的是要从搬运成本着手来降低仓储成本。搬运成本的高低主要由以下两个方面决定：一个是搬运的距离，另一个是物料的重量。要想使搬运成本最低，必须使物料的重量、搬运方法、堆放方式达到最佳，同时要设计最短的搬运路线，这样才能降低搬运成本。所以，在仓储的规划设计中，应当以降低搬运成本为中心进行，这也是降低仓储成本的核心。【自检5-1】企业要降低搬运成本，首先要了解物料搬运的四个维度。如下表所示：货物进出仓库以及在仓库内的高效移动时间维度与为生产或者履行客户订单的物品准备有关数量维度原材料和成品各自的使用率和交付率空间维度提高对仓库容纳能力的利用在这四个维度中，运动维度是指让货物进出仓库以及在仓库内部的高效移动，并使总的仓库布局再有升迁晋职的机会。所以每一位员工都会完全按照计划部门制定的生产计划完成本职工该指令的内容是以后凡下达生产计划的时候，以前由生产车间直接到仓库领料的方式要杜划返回给计划管理部门，然后计划管理部门根据主生产计划和车间编制的日程计划通知仓发货区接货区发货区办公室混杂区办公室【图解】拣货区的设计1.基于区域系统的拣货区设计由于仓库通常的货流模式是：货物入库时的单位大于出库时的单位，因此，拣货问题就成为仓库布局的主要决定因素。最简单的拣货区布局就是利用现有的存储区域——区域系统，只是在必要时对堆码高度、相对于出库站台的存货位置、货位的尺寸加以调节以提高效率。在企业的生产管理实践中，一般都是根据生产计划将所需要的原材料按照生产需求的顺序、时间、数量进行分类整理，然后再由车间到仓库去领料。但是这种方式并不便于对生产过程的控制，因此，一种新的仓储管理方式就是由生产计划部门通过仓储部门对车间进行配料，所以拣货就成为一个关键点。那么如何设计好仓库的拣货区，来提高效率和降低成本呢?第一种方式就是基于区域系统的拣货区设计，如下图所示：【图解】2.基于改良区域系统的拣货区设计改良的区域系统是根据存储货位在仓库里的主要功能来进行设置。设计中指定仓库的某些区域系统为仓储区，围绕存货的需要和充分利用仓容量来设计；指定另一些区域系统为拣货区，围绕拣货需要和尽量减少订单履行中的移动时间来设计。存储货位用于半永久性货物入入库图5-4基于改良区域系统的拣货区设计如上图所示，所谓的改良区域系统的拣货区设计就是将拣货区货位分为半永久性的存储区种方式。例如：对于通用性强的大宗物料可以专门设置一块半永久性的存储区域，同时配置移位的拣货区，规定一定的数量界限，当物料不足时，就立刻从存货区调货补充进来，的存储区域中调出一部分物料到拣货区进行相关的拣货操作。半永久性的存储区域有专门的补货功能，它第六讲仓储决策(下)库容选择的财务分析L表示0期的初始投资或现金支出；J表示从0到N期的规划期；CJ表示J期两个可选方案之间的现金流量(现金流出)差异； 仓库结构其中：X和Y点为出入库站台的可能位置图6-1仓库的长宽示意图如上图所示，在企业的实际仓库长宽设计中，往往取决于在库内移动产品的物料搬运成本和仓库的建筑成本。存货布局◆按文字顺序布EE拣货员@的位置【图解】◆区分流转快的货物进行布局EE拣货员@的位置【图解】◆按订货频率布局E拣货员@的位置图6-4【图解】◆按拣货密度因子布局EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEE拣货员@的位置【图解】【案例】【自检6-1】B库存管理问题(上)②降低企业生产成本。库存对降低企业生产成本的作用主要表现在：可以实现批量的是市场消费的领导者。以家用电器市场为例，顾客的需求一般是源自于市场的导向因此库存的存在是很有价值的，能够帮助企业实现批量的规模效益，降低单位成本。另外库存还可以防止意外和突发事件，例如制药行业有很多关键原材料，必须要到国外进行采购，还有一些产品的关键零部件◆反对库存的原因②库存可能掩盖质量问题。库存就像海底，海底③造成以孤立的观点来看待物流渠道整体的管理问题要保证生产的需要，也要使库存成本最小化。也就是保证企业生产的连续性、均衡性，保障客户的服务质量，同时还要尽可能地降低成本。