现代企业管理课件

第一章現代企業一、現代企業管理的對象二、一般企業的概念三、現代企業的概念四、中華人民共和國公司法第一節現代企業概述一、現代企業管理的對象

企業是企業管理學的研究對象，獨立的經濟管理職能首先正是從中分離產生的。現代企業是現代企業管理的研究對象，企業是宏觀經濟系統的細胞，是社會產品和服務的生產者，是市場經濟中的利益主體，也是人們的勞動就業場所。現代企業是什麼呢？二、企業的概念

企業是從事商品生產、流通和其他服務活動，以產品或服務滿足社會需要並獲取盈利為目的，實行自主經營、自負盈虧、自我約束、自我發展，具有法人資格的獨立的經濟組織。

企業的一般特徵

1.經濟性2.獨立性3.社會性5.競爭性4.能動性三、現代企業的概念

現代企業是以企業產權理論為基礎，建立的企業組織，代表未來企業的發展方向，具有旺盛的生命力。公司制企業是典型的代表。

四、中華人民共和國公司法第二節現代企業類型一、按企業資產的所有制性質分類

1．國有企業2．集體所有制企業3．私營企業4．混合所有制企業

（1）無限公司（2）有限責任公司（3）兩合公司（4）股份有限公司

二、根據企業制度的形態構成分類1．業主制企業2．合夥企業3．公司制企業三、按企業生產經營業務的性質分類

1．工業企業2．農業企業3．商業企業4．物資企業5．交通運輸企業6．金融企業第三節企業產權理論和現代企業制度一、產權的概念及屬性

二、企業產權制度三、公司制企業的法人地位與治理機構

四、現代企業的特徵

一、產權的概念及屬性1．產權的概念產權是財產權利的簡稱，指財產所有權以及與財產所有權有關的財產權。財產所有權是指財產所有者依法對自己的財產享有佔有、使用、收益和處分的權利。財產所有者的所有權的權能是可以從所有者那裏分離出來的，即是說，與財產所有權有關的財產權是由財產所有權派生出來的各種權利。由於財產的概念是由法律界定，並以貨幣來衡量的人與人之間的基本關係，產權實際上是對經濟活動中人與人之間利益邊界的一種界定。擁有或享有財產所有權或其權能的人、組織稱為產權主體，產權主體作用的對象是產權客體。產權客體是指可以被產權主體控制支配或享用的、具有文化科學和經濟價值的物質資料以及各類無形資產，如設備、原材料、知識產權、發明權、商標權等。2．產權的屬性

產權具有四個方面的屬性，即排他性、可分離性、可分割性和不完備性。

二、企業產權制度

企業產權制度是指企業的財產制度，是企業制度的核心，它決定了企業財產的組織形式和經營機制。

業主制產權制度合夥制產權制度公司制產權制度公司制企業產權制度的基本內容

（1）公司制企業擁有獨立的法人財產（2）公司制企業的所有權與經營權分離（3）公司制企業的投資者有限責任制度三、公司制企業的法人地位與治理機構

1．企業法人的概念

所謂法人，是指具有民事權利能力和民事行為能力，依法獨立享有民事權利和承擔民事責任的組織。法人是相對自然人而言的，是法律上對組織的“人格化”，是獨立的民事主體。

2．企業法人應具備的條件

（1）依法成立。（2）有獨立的財產。（3）有自己的名稱、組織機構和場所。（4）必須獨立承擔民事責任。

在法人企業中就會有三種利益主體，他們是所有者、經營者和一般職工。三者之間在各自利益基礎上的相互制約構成了完善的法人治理機構。所謂完善的法人治理機構，必須實現兩項基本要求：一是既要保證股東的權益，又要使經營者有自主經營的權利；二是使所有者、經營者和企業的職工既相互制衡，又具有工作積極性。公司制企業通過實行三權分離的法人治理機構，較好地解決了這一問題。

