项目管理年终总结

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项目时光管理中的过程包括：活动定义、活动排序、活动的资源估算、活动历时估算、制定进度方案以及进度控制。

活动定义

为了得到工作分解结构（wbs）中最低层的交付物，必需执行一系列的活动。对这些活动的识别以及归档的过程就叫做活动定义。

输入：工作分解结构、项目范围说明书、组织的过程资产。

工具和技术：1、分解（分解是指将项目组成部分细分为更小。更易于管理的单元以便更好地举行管理和控制，此处的终于成绩是指活动，而不是指可交付物）。工作分解结构作为编制终于活动清单的基础。2、模板3、具体层次4、专家推断。

输出：项目活动清单、活动清单属性、工作分解结构和字典（更新）、里程碑清单（里程碑是项目中的重事件件，通常指一个主要可支付成绩的完成）。

一个好的里程碑最突出的特征是：达到此里程碑的标准毫无歧义；不需要太多说明。

里程碑方案的编制可以从达成最后一个里程碑即项目的终结点开头，反响举行，在对里程碑概念确实定上，可以用头脑风暴法来画出草图。

活动排序

活动排序也称为工作排序，即确定各活动之间的依靠关系，并形成文档。

输入：活动清单、活动清单属性、项目范围说明书、里程碑清单。

工具和技术：

1、pdm(前导图法)：这是一种利用节点表示活动，用箭线表示活动排序的一种编制项目网络图的办法，这种办法也叫单网络图。

前导图法包括四种活动依靠关系：

fs：结束开头的关系最常用的。

ff：结束结束的关系

ss：开头开头的关系

sf：开头结束的关系

2、adm（箭线图法）：这种办法与前导图办法相反，是用箭线表示工作、节点表示工作排序的一种网络图办法，这种办法又叫做双网络图法。

adm三原则：网络图中每一时光必需有惟一的一个；节点序号沿箭线方向越来越大；流入（流出）同一节点的活动，均有共同的后继活动。

adm网络图绘制规章：网路图是有方向的，不允许浮现回路；直接衔接两个相邻节点之间的活动只能有一个；一个作业不能在两处浮现；箭线首尾必有节点，不能从箭线中间引出另一条箭线；网络图必需惟独一个网络始点和一个尽头；各项活动之间的连接必需按规律关系举行；工作或大事的字母或数字，在同一网络中不允许重复使用，每条箭线箭头节点的编号必需大于其箭尾的编号；尽量避开箭线交错；标注出各项工作的历时。

虚活动不消耗时光，在网络图中由一个虚箭头表示，目的是鉴别，作用是更好地识别活动，更清晰地表达活动之间的关系。

3、进度方案网络模板

4、确定依靠关系：活动之间的先后挨次关系叫依靠关系。强制性依靠关系即工作中固有的依靠关系。这种关系是工作之间本身存在、无法转变的规律关系；可自由处理的依靠关系是人为组织确定的，即两项工作可先可后的组织关系；外部依靠关系涉及项目与非项目活动之间的关系。

规律关系的表达分为平行、挨次和搭接三种形式。

平行：相邻两项活动同时开头。

挨次：相邻两项活动先后举行。

搭接：两项活动惟独一段时光是平行举行的。

输出：项目方案网络图、活动清单更新、项目管理方案和项目范围说明（更新）。

活动资源估算

活动资源估算包括打算需要什么资源（人力、设备、原料）和每一样资源应当用多少，以及何时使用资源来有效地执行项目活动。它必需和成本估算相结合。活动历时估算

活动历时估算是项目制定方案的一项重要工作，它直接关系到各事项、各工作网络时光的计算和完成囫囵项目任务所需要的总时光。

项目活动历时估算是按照项目范围和资源的相关信息为进度表设定历时输入的过程。估算通常采纳渐进明细的方式，同时过程需考虑输入数据的质量和可获得性。估算完成某活动所需时段数量要考虑该活动过程时光（间歇时光）。

