民营企业发展的问题与对策

民营企业的开展问题与对策摘要：根据近期对局部私营企业进行的屡次访谈和一些了解，发现随着企业规模的扩大，一些私营企业不仅难以在经营思路和运作模式上实现应有突破，而且正在逐渐失去原有的经营活力，私营企业的内部应该引起经营者们的注意了。一、需要注意的主要内部问题国内私营企业目前主要面临的内部问题是：由于相当一局部企业依然遵循最初创业时期的产权结构与经营决策方式，导致企业存在经营视野狭窄的问题，企业在总体上缺乏合理决策能力和有效管理制度的问题日益突出；单纯依赖创业者的个人作用，没有及时地形成必要的利益群体和经营管理团队，使得企业家个人及家族成员与包括多数管理者在内的员工群体在企业开展和利益分配方面认识脱节的现象日益明显；有一些私营企业曾经聘请了高学历的人士进入高层管理，但由于未能到达预期的目的而很快又将其解聘，这固然有来自外部的员工和管理者的一些问题，但究其内部原因，也需要企业经营者们从自身上反省一些问题。〔－〕所有者对企业未来的经营目标缺少理性把握，无法吸纳敢于面对挑战的高级经营管理人士企业未来的长远规划及经营目标设定是企业开展的需要和决定经营人员的选聘、考核标准的依据。通常需要企业根据所处的市场环境、行业条件与自身开展的战略需要及综合能力评价而确定。国内民营企业多数习惯于依靠数据和行业经验来做相对较强的判断，而缺少理性的分析和判断。前者是是以量化作依据。缺少在此根底上制定的企业开展战略，因此难以进行合理的经营目标确定。故而无法招聘并择优录用外来管理者。〔二〕对家族成员之外的经营管理人选缺乏真正的认同对待自己家族内成员，或是由于相处日久，或是由于家族内长者的训导，经营者往往能够对之进行从经营能力到道德水平的大致判断。且能够接受由于其能力方面的问题导致经营失误而给企业造成的损失。而对来自家族外部的人员那么有一种本能的戒备和求全的心态。从心理上既担忧能力较差的人选不能胜任工作，又担忧能力较强的人选不好驾驭；在选择和考核方面更缺乏相应的对策。由于从经营者利益角度观察多，从企业标准化开展角度考虑少，缺少企业向标准的企业内部治理结构开展的紧迫感，实际工作中既不肯完全放开其手脚，又不能给予其应有的待遇，还要求其必须对经营失败后承当本不应由当事人承当的责任。这种权责不对应的作法，使有能力的经理人员对企业的邀请只能望而却步。〔三〕经营者自身素质欠缺；无法对来自外部的管理人员进行有效监督与鼓励所有者能否按照整体经营目标对经理人员进行考核和奖惩是决定企业内部治理结构能否有效发挥作用的关键行为。当前民〔私〕营企业经营者多数来自个体经营队伍或专业技术人员队伍，虽然具有一定的行业经验，但企业经营管理素质相对欠缺，因而无法做到对来自外部的高级管理人员进行有效的监督与合理评价。事实上，相当多的民营企业经营者已开始认识到这一点，为此各种类型的经营管理培训在全国范围内大、中、小型民营企业大势兴起，为市场的开展和各企业员工的综合素质提升了台阶。只是知识与科学方法的实际掌握与实现观念转变尚有一个渐进的过程，难以在短期内出现整体本质性的飞跃。〔四〕不具备对经理人进行有效鼓励与约束的企业机制和必要条件从一些资料上面了解到根据兴旺国家的经验，企业高级管理人员通常会受到商品市场竞争、资本市场竞争和经理市场竞争的三重约束，其中最重要的是经理市场的竞争，经理市场竞争的目的在于最大限度地使经理人员的收入与企业经营绩效相适应，通过经理人员人力资本价值的升降来约束并鼓励高级管理人员努力工作，提高企业效益。国内长期盛行平均主义的分配方式和低水平新酬待遇，高级经理人员实际收入大大低于应有收入、经理市场尚未真正形成。