3．公司制企業的法人治理機構

公司制企業的法人治理機構

公司企業法人治理機構實行決策、執行、監督三權分離，三者之間相互制約而形成良好的運行機制。這種法人治理機構由股東大會、董事會、經理班子和監事會組成。

股東大會董事會經理班子職工

監事會四、現代企業的特徵

1．產權的中心地位2．籌資特性3．營利與資本增殖性4．產權的流動性5．風險分散性第四節現代企業系統

一、現代企業系統的概念

二、工業企業系統的概念一、現代企業系統的概念

系統是由若干相互聯繫、相互作用、相互制約的要素組成，具有特定功能的有機整體。按照系統產生過程是否存在人工活動分為自然系統、人工系統和組合系統。自然系統是指由自然界中的各種物質及其內在聯繫和規律形成系統，如銀河系等；人工系統（或稱人造系統）是人類為實現一定目的而設計和建造的系統，如三峽水利系統、機械系統、城市系統等。現代企業屬於人工系統。組合系統是指由自然系統與人工系統交叉形成的相對複雜的系統。現代企業是由若干要素組成的整體，具有以下特徵：1、集合性2、相關性3、目的性4、環境適應性

工業企業系統是指具有進行工業產品生產經營過程和管理子系統的人造系統。工業企業系統為社會生產工業產品，提供勞務，是該系統區別其他系統之處。

工業企業系統構成要素可分為業務子系統和管理子系統，前者包括工業企業中直接進行生產經營技術等業務活動的子系統，包括經營目標或任務、人力、物力、財力、資訊等要素；後者是為業務子系統服務並提高工作有效性的子系統，包括市場調查與研究、戰略與計畫制訂、決策、規章制度、標準、組織和人事等要素。工業企業的資訊來源可分為企業內部資訊和外部資訊兩種。內部資訊涉及人財物產供銷等環節，外部資訊涉及法律、法規和環境。

二、工業企業系統的概念工業企業系統功能圖

服務業企業系統

服務業企業是為滿足消費者物質生活需要特別是精神生活需要而進行的、通過顧客與服務企業員工之間直接接觸時所發生的社會性活動。

服務業的特點（1）從業人員勞動人數最多。（2）產值占GDP中的比例最高。（3）發展速度最快。（4）抵抗經濟危機能力最強。服務業企業系統的特徵（1）服務業產品是無形產品，它產生的同時被消費。（2）服務無法儲存。（3）服務企業一般屬於勞動密集型企業。（4）顧客在獲得服務的同時，也直接參與服務的生產過程。（5）服務的生產要求高度民主用戶化。（6）顧客的服務需要往往是短期發生的，服務需求的波動頻繁而且易變。（7）服務產品不能被運輸，但顧客很多，市場很大。服務業企業的類型以與顧客接觸程度，可以分為：1、高接觸型服務業企業系統2、低接觸型服務業企業系統。第五節我國企業改革的發展1、計劃經濟體制階段。2、恢復獎金制階段。3、企業經營承包階段。4、企業股份制試點與擴大試點階段。5、建立現代企業制度階段。第六節企業的設立、變更重組和註銷

一、現代企業設立二、現代企業的變更與終止

一、現代企業設立

現代企業設立是指出資人在具備必要條件後，依照法定程式申請、登記並最終獲得企業法人資格的過程。任何企業只有在獲准設立後才能進行生產經營活動，故企業的設立是企業發展的起點。

現代企業設立的基本條件（1）有符合社會需要的產品或服務專案與明確的經營範圍。（2）有自己獨立的名稱、章程和組織機構等。（3）有必要的註冊資金。（4）有一定數量的經營人員和經營場所。（5）《中華人民共和國工商行政管理條例》規定的其他必備條件。

現代企業設立的程式（1）出資人發起（2）論證並獲得通過（3）提出設立企業的登記申請（4）申請受理與審查（5）核准、發照與公告

我國各級工商行政管理部門負責受理企業的登記事宜。二、現代企業的變更與終止1.現代企業的變更現代企業變更是指企業在存續期間，由於經營方向、經營範圍的重大調整，大股東變動、遷移，資產重組或經營不善等原因，使得企業需要並已依法變更登記的活動。企業的變更一般有企業的合併變更、分立變更、遷移變更、資產重組變更、法人代表變更等類型。2.現代企業的終止現代企業的終止，又稱為企業註銷，是指企業法人因某種原因終止營業，而依法辦理企業註銷登記，取消法人資格的行為。造成企業依法終止的原因一般有：歇業、被撤銷、破產、新設合併等。企業破產是指企業因經營管理不善而產生嚴重虧損，不能清償到期債務，或嚴重資不抵債，被法院宣佈終止營業，而強制進入法定清資償債程式，最後解散企業的行為。