制定进度方案

制定进度方案就是打算项目活动的开头和完成的日期。按照对项目工作举行的分解，找出项目活动的先后挨次、估量出工作历时之后，就要支配好活动的进度方案。

制定进度方案的输入：

1、范围说明书在制定进度方案过程中，有两个主要的时光约束条件：活动开头或结束的强制性日期；项目发起人、项目客户和其他项目干系人常常指定关键大事和里程碑。

2、项目进度网络图

3、活动历时估算

4、活动资源要求

5、资源可用性

6、风险记录

7、活动清单属性

8、资源日历

9、约束条件

制定进度方案的工具和技术：

1、关键路径法（cpm）是借助网络图和各活动所需时光（估量值），计算每一活动的最早或最迟开头和结束时光。cpm法的关键是计算总时差，这样可打算哪一个活动有最小时光弹性。核心思想是将wbs分解的活动按规律关系加以整合，统筹计算出囫囵项目的工期和关键路径。

因为在网络图中的某些活动可以并行的举行，所以完成工程的最少时光是从开头顶点到结束顶点的最长路径长度，称从开头顶点到结束顶点的最长路径为关键路径，关键路径上的活动为关键活动。

2、所需时光与费用

3、方案完成时光的缩短

缩短方案的步骤：（1）找出关键路径；（2）找出关键路径上单位时光费用斜率最小的割线；（3）按其费用斜率，制定将步骤（2）找出最小割线的活动或活动组所需时光缩短到极限的进度；（4）在步骤（3）中缩短进度后，计算其费用的增强额；（5）将步骤（3）得到的新进度再返回到步骤（1）；（6）假如全部割线的费用斜率在步骤（3）都是无穷大，则停止继续缩短。

估量所需时光，计算三个值：正常所需时光mij、积极估量时光aij、悲观估量时光bij。

此时，期望值dij=(a+4m+b)/6方差为：σ2=[1/6（bij-aij）]2

制定进度方案的输出：

1、项目进度方案常用表示形式为：带日期信息的项目网络、甘特图、里程碑图。

甘特图也叫横道图或条形图，是一种能有效显示活动时光方案编制的办法，主要用于项目方案和项目进度支配。

里程碑图仅表示主要可交付物的方案开头和完成时光以及关键的外部接口。

2、进度方案的具体依据

3、进度管理方案（更新）

4、资源需求（更新）

进度控制

项目进度控制时依据项目进度方案对项目的实际发展状况举行控制，使项目能够按时完成。有效项目进度控制的关键是监控项目的实际进度，准时、定期地将它与方案进度举行比较，并立刻实行须要的订正措施。

进度控制的步骤：分析进度，找出哪些地方需要实行订正措施；确定应实行哪种详细订正措施；修改方案，将订正措施列入方案；重新计算进度，估量方案实行的订正措施的效果。

加速项目进度的重点应放在有负时差的路径上，时差负值越大的路径其考察的优先级越高。在分析有负时差的活动路径时，应把精力主要放在近期内的活动和工期较长的活动上。当项目的实际进度滞后于方案进度时，通常可用以下一些办法缩短活动的工期：投入更多的资源以加快活动进程；指派阅历更丰盛的人去完成或协助完成项目工作；减小活动范围或降低活动要求；通过改进办法或技术提高生产效率。