2.库存相关成本要降低库存成本，首先就必须对库存的相关成本进行分析。只有分析了这些成本的构成，才能找出降低库存成本的突破口。库存的相关成本主要由三大块构成，如下图所示：【图解】◆采购成本，采购成本又称订单成本，补货时采购商品的相关成本往往是决定再订货数量的重要经济因素。发出补货订单后，就会产生一系列与订单处理、准备、传输、操作、购买相关的成本。确切地说，采购成本可能包括不同定货批量下产品的价格或制造成本；生产的启动成本；订单经过财务、采购部门的处理成本；订单传输到供应地的成本；货物运输成本；在收货地点的所有物料搬运或商品加工成本。◆库存持有成本是因一段时期内存储或持有商品而导致的，大致与所持有的平均库存量成正比。该成本可以分成四种：①空间成本：是因占用存储建筑内立体空间所支付的费用。②资金成本：指库存占用资金的成本。③库存服务成本：保险和税收。④库存风险成本：与产品变质、短少、破损或报废相关的费用。◆缺货成本，缺货成本主要包括两个内容：①失销成本，当出现缺货时，如果客户选择收回他的购买要求，就产生了失销成本。该成本是本应获得的这次销售的利润，也可能包括缺货对未来销售造成的消极影响。②延期交货成本，如果延期交货不是通过正常的配送渠道来履行，那么可能由于订单处理、额外的运输和搬运成本而产生额外的办公费用和销售成本。企业库存管理的目的是要寻求这三个成本相交的最低点，保证库存成本最低。【自检7-1】第八讲库存决策之库存管理方法(上)3.如何评价库存管理方法的有效性◆企业的客户是否对现有的交货水平满意。◆退购或急购的频率。◆参与整个生产线集合库存周转的度量方法。这是指企业库存的周转率，如果年库存◆随着企业销售的增长，总库存占销售的百分比是升高还是降低。库存管理方法*定义和特点定量订购是当库存经使用而逐渐减少至一定数量时，就发出订单。这里的“一定数量”时间(周)每当库存量降低到这一点时就进行采购，使得物料采购的作业量平均化，整体的物料订购成本降低，还能够进一步提升为自动订货制度来进行库存管理。但是这种方法不适合需求量变动大的物料，这种情况下，采用此方法会使库存量升高。总的来讲，定量订购法一直是企业进行库存管理中最简单，而且又行之有效的一种方法。◆应用扩展在企业的生产实践中，EOQ方法得到了广泛应用，例如生产中常用的双箱法，是在通用性物料的使用中，准备两个物料箱，使用前都全部装满，采用最直观的目视管理方法进行管理，先使用一号箱，当开始使用二号箱的时候就发出订单，将一号箱补满，等到二号箱用完又开始用一号箱的物料时，再将二号箱补满，如此反复进行，使得物料自动订货、自动入货，管理成本低，也易于使用，这就是在企业中被广泛应用的双箱法。◆E0Q方法的实施为了能够更好地实施该方法，这里首先要对该方法中几个基本变量的确定有一个了解，可以通过以下几个定量的公式来表达：安全存量=紧急订货周期(天)×每天消耗量订货点=正常订货周期(天)×每天消耗量+安全存量订购量=预定订货周期(天)×每天消耗量最大库存量=订购量+安全库存接下来通过一个案例来对该方法的实施作详细分析。【案例】安全存量=200(千克)×4(天)=800(千克)订货点=200(千克)×6(天)+800(千克)=2000(千克)订购量=200(千克)×10(天)=2000(千克)最高存量=2000(千克)+800(千克)=2800(千克)其实，库存管理没有一个统一的方法，现实生活中，企业也不是只采用一种方法来管理库存的，而是采用多层级的管理方式，针对不同的物料，不同的特征采用不同的管理方法，对一些常备性的物料，需求和耗用相对稳定的物料，就可以采用定量订购法。【自检7-2】2.定期订购法也称为固定时期或固定检查时期法。实际上，这种技术是在固定的或规则的间隔期内订购存货，通常订购的数量取决于检查时现货和可用存货的多少。与定量订购法相比，定期模型不需要密切监控存货水平，因此，管理成本较低。如下图所示：【图解】上述两种方法的优势是简单、易于操作，但是劣势也同样明显，始终不能维持一个很低的库存水平。