第一節企業管理的概念及職能

概括來說，企業管理就是按照企業發展的客觀規律，合理組織企業內部的各種生產要素，以適應外部環境的變化，使企業全部生產經營活動按規定的目標進行的過程。

一、企業管理的概念第一節企業管理的概念及職能這一定義包括以下幾個方面含義：

第一，企業管理必須按照企業發展的客觀規律進行各項管理活動。企業有著不同於其他類別組織的發展規律，這些規律影響和制約著企業活動及其效果，只有遵循並反映這些規律於管理活動之中，才能實現管理職能。第一節企業管理的概念及職能

第二，它包括企業全部活動過程，不能脫離企業的每一項具體活動。在企業整個活動中，要將企業各種要素在時間、空間上有機結合起來，以實現企業自身功能，達到提高經濟效益的目的。第三，必須適應企業外部環境的要求。企業之所以存在是由於它能提供社會需要的產品，所以，只有適應環境要求，才能求得生存和發展，企業管理就應以此為目的，滿足環境對企業的要求。第一節企業管理的概念及職能二、企業管理對象1.企業管理的對象首先是企業整體2.企業管理的對象還包括構成企業的各種要素及其相互關係3.企業管理的對象還應延伸至企業與環境的關係第一節企業管理的概念及職能三、企業管理的發展演變1.傳統管理階段（18世紀後期——20世紀初）主要特點是：(1)管理思想是認為工人總是偷懶的，必須實行強制性的管理。(2)管理方式是家長式，獨斷獨行。(3)管理方法是憑藉個人經驗和感覺，沒有統一標準和規則。

第一節企業管理的概念及職能2.科學管理階段（20世紀初——20世紀40年代）

最先提出科學管理理論的是美國的工程師泰羅（F·W·Taylor）。他在1911年發表了《科學管理原理》一書，是企業管理學最早的代表性著作。在企業管理史上，泰羅被稱為“科學管理之父”。第一節企業管理的概念及職能泰羅提出的“科學管理”理論的主要內容是：(1)運用觀測分析的方法制定標準的操作方法和工作定額。(2)實行有差別的計件工資制。(3)把計畫職能和執行職能分開。(4)管理組織問題。第一節企業管理的概念及職能提倡科學管理的除泰羅外，還有以下幾個人：美國的甘特（H·L·Gantt），發明了編制計畫的橫條圖。美國的吉爾佈雷斯（F·B·Gilbreth）夫婦進行了動作研究。美國福特公司的創始人福特，於1914～1920年在他自己的汽車廠創造了一種福特製度的管理方法，即流水作業法。第一節企業管理的概念及職能法約爾：研究比較高層的管理工作法約爾提出管理的職能為：計畫、組織、指揮、控制、協調提出了管理的十四項原則為：(1)分工；(2)許可權和責任要統一；(3)紀律；(4)指揮的統一；(5)管理的統一；(6)個人利益服從集體利益；(7)職工的報酬要公平；(8)集權

(9)建立各管理環節的橫向聯繫，以提高效率；(10)秩序；(11)公正；(12)人員穩定；(13)首創精神；(14)團結合作。第一節企業管理的概念及職能3.現代管理階段（20世紀40年代——現在）現代管理階段的主要特點是；(1)面對激烈的市場競爭突出經營決策，提出管理的重心在經營、經營的重心在決策的經營戰略。(2)重視行為科學的研究和應用，實行以人為中心的管理，以激勵手段調動職工積極性，重視教育培訓和智力開發。第一節企業管理的概念及職能(3)廣泛應用現代自然科學和技術新成果，把開發新產品、提高技術水準作為企業發展的核心問題。(4)把企業管理作為一個開放系統，外部受社會和市場制約，內部協調各要素之間關係，從系統的最優化觀點進行戰略決策。第一節企業管理的概念及職能四、企業管理的職能最早系統地提出企業管理各種具體職能的是法約爾。他在1916年發表的《工業管理與一般管理》一書中提出，管理不同於經營，只是經營的六種職能之一，而管理本身又由計畫、組織、指揮、協調、控制五種因素構成。第一節企業管理的概念及職能1.計畫計畫是為組織的未來確立目標和實現目標的方法和過程。

2.組織組織是為落實計畫提出的各項具體任務而組織人員和其他資源的過程。

第一節企業管理的概念及職能3.指揮指揮就是領導者依靠權威，用下達指令、指示等方式，指使其下屬從事或完成某項任務。4.協調協調的目的是使企業各項活動能夠和諧地、均衡地進行，保證企業取得成功。