进度控制输入：项目进度方案、绩效报告、已批准的变更需求、进度管理方案。

进度控制的工具和技术：发展报告、进度变更控制系统、绩效测量、进度管理软件、偏差分析、方案比较甘特图。

进度控制的输出：进度方案（更新）、变更需求、建议的订正措施、取得的教训。

缩短项目进度的技术主要如下：

1、变更项目范围：主要是指缩小项目的范围；

2、赶工：是一种通过分配更多的资源，达到以成本的最低增强举行限度的进度压缩的目的，赶工不转变活动之间的挨次；

3、迅速追踪：也叫迅速跟进，是指并行或重叠执行本来方案串行执行的活动。迅速跟踪会转变工作网路图本来的挨次。

进度控制包括互相影响的三个环节：

（1）进度方案是进度控制的基础。

（2）进度控制是通过项目的动态监控实现的。

（3）对照分析并实行须要的措施是进度控制的关键。

甘特图、pert图和时标网状图是几种常用的进度控制图表示办法。

pert图不仅可以表示子任务的方案支配，还可在任务方案执行过程中估量任务完成的形势，分析某些子任务完成状况对全局的影响，找出影响全局的区域和关键子任务，以便及早实行措施，确保囫囵任务的完成。pert图中，用箭头表示大事，圆圈节点表示大事的起点和尽头。

为了评价一个项目赶工的意义，应首先计算每个能够赶工的关键活动的成本和时光的斜率。

工期分为三种：计算工期、要求工期和方案工期。

计算工期：按照网络方案时光参数而得到的工期。

要求工期：任务托付人所提出的指令性工期。

方案工期：按照要求工期和方案工期所确定的作为实施目标的工期。

工程网络方案的方案工期不超过要求工期，当方案工期大于要求工期时，需要对网络图举行优化。

网络方案的优化包括工期优化、费用优化（成本优化）和资源优化。

假如在项目的网络图中有多条自立的关键路径，考虑对质量的影响，优先挑选的压缩对象应是这些关键路径上直接费用率之和最小的工作组合。

单网络图计算

最早开头时光

工期

最早结束时光

最迟开头时光

浮动时光

最迟结束时光

按照bs6046标准所标识的节点

通过正推法计算出最早开头时光、最早结束时光。正推法是从网络方案的起点节点开头，顺着箭线方向依次举行。

通过倒推法计算出最迟开头时光、最迟结束时光。倒推法是从网络方案的尽头节点开头，逆着箭线方向依次举行。

最早开头时光=紧前工作最早结束时光的值。当未规定起点节点（活动、工作）的最早开头时光时，其最早开头时光为0。

最早结束时光=最早开头时光+历时。

最迟结束时光=全部紧后工作中最迟开头时光的最小值。

最迟开头时光=最迟结束时光-历时。

自由时差=全部紧后工作中最早开头时光的最小值-最早结束时光。

总时差=最迟开头时光-最早开头时光=最迟结束时光-最早结束时光。

影响进度的主要因素可以归纳为以下几个方面：人的因素，材料、设备的因素，办法、工艺的因素，资金因素，环境因素。传统的工期压缩技术有赶工、迅速跟进（并行）、增强优质资源、提高资源利用率、外包和缩小项目范围等。在工期压缩过程中，要注重加强和项目干系人的交流。与客户举行交流来确定能否缩小范围和外包，以应对强制日期的交付；与项目成员交流，制订好的绩效考核办法，提高每个成员的绩效；与职能经理交流，申请增强优质资源。

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项目管理年终总结结尾

我工作总结频道为大家收拾的项目管理年终总结结尾，供大家阅读参考。

一年来，本着仔细学习、扎实工作的原则，始终坚持高标准、严要求，仔细完成了领导支配的各项工作任务，自身的政治素质、业务水平和综合能力等都有了很大提高。现将一年来的工作状况以及今后的努力方向作工作总结如下：

一、项目管理系统的维护与数据分析工作

恪尽职守，仔细作好本职工作。

20xx年，中心全面推行项目管理。保障项目管理系统的正常运行，对系统举行全面学习和梳理，是我的岗位职责。系统运行一年来，较好的完成了系统的维护工作任务，确保了系统数据的完整、真切、准时更新。