经营者通常希望按略高于以往低水平薪酬的待遇标准付出，却要求经理人到达企业管理的高标准绩效要求，这对应聘企业高级管理职位的人来讲，明显存在着其能力投入与收益的不对等问题，他们难以屈就或尽心尽力地工作。当企业发现无法找到适宜的人选，但并未意识到是缺乏对职业经理人的有效鼓励与约束机制的时候，一些企业的掌门人只有再一次眼光向内，仍旧在家族成员中寻找相应人选。二、上述问题的主要表现方式企业依然采用经营决策家庭化或家族化的方式，无疑大大增加了决策的局限性和经营风险，有延缓或失去技术改革创新与市场拓展时机的可能。由于受所有者思维惯性的影响，他们有的人尽管已经在思想上对此有所认识，在形式上有所努力，但在实际行动上依旧难以作出实质性的改变。以我们实地调查了解的数十家企业为例，其具体表现为：〔－〕习惯上难以放心在国家特别强调建立现代企业制度和科学的内部治理结构的形势下，一些规模较大、经营实力较强的民营企业开始按照现代企业制度的形式完善自己的组织形式，但在经营决策的权利分配方面依然遵循其以往的决策习惯，并不真正放手，使得现代企业制度在企业经营运作中并不实际发挥作用。如南方一家有限责任公司形式的私营企业，最高领导者用自己未婚妻和未来岳父入股的名义与自己共同组建了符合现代公司制度要求的法人企业，但实际出资人仍是他单独一人，凡事自己作主；另一家拥有四个分公司、一千多名职工和七千万元资产，年销售额过亿元的企业集团，自认为已严格按公司法的规定组建企业，分别设立了股东大会、董事会和经理班子，但股东大会和董事会的控制权事实上仍在家族成员手中，来自家族外部的股东只占有少数股份，且无投票权，姐姐作为创业者担任董事长，提名弟弟任总经理，副总经理以下管理干部再由做总经理的弟弟提名家族内一些有血缘关系的亲友担任，依然是所谓“上阵亲兄弟，打仗父子兵”的作法。实际上家族经营的本色并末作出变动和改革。〔二〕管理上口不对心一些企业组织架构招得较好，对外宣传和介绍时十分强调自己是按现代企业制度要求和标准的内部治理结构设立的企业，还特意聘请了外部专家或职业经理人来参与决策，但在实际运作中由于所有者行为依然受传统的决策意识影响，我行我素，事实上不允许标准的内部治理结构发挥应有作用。如一家著名的企业集团在参加座谈时，一方面介绍自己建立了相当标准的企业内部治理结构，主要重大经营决策都是经过较为标准、科学的工程评审之后作出的，另一方面又把其在相关工程遭到包括外部专家在内的决策委员会否认的情况下，坚持按个人意愿决策的作法，作为正确决策的业绩来宣传，其用意及目的实在令人费解。其企业组织架构形同虚置、并未发挥应有的功能性作用也就足以为奇了。〔三〕利益上不能同心由于事实上企业没有真正脱离产权单一和家族经营的阶段，没有真正建立现代企业的治理结构，常常使有才能的员工不能长期安心于企业，而有价值员工的离去必然给企业的开展带来无可弥补的损失。如某一规模较大的企业集团在几年中连续发生中高级管理人跳槽事件，给该企业集团的经营开展带来很大的负面效应，座谈时，企业最高领导者只认为出现这类问题的原因在于没有有效的经理市场，只责备员工缺乏相应的道德约束，却没有同时从企业的鼓励机制和利益纽带方面进行思考。事实上，未能真正建立健全企业治理机构和完善的利益纽带，不能使员工与最高领导人同心同德，很难说类似的事件在将来不会再次发生。〔四〕经营上力不从心在上述情况下，经营者要求员工全心全意地为企业经营分忧解难是不现实的，因此常会出现作为企业主要经营负责人的所有者经常整天为经营事务忙得团团转，而企业员工没有主动为他分忧的意识，甚至经常考虑的是在时机适当的时候另择高就的现象。