第一節企業管理的概念及職能5.控制指在按計畫辦事的過程中，對計畫執行情況進行監督和檢查，及時發現問題，並採取措施，糾正偏差，確保原定目標的實現。第二節企業經營機制

所謂企業經營機制，是指企業有機整體中各組成系統、各生產經營環節之間，通過彼此協調作用，使企業具備有效進行生產經營活動的企業內在機制與運轉方式。企業經營機制包括自我激勵機制、自我調節機制、自我約束機制和自我發展機制。第二節企業經營機制2.精神動力激勵精神動力是指從心理上和認識上激勵職工的行為，促進職工發揮主觀能動性的因素。企業運用精神動力激勵，要注意下麵幾個問題：(1)要有明確的指導思想。

(2)管理科學和管理藝術相結合。(3)要做好精神文明建設的長遠規劃。第二節企業經營機制一、自我激勵機制自我激勵機制，是指企業為自身的經濟利益，在領導者提供的行為激勵因素的驅動下，為企業高效運行提供動力，推動企業經濟運行達到企業目標的一種內在機制。激勵機制的動力源，包括物質動力激勵和精神動力激勵。第二節企業經營機制1.物質動力激勵物質動力指從物質上不斷地滿足勞動者的合理的物質利益要求，關心勞動者的切身經濟利益，使各項經濟活動和勞動者的物質利益相聯系，從而達到調動勞動者積極性、主動性和創造性的因素。第二節企業經營機制企業運用物質動力激勵，需要注意以下幾個問題：(1)正確處理積累和消費的比例，在提高勞動生產率的基礎上，逐步增加職工的勞動報酬和物質福利。(2)正確處理國家利益、集體利益和個人利益的關係。(3)貫徹按勞分配原則。第二節企業經營機制2.精神動力激勵精神動力是指從心理上和認識上激勵職工的行為，促進職工發揮主觀能動性的因素。企業運用精神動力激勵，要注意下麵幾個問題：(1)要有明確的指導思想。(2)管理科學和管理藝術相結合。(3)要做好精神文明建設的長遠規劃。第二節企業經營機制二、自我調節機制1.自我調節機制的概念自我調節機制，就是企業調節內部各單位、各部門的工作，調節各項生產經營活動，使它們能建立良好的配合關係，不發生重複和矛盾，以有效地實現企業目標的內在機制。2.調節機制的內容(1)縱向調節與橫向調節(2)內部調節和外部調節第二節企業經營機制三、自我約束機制1.自我約束的概念自我約束是指企業能夠遵守國家法律法規的規定，正確處理國家與企業、企業與職工的關係，兼顧全局利益和局部利益、當前利益與長遠利益，自覺規範企業行為的內在機制。第二節企業經營機制2.建立企業的自我約束機制(1)建立企業自我約束機制的作用(2)企業自我約束機制內容●政策約束。●產權約束●分配約束。●審計監督。第二節企業經營機制四、自我發展機制1.自我發展的概念自我發展是指在企業內部建立動力機制，使企業在市場競爭中，通過增加生產投入，推進技術進步，強化管理，增強企業競爭實力，實現資金的自我積累，技術準備的自我改造，產品結構的自我調整，國有資產的不斷增值。第二節企業經營機制2.建立企業的自我發展機制的內容(1)正確處理好國家與企業之間的分配關係(2)企業對國家授予其經營管理的財產能有效地運用(3)增強企業活力，提高企業的整體素質第三節

現代企業管理基本原理

企業管理的基本原理是人們在長期的企業管理實踐中總結出來的，具有普遍意義的管理工作的基本規律。一、規律性原理運用辨證唯物主義的規律性認識管理工作並對其進行研究，達到按照生產力、生產關係和上層建築發展運動的客觀規律來管好企業的目的，這就是規律性原理。第三節

現代企業管理基本原理二、系統原理1.一般系統的概念

系統論的主要創始人是美籍奧地利生物學家貝塔朗菲(L·V·Bertalanfeg)

所謂系統，是由相互作用和相互依賴的若干組成部分結合而成的，具有特定功能的有機整體。第三節

現代企業管理基本原理2.系統論的基本觀點

(1)要素相關性觀點系統內各要素之間相互聯繫，構成一個有機整體。(2)結構有序性觀點結構有序性，是指系統內的各要素按照一定的層次和順序，在空間和時間位置上形成有序結構。第三節