一是对系统各项卡片的核对。包括各部门岗位系数逐月核查;项目立项卡标识、工作方案卡标识、任务单的完整全都;任务进度的准时调节;财务收支数据的核对。

二是准时发觉系统问题，解决问题。在系统运行过程中，实时观看数据变化，通过精心观看，查找出了存在的问题。能够解决的仔细做好记录工作，不能解决的准时与软件开发部门交流，需求解决的办法。

三是不断完美系统数据。项目管理运行中，数据录入存在差异，如收支类项目，对应的项目是否正确，经过不断交流和探讨，确定了此类项目的收支全都性。通过不断完美此类问题，起到了对系统数据的更进一步的完整。

二、公文处理工作

仔细严谨，保证公文处理的不遗不漏。

乐观主动的完成了来文、发文、办公文、签报单的记下，准时对呈阅、传阅文的回收和存档。

三、其他工作

乐观主动的完成了办公室日常工作和领导交办的其他工作任务。

四、今后方案

今后工作的方向：随着项目管理的采取，我们的工作要求将更高，需更精心全面的把握系统学问。并进一步做好一下几项工作：

1、对进度体系和质量考核体系的完美统一。

2、赶紧对企业全面纳入系统的工作。

3、进一步在应用层面上宣扬项目管理。

工程项目管理年终总结

书写工作总结要用第一人称。即要从本单位、本部门的角度来撰写。表达方式以讲述、谈论为主，说明为辅，可以夹叙夹议说。总结要写得有理论价值。一方面，要抓主要冲突，无论谈成果或是谈存在问题，都不需要面面俱到。另一方面，对主要冲突举行深化细致的分析，如谈成果要写清怎么做的，为什么这样做，效果如何，阅历是什么；谈存在问题，要写清是什么问题，为什么会浮现这种问题，其性质是什么，教训是什么。这样的总结，才干对前一段的工作有所反思，并由感性熟悉升高到理性熟悉。以下是我工作总结频道为你收拾的《工程项目管理年终总结》，谢谢您的阅读！

【篇一】

在集团公司领导的强有力的领导下和相关同事的配合下及xx建设工程监理公司的共同努力，xx工程得以顺当举行。本人在xx房地产集团有限公司项目经理工作过程中，严格遵守法律规矩，遵守公司的各项规则制度，平常严格要求自己，廉洁自律。工作中敢于担当责任，有仔细负责的精神，有一定的组织协调能力，能理论联系实际的开展工作，与同志配合共事，一心为公司，较好地完成了20xx年度年度工作目标。现将有关今年xx工程项目管理工作总结如下：

一、工程进度完成状况：

1#楼自去年十月份基础施工以来到八月底已施工到主体结构封顶，共计已施工工期为10个月，占总工期的50%（总工期为20个月）；2#楼自去年十月份基础施工以来到八月底已施工到主体结构九层封顶，共计已施工工期为10个月，占总工期的50%（总工期为20个月）。

3、4、5#楼自去年三月底基础开工以来到八月底已施工到装点、地面工程，共计已施工工期为17个月，占总工期的85%（总工期为20个月，包括总体）；

6、7、10、11#楼自去年三月底基础开工以来到八月底土建部分、安装部分施工已基本结束进入验收前的整改阶段，工程共计已施工工期为17个月，占总工期的92%（总工期为18个月，包括总体）。

8、9、网点楼自去年三月底基础开工以来到六月底通过竣工验收，工程共计已施工工期为15个月，占总工期的100%（总工期为15个月，包括总体）按照施工总进度方案，网点、3--11#楼工程均无无超期、脱期现象。1#、2#楼工期显然滞后。

二、项目投资状况：

1--11#楼按照施工图预算，工程造价预算为xx万元，到今年八月底已完成施工投资审核为xx万元，占总造价的xx%；到今年八月底已付款xx万元，占总造价的48%。

三、项目施工过程控制管理状况

在公司的领导下负责项目的成本控制、工程进度、质量管理的技术支持和项目管理工作。负责对本工程的工期、质量、平安、成本等实施方案。组织、协调、控制和决策，对各生产施工要素实施全过程的动态管理。工程施工过程中，严格按设计要求、验收规范、规定，监督检查工程质量、成本、进度、平安等工作。