一次，一位宣称企业正在进入二次创业阶段的老板曾苦恼地诉说他,为了企业的再次创业已经忙得心力交瘁，但是总是不能从员工那里得到他所希望的有效配合，因而也总不能到达预期的效果。而与其下属的一名员工交谈，员工那么反映老板的思维很活泼，但变化比拟快，实际做的与说的常常有很大的出入，缺乏系统性和一贯性；跟在老板后面干工作很被动，不知道他到底要怎样做、做什么。由于经营达不到老板的要求而受到较严厉的斥责，一些骨干员工正在暗地寻求新的开展时机……。看来，经营者依然习惯以个人行为左右企业的日常事务，而不是以管理和有效的组织行为去标准企业的经营运作与长远开展，是这个企业开展的实质性。在这种情况下，企业内部缺乏必要的信息传递与沟通，经营者与一般员工之间缺乏必要的交流与理解，上下级之间、高层领导与企业员工之间形成工作上脱节、个人事业开展与企业开展要求背离的现象就不奇怪了。根据实际调查，这一问题在国内相当一局部私营企业内存在，值得引起企业经营者的关注。三、解决以上问题的对策群众认为，如要切实解决以上问题，使企业重新充满经营活力，应该着手从以下几个方面进行一些尝试，或许能够得到一些意想不到的收获。〔一〕从科学决策、长期开展的观念出发构建企业经营管理模式，扩大经营视野l、建议企业从开展战略方面考虑制订规划，明确企业在近期与远期的目标和欲实现目标整体所需的资源，特别是人力资源。确定合理分配与使用资源的方案，逐步实现企业要到达的阶段目标，进而实现企业总体目标。2．对有条件的中、大型民营企业，提倡向外部聘请有关专家，对其重大经营决策按科学合理的程序进行评估，定期审视企业经营活动，评价决策效果。这样做既可以扩大经营视野和提升管理理念，又可以相对降低管理本钱并尽量躲避决策失误的风险，有利于逐步改变完全依赖创业者个人独断或家族内家长决策的作法，防止由于个人和家庭成员的素质局限导致的经营决策失误给企业造成重大损失，逐渐形成依靠外部可利用的资源和企业内部整体力量推动企业长期健康开展的良好机制。〔二〕逐步引进外部人才，扩大管理视野要主动引进一定数量的外部管理人员，特别是有实践经验的、高层次的企业管理人才承当企业主要管理岗位的职责，改变主要以家庭成员或家族成员的经营管理者队伍构成。引进外部真正的高级人才，有利于在企业内部创造群策群力的气氛，向经营者展示更大的思维空间和更多的可行性方案，是切实克服家族经营决策思维惯性和行为惯性的有效方法，需要企业经营者以主动的姿态和开明的观念去进行这项工作，此项工作的延误必然导致企业开展的缓慢。〔三〕建立并完善鼓励制约机制注意在企业内部建立一定的利益鼓励与权利制约机制。特别是要舍得在企业领导人物的选择和聘用方面加大物质上的投入，切实留住那些被实践证明是有能力和水平的人〔而不是单纯看其学历水平或留洋的背景〕，保证其收入随企业经营绩效的持续稳定提高而提高；并通过机制的制衡与监督，及时淘汰“东郭先生”和擅长于“纸上谈兵”的赵括式人物，激发企业骨干员工的工作能力与潜力。〔四〕在经营者与员工之间形成相互理解的气氛企业内部还应注意建立信息传递与双向沟通的渠道，使员工之间、员工与高级管理者之间。高级管理者与所有者之间形成相互交流、沟通的习惯，并尝试建立理解和互助的气氛。如企业的所有者或高层管理者可尝试将企业经营中碰到的困难和问题有选择地提交给内部员工，使他们理解某些特定企业经营决策的由来和需要员工配合的地方，并注意吸纳他们的忠告，集思广益。这样做既有利于员工了解决策内情、熟悉内部工作步骤的衔接、尽快解决实际问题，又有利于员工在与外部客户接触时自觉主动地维护企业形象，尽量为争取客户的信任和完成企业