現代企業管理基本原理(3)系統整體性觀點系統整體性包括兩個方面的內容：一是要素對系統整體效益的不可分割性。二是系統整體功能對要素功能的非加和性，即系統整體功能大於各要素功能之和。(4)系統動態性觀點系統的動態性是指系統的狀態是隨著時間變化而變化的。第三節

現代企業管理基本原理

企業系統是一個開放系統，當外界環境發生變化，對系統影響較大時，原來的內部結構所體現的功能已不能適應新的環境，這時系統不斷地與外界進行物質、能量和資訊的交換，自行調整結構，產生新的功能，使企業向前發展。第三節

現代企業管理基本原理三、控制性原理現代管理的控制活動，就是通過不斷接受和交換內外資訊，依據一定的標準，監督檢查計畫的執行情況，發現偏差，採取有效措施，調整生產經營活動，以達到預期的目標。一個系統的控制功能要發揮作用，必須基本兩個前提條件：計畫和實施控制職能的組織機構。第三節

現代企業管理基本原理四、彈性原理管理的彈性原理是指管理在客觀環境作用下為達到管理目標的應變能力。主要內容：一是由於隨機性和偶然性是客觀存在的，不能靜止地、機械地看問題。二是由於隨機性和管理領域的特點，要求管理系統包括企業管理必須具有一定的彈性。第三節

現代企業管理基本原理

三是使管理具備彈性的辦法是在大量統計中發現規律，從高層次範圍內發現方向，從潛在問題中進行應變準備，給管理系統更大的靈活性。

應該指出，在應用彈性原理時，必須注意“消極彈性”，其根本特點是把留有餘地當作“留一手”。

第三節

現代企業管理基本原理五、激勵原理激勵原理是根據人的行為規律，通過強化人的動機，以調動人的積極性的一種理論。1.對人的認識(1)“經濟人”假設“經濟人”假設把人的一切行為都看成是為了最大限度地滿足自己的經濟利益，工作就是為了獲得報酬。第三節

現代企業管理基本原理(2)“社會人”假設“社會人”假設認為，人除了有經濟上的需求外，還有友誼、受人尊重等社會因素方面的需求，社會性需求的滿足比經濟報酬更能激勵人們。(3)“自我實現人”假設自我實現指的是“人都需要發揮自己的潛力，表現自己的才能，只有人的潛力充分發揮出來，人才會感到最大的滿足。”第三節

現代企業管理基本原理(4)“複雜人”假設“複雜人”假設認為，人是複雜的，人的需求會隨著外部環境和自身的條件而變化。2.人的行為理論凡人的有意識的活動均稱為人的行為。根據心理學家對人的行為的認識，人是有需要的，需要產生動機，動機引起行為。第三節

現代企業管理基本原理3.人的需要理論(1)需要層次理論美國人馬斯洛(Abraham.Maslow)●生理的需要●安全的需要●社交(感情和歸屬)的需要●尊重的需要●自我實現的需要(2)ERG理論克萊頓

阿爾德弗(ClaytonP.Alderfer)

生存的需要、人際關係的需要和成長的需要第三節

現代企業管理基本原理4.激勵理論(1)雙因素理論。美國心理學家赫茨伯格(F.Herzberg)把對人的激勵的因素分為兩類,一類是保健因素,另一類是激勵因素。(2)期望理論期望理論由美國心理學家弗隆於1964年提出。認為對人的激勵力取決於他對行為結果的預期效價和這一結果實現的可能性。第三節

現代企業管理基本原理激勵力＝預期效價×實現結果的概率

(3)公平理論公平理論是美國的亞當斯(J.S.Adams)於1960年代提出來的。該理論強調報酬的公平性對人們工作積極性的影響。（4）帕特和勞勒激勵模型帕特（L.W.Porter）和勞勒（E.E.Lawler）以期望理論為基礎提出了更完善的激勵模型，稱帕特和勞勒激勵模型第三節

現代企業管理基本原理獎勵的價值完成特定任務的能獎勵的公平獎勵努力達成績效內在的激勵外在的激勵滿意覺察的努力和獲得的獎勵的概率對所需完成任務的瞭解程度圖2-2帕特和勞勒激勵模型第三節

現代企業管理基本原理（5）強化理論在管理上，獎勵那些有利於組織目標實現的行為，從而加強這種行為，稱為正強化。懲罰那些不利於組織目標實現的行為，以削弱這種行為，稱為負強化。強化手段既有物質的，也有精神的。第三節