（一）项目组织管理状况：

按照xx工程特点，编制了xx工程项目管理手册：

首先明确项目组织管理体系、项目部主要工作职责，确定项目管理的目的任务，制定工程四大总体目标（质量、进度、投资、现场）施工过程控制重点；制定项目管理工作程序。

在集团公司领导的强有力的领导下和相关同事的配合下，使得仁和旺邸工程得以顺当举行，通过每月的集团公司月报会，汇报工程施工发展状况以及需要公司协调的事项，听取公司下步工作方案，贯彻公司会议精神，准时落实公司相关打算；通过每周项目工程例会例会协调各项工作、解决日常施工中的冲突，加强互相之间的交流，准时有效地控制好工程的质量、进度、成本、平安文明。

（二）工程质量控制状况：

质量管理上，项目部着重抓了三个环节：确立质量目标、确定质量预控计划；产品形成的过程控制；验收控制。

1、确定质量预控计划。

公司提出做负责任企业质量目标，项目部围绕这个目标做了目标责任细分。如：项目负责人牵头，按专业分解质量责任目标：土建工程师负责结构工程；水电设备工程师负责管线。

在工程开工前，对监理及单分包单位明确目标、验收标准等。针对监理、施工单位在节能、智能、质量通病防治等方面的薄弱环节提出改进要求，帮助其完美施工工艺、措施的制定。组织新材料、新工艺的厂商，到现场为甲方、监理、施工单位讲授材料的特性、施工工艺要求、质检办法等并确定终于的预控计划。

2、产品形成的过程控制。

目前建造产品主要还是由手工完成，因此产品质量就必定会浮现较大的偏差。而产品形成的过程控制是对全部预控计划的执行过程，将直接影响质量目标是否能实现，影响项目品牌与企业品牌。

在过程控制上，我们主要通过以下几个管理方式来实现：

首先，发挥监理在质量管理上的职能，对监理充分授权、有效监督。充分调动建立乐观性，严格根据监理合同上明确的权力与义务，监督基层监理人员是否根据监理大纲及甲方的企业标准执行质量管理。

第二，严把原材料质量关。公司首先对部分主要材料供给商赋予挑选。项目部对进场材料质量、数量、规格验收，并监督现场取样送检，以检查到场材料是否符合规范要求。（重点控制钢筋、商品砼、水泥、给排水管材等）

一、通过监理的日常性见证取样对材料质量检验监督；二、项目部对现场材料巡查，对可疑材料，先停用封存，再取样检查，排解疑点方可使用；在规范之外，做自立检验；四、对确定的不合格材料，实行封存，限定时光在监理人员监督下清理出场。

再者，项目部对总分包单位加强质量管理。

事实上，各个施工单位的工人的操作技能基本上是比较临近的，而产品的质量差异，主要是管理水平的差异。所以在对于总分包单位的管理上，主要抓其质保体系建设，发挥质保体系在质量管理上的作用，以及加强与总分包单位第一负责人及现场项目经理交流和组织现场标区举行横向参观、互相取长补短，从思想上重视质量管理。

项目部在日常的管理中重点工作是质量巡查，质量跟踪，并结合施工的阶段，组织一些有针对性的质量管理活动，有效利用工程周例会制度，讲问题、提问题、解决问题。

3、产品的验收控制中，针对不同的施工阶段，不同的系统实行了相应的验收方式办法，在主体施工阶段，举行的主要是工序验收，这部分直接关系到住所产品的结构平安，而且，对工序的过程举行旁站监理，做到对主体质量形成过程了然于胸。