3.对E0Q库存管理方法的概括与评价无论是定量订购法，还是定期订购法，都属于企业可选择的一些基本的库存管理方法，这主要是由于企业的库存管理存在四种基本的EOQ存货模型：固定批量、固定间隔期；固定批量、不规则间隔期；不规则批量、固定间隔期和不规则批量、不规则间隔期。在正常情况下，定量订购法和定期订购法都是企业确定存货的最佳选择。但如果是需求或是订购提前期发生了变动，那么在方法的选择上必须考虑缺货的潜在影响。4.准时制生产方法(JIT)◆背景和定义准时制(JUSTINTIME,简称JIT),是由日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式，1973年以后，这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出的作用，后引起其他国家生产企业的重视，并逐渐在欧洲和美国的日资企业及当地企业中推广开来，现在这一方式与源自日本的其他生产、流通方式一起被西方企业称为“日本化模式”,其中，日本生产、流通企业的物流模式对欧美的物流产生了重要影响。近年来，JIT不仅作为一种生产方式，也作为一种物流模式在欧美物流界得到推行。JIT指的是，将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线，并且只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产线。这是为适应20世纪60年代消费需求多样化、个性化而建立的一种生产体系及为此生产体系服务的物流体系。在JIT生产方式倡导以前，世界汽车生产企业包括丰田公司均采取福特式的“总动员生产方式”,即一半时间人员和设备、流水线等待零件，另一半时间等零件一运到，全体人员总动员，紧急生产产品。这种方式造成了生产过程中的物流不合理现象，尤以库存积压和短缺为特征，生产线要么不开机，要么一开机就大量生产，这种模式导致了资源的严重浪费。丰田公司的JIT就在这种情况下问世了，它采取的是多品种少批量、短周期的生产方式，大大消除了库存，优化了生产物流，减少了浪费。◆支持要素实施JIT生产方式，主要有下面四个方面的支持要素，包括：第一个要素是零库存，除了通用物料可以适当有一点库存以外，这种方式要求其他的物料是没有库存的；第二个要素是提前期要尽量短；第三个要素是补货的批量要尽可能小而频繁；第四要素是补货的来料应当高质量和零缺陷。【案例】这里以其生产装配车间的JIT基本运作方式作一介绍，广州本田生装发动机，它的车间有一条吊装线，直接通到隔壁的发动机供应商，这个供应商是东风发动机的主要部件，电动机是由另一家广州的电动机厂供应的，而这程，它所能实现的关键是极短的提前期，高的补货频率，同时所有的供货都是免检的产品，也就是企业，让供应商都围绕着它转。但是对于每一个企业而言，可以在自己的能力范围内成为优你能使自身产品保持一贯的高质量、合适的价格和高的服务水平，那么就能提高自己多世纪的积淀才走到世界500强企业的前列。它也是先从基础改起，通过5S管理来改善车间生产环境，将所以说，JIT的实施是一个循序渐进的过程，需要企业在前一讲中对一些基本的库存管理方法进行了分析，不外乎包括两类：EOQ方法和JIT方法。下面对这两种方法在态度和行为上作一比较。如下表所示：因素1.库存资产负债安全库存(订货)准备时间3.排队(等待)EOQ(经济订货批量)一对一必要4.提前期5.质量检查100%执行6.供应商员工单一参与【表析】的库存管理方式中被认为是负债。正是基于这种不同的认识，才会在企业的库备，采用经济订货批量方式，而JIT方式的生产流程短，因此需要订货准备时间尽量行，这种检查不一定要有生产企业来做，可以直接委托上游供应商来做；方式中，供应商被认为是谈判对手，为追求成本最低，保持供应商来源物料需求计划(MRP)◆背景大约在1960年，计算机首次在库存管理中得到了应用，这标志着企业的生产管理迈出管理的新途径。