（三）工程进度控制状况

1、主体施工阶段的进度管理较为单纯，目前按照施工总进度方案制定分阶段进度方案，明确工作内容、工作挨次、持续时光及工作之间的互相连接关系等并付诸实施，然后在方案实施过程中常常检查实际进度是否按方案举行，一旦发觉有偏差浮现，应在分析偏差产生缘由的基础上实行有效措施排解障碍或调节、修改原进度方案后再付诸实施。

进度控制的最主要是各分项工程和配套、室外绿化、景观工程开工后的施工布置进场时光、工序交错等。其终于目的是确保工程项目按预定的时光交付或提前交付使用。

（四）项目投资控制状况：

项目部对工程项目投资控制负有很重要的责任，由于项目部所管的是源头的问题。项目部对投资控制的内容主要是审核施工预算工程量、处理变更和签证。

1、分析设计图纸、施工计划、标底价、合同（工程量核算、定额取费、材差价格构成因素）等。

2、在施工过程中准时答复施工单位提出的问题及协作要求，主动协调好各方面关系，预测工程风险，制定防范性对策，避开造成经济损失。

3、按合同规定条件和要求，准时对已完成工程举行计量验收，对工程设计变更，现场状况、技术措施、材料涉及到经费的举行严格把关。

4、讨论设计变更及有关经济签证，负责核实项目、缘由、数量、施工条件，然后提出初步看法上报成本部门审批。

（五）平安与文明现场管理状况：

1、平安规矩、平安技术和卫生是平安控制的三大主要措施。

2、按照本工程平安文明项目管理目标，催促施工单位在施工过程中贯彻执行国务院及各部门颁发的平安规程、生产条例和规定。

3、为了提升工地形象和平安文明施工，科学支配、合理调配使用施工场地，并使之与各种环境保持协调关系，要求施工单位按平安文明标化工地标准举行施工。

4、催促监理工程师做好平安控制，目的是保证项目施工中没有危急、不出事故、不造成人身伤亡和财产损失。

5、协调现场各承包商、监理、设计、业主内部各有关部门、地方村镇之间的关系，为工程建设制造良好的内外环境。

（六）项目其他管理状况：

1、认识施工图纸及设计说明，把握土建、水电各专业的工程质量标准，检查各种材料、设备等质量检查工作。

2、负责保存好各种工程技术资料的完整性和牢靠性，并记录好各种会议纪录。

3、随时做好上级有关部门对商品住所检查的资料预备工作。

4、负责项目实施进程中，涉及一些对外部门的联系协调工作。

5、按照项目建设的实际状况，不断调节、补充、完美项目管理规划、规则制度和管理方法，以适应工程建设的需要。

住所小区工程项目规模大、体量大、施工协作面广。如何优质、高效、低耗、按期、平安、文明地建好该项工程，是本公司房产开发的重要里程碑，为此，全面调度公司的人、财、物，严格根据质量安保体系运行。细心组织、科学管理，确保实现各项预定目标。

该项目的胜利将为xx集团的进展奠定基础。希翼通过该项目xx年的工作总结对今后项目部的工作有乐观的借鉴意义。

【篇二】

xx年度，项目管理部根据公司的统一部署，仔细贯彻落实公司三会精神，紧紧围绕以切实搞好二次经营为主要内容的管理推动年的奋斗目标，重点工作是：以队伍建设为重点，加强配合队伍管理；推动责任成本管理向纵深进展，搞好过程控制；强化法律风险防范意识，加强合同管理；加大奖罚力度，提高二次经营管理水平；坚持项目管理标准推行和认证工作，不断提升项目管理水平；为此，项目管理部今年重点做了以下几项工作：

一、以队伍建设为重点，加强了分包方的管理

年初公司制定了力保在今年的合法记下、注册且有能力的配合队伍数量要达到30支以上的目标，项目管理部在劳务队伍注册记下过程中，通过集团公司、公司项目管理工作平台，按照公司的工程特点采纳约谈及考察等方式备选一批优秀劳务及专业分包队伍，优化队伍结构，选取队伍并严格审核队伍的合法资质和相关文件，截止目前，注册的劳务分包方11家，工程专业分包方22家，合计33家，与此同时，定期对注册配合队伍的年检和信用评价都举行了准时的更新，把对配合队伍的合法注册、记下、年检、考核评价等工作采取常态化管理，使其形成了制度化、规范化。