初期的MRP是以库存管理为核心的计算机辅助管理工具。而20世纪80年代磨损或损坏，就会出现更换机芯的独立需求，需求量为每周100产批量组装M21和K36,机芯则按最低采购量从外部供应商购买。未来8周内M21和K36的12345678机芯R1063最低采购订货量=1000单位生产周期=1周生产周期=2周采购提前期=2周安全库存水平=200单位计划入库量=该钟表公司产品的树状结构示意图如下所示公司所要解决的关键问题是：何时向供应商下采购订单?定购量是多少?物料需求计划周12345678④下达生产计划周12345678④下达生产计划周12345678④下达生产计划得出两种款型钟表的计划入库量后，公司就能计算出每周机芯的总需求量。即把M21*决定机芯R1063的总需求，下达采购订单，周123456780000000000000④下达生产计划上述案例分析是一个针对钟表生产企业两种产品完整的MRP库【自检8-1】请您结合本节所学内容和企业生产实践，利用下表，给出您所在企业的一个产品的MRP表和生产计划。周12345678④下达生产计划该表既可以作为初始、最终MRP表，也可以用来制定确定产品的生产计划。采购的定义◆确定需要购买的商品和服务的规格。这种规格一般由企业的工艺技术部门来确定，◆选择最合适的供应商。企业在有了自身的安全标准后，还需要与供应商进行谈判，◆为制定协议做准备和实施与供应商的谈判；*将订单发给优先供应商；◆订单的监督和支出控制；◆后续工作和评估。采购过程模型和相关概念采购职能采购职能战术采购进度和评估原料来源购买图9-1采购过程模型图选择供应商发货和评估签订内部用户订购职能供应商订购供应采购管理供应商：销售/营销供应商：销售/营销图9-2供应商关系管理需求示意图的活动客户：采购购门采部售理销经从上图可以看出，销售和采购其实是一个相对而言的概念，企业向供应商订购物料是一个采购的过程，而对供应商而言却是一个销售的过程，在采购管理的过程中，就像企业向顾客推销产品的销售过程一样，应当重视对供应商关系的管理。采购流程(上)定义规格选择供应商签订合同预算支出采购和供应的作用◆获得规格◆确保充分的◆准备合同购程序◆设立预算支出程序◆评估供应商◆功能规格◆技术变化◆将供应商的知识用于◆供应商的资格预审◆请求报价◆关于合同的专门知识◆关于谈判的专门知识购程序理◆预算支出◆问题排除◆供应商◆供应商评级◆功能规格殊控制◆供应商选择建议书◆合同◆订单◆例外报告◆票据到期日◆目录◆发票◆优先供应商名单◆供应商◆定义规格，这是整个采购流程的第一步，一定要由工艺技术部门给出相应的采购规【案例】◆选择供应商。选择好供应商是进行供应商管理的前提，如果选择错误，将会使企业蒙受极大的损失，因此，要确保选择到好的供应商，应当满足以下要素：①供应商审核，这是做好采购管理的第一步，必须严格按照采购手册上的规范对供应商进行审核。不能认为与供应商合同签订后就高枕无忧了，而应当加强过程控制，保证物料的供应。在这一方面，美的电器是通过向重点供应商派驻代表来进行及时沟通和管理的，这也是对采购过程进行控制的方法。②报价评估，通过对供应商的交货质量、价格等进行全面评估，筛选出适合企业需求的供应商。在对供应商的选择过程中，一个可资借鉴的方法就是末位淘汰制。例如，对某一个产品可以同时选择四家供应商，在一个季度之后，通过对他们供货的价格、质量、交货期和服务水平进行公开评价，确定名次，然后将70%的订单给第一名，20%的订单给第二名，剩余的【自检9-1】水平进行公开评价，确定名次，然后将70%的订单给第一名，20%的订单给第二名，剩余的*成本领先战略◆差异化战略φ集中化战略采购战略(下)建立和组成世界建立和组成世界级的供应基地管一体化协调化全球化供应商发展与质ⅡAIAEQ\*jc3\*hps5\o\al(\s\up5(),)EQ\*jc3\*hps8\o\al(\s\up5(),战)需盖供应商开发过程V订单完成过程管地◆制造还是购买20年，如果康明斯要想投资再办活塞厂，使得生产的有投