在分包方使用过程中，项管部严格推行配合队伍黑名单制度，定期举行合格分包方评定工作，按照集团公司的统一要求，对不诚信、管理能力差、作战能力不强等不合格的外协队伍坚定列入黑名单，严把分包方管理入口关、杜绝使用非法分包企业或包工头进入新开项目参与工程。

定期对注册记下或正在使用的分包方的基本状况、资源配置、工程进度、施工平安、工程质量、文明施工、综合管理等七个方面扎实开展分包方考核评价工作，xx年，各项目部均良好的执行了公司要求的分包方考核评价工作，做到了通过定期举行的合格分包方评定工作，客观反映分包方的实际履约能力和施工管理水平。

二、推动责任成本管理向纵深进展，搞好过程控制

xx年公司根据全面启动，多创亮点，以点带面，逐步完美的工作思路，全面、强势推动责任成本管理工作。

公司项管部及财务部等部门按照公司及集团公司的有关要求，加大对各项目的监督、检查和考核力度，各项目能够坚持做好月度成本分析例会活动，确保责任成本管理工作取得实效，各相关部门能够重点关注变更索赔、计划优化、物资选购、设备租赁、劳务分包价格及项目费用开支的管理与控制，针对项目管理中的薄弱环节提出具有针对性的建议，一定程度上确保责任成本管理工作有的放矢。

同时，完美责任成本报表制度，按要求收集、收拾并上报责任成本报表资料。今年公司各项目部均能按公司要求准时上报相关报表及其他资料，从实际需要动身，对公司的责任成本报表内容和格式进一步完美，使报表内容更丰盛，为领导决策提供更具价值的信息。

三、强化法律风险防范意识，加强合同管理

严格合同签订，确保合同签订的准时性和合同条款的合理性，公司按照集团公司的有关规定，在合同管理工作中总结阅历，结合工作实际制订了公司的合同管理方法，对各项目部在挑选使用劳务队伍时，要求必需严格执行合同签订的会签、评审和分级审批制度，参照集团公司合同范本对已不适应公司及项目管理实际的合同举行完美修订，确保了合同管理工作的有效执行。

通过增加项目合同管理人员的法律防范意识，xx年公司未新增因合同签订不完美缘由造成的诉讼案件，确保了合同管理工作的有效实施。

四、高度重视二次经营工作、努力实现项目效益化

项目管理部高度重视二次经营工作，先后对各项目部的二次经营工作举行了跟踪指导，仔细讨论施工合同，通过与项目工作人员交流，协助其做好资料收拾，并依据相关政策，合同调价、调差，重点围绕施工图量差、新增工程、设计变更、材料差价、自然灾难、征地拆迁以及政策性变化的增减等内容，做好项目的二次经营工作。

同时，要求了项目部领导要增加变更索赔意识，重视变更索赔工作。计合、工程、物资、设备、财务等业务人员要认识和把握设计文件、合同条款、施工组织设计、施工期间业主和监理有关文件，调查了解施工现场实际状况，收集、收拾和汇总变更索赔资料，监督其准时公关办理变更索赔手续，做到有理有据准时变更索赔。

同时，公司与项目部建立二次经营大事互通机制，发生变更、调价或索赔等二次经营大事后各项目能够准时与公司相关部门举行交流，一定程度上增加了二次经营工作的实施力度。

为了提高公司二次经营的业务管理水平，公司领导组织了项目部人员对二次经营工作的培训和沟通，提升项目管理人员及业务人员的工作能力和素养，使其不仅要求具备全面的专业学问，而且要求把握丰盛的业务技巧，促进