現代企業管理基本原理六、效益原理

效益通常指經濟效益和社會效益，是指一個系統的有效產出與全部投入之比。其運算式為:效益=系統有效產出/系統全部投入第四節企業文化和企業管理基礎工作一、企業文化的提出廣義上說，文化是人類社會歷史實踐過程中所創造的物質財富與精神財富的總和；狹義上說，文化是社會的意識形態以及與之相適應的組織機構與制度。

第四節企業文化和企業管理基礎工作

企業文化則是企業在生產經營實踐中，逐步形成的，為全體員工所認同並遵守的、帶有本組織特點的使命、願景、宗旨、精神、價值觀和經營理念，以及這些理念在生產經營實踐、管理制度、員工行為方式與企業對外形象的體現的總和。企業文化作為一種理論提出，是本世紀70年代末80年代初的事情。第四節企業文化和企業管理基礎工作二、企業文化的特質

1.歷史性。

2.人本性。

3.複雜性。

4.動態性。

5.有機性第四節企業文化和企業管理基礎工作

三、企業文化的結構

1.企業物質文化

一種以物質為形態的表層企業文化，是企業行為文化和企業精神文化的顯現和外化結晶。企業環境：工作環境、生活環境企業器物：企業產品（核心）、企業生產資料、文化實物企業標識：企業名稱、企業象徵物第四節企業文化和企業管理基礎工作2.企業行為文化以人的行為為形態的中層企業文化，以動態形式作為存在形式。包括企業目標、企業制度、企業民主、企業文化活動、人際關係第四節企業文化和企業管理基礎工作3.企業精神文化一種以意識形態為主的深層企業文化①由企業的精神力量形成的一種文化優勢；②由企業的文化心理積澱的一種群體意識；③企業文化中的核心文化。包括企業哲學、企業價值觀、企業精神、企業道德第四節企業文化和企業管理基礎工作四、企業文化的功能企業文化在企業管理方面的功能有：導向功能約束功能凝聚功能激勵功能輻射功能品牌功能第四節企業文化和企業管理基礎工作五、企業文化的塑造我國企業文化常見錯誤有：

（1）無文化現象（2）文化愚民現象（3）文化理想現象另外，許多企業的企業文化抑制了人的個性，在企業中只重視人的“集體性”，抹殺了人的想像力和創造力，小生產觀念下產生的“集體主義”，難以形成企業的內聚力。第四節企業文化和企業管理基礎工作要塑造優秀的企業文化要做到以下幾個方面：

1.分析內外因素，提煉核心價值觀

2．進行培訓，讓員工接受新的企業文化

3．領導者身體力行，信守價值觀念

4．建立激勵機制，鞏固企業文化第四節企業文化和企業管理基礎工作六、企業管理基礎工作

1.標準化工作

2.定額管理工作

3.計量工作

4.資訊工作

5.規章制度的建立工作

6.技術業務培訓工作第一節企業管理組織

所謂組織，是為實現既定目標，通過人與人、人與物質資料以及資訊的有機結合所形成的社會系統。

企業組織，是為有效地向社會提供產品或勞務，將企業的各種資源，按照一定形式相結合的社會系統。

一、企業組織和管理組織的概念第一節企業管理組織企業組織可分為兩大方面：

一是職工和生產資料的緊密結合，使企業的物力、財力和技術得到合理利用，從而形成企業的生產勞動組織；二是企業根據管理的要求，將整個企業的生產行政系統，按分工協作關係適當劃分，並對各個層次或環節明確職責、許可權、義務以及資訊溝通方式，並相應配置一定數量和能力的管理人員，這就是企業管理組織。第一節企業管理組織二、管理組織的構成要素

1.組織的主體——管理人員

2.組織行為的準則——規章制度

3.管理組織的媒介——企業資訊管理組織的各個要素缺一不可，必須使它們很好地結合起來，不斷改進、完善，才能發揮組織的功效，為完成企業的目標服務。第一節企業管理組織三、管理組織的工作內容1.組織機構的設計確定整個企業組織的框架和結構，確定企業中各職能部門、各層次及各個環節的聯繫方式。

2.組織規章制度的建立從制度上保證管理工作的整體性、系統性和有效性。第一節企業管理組織3.組織人事工作管理組織中幹部和工作人員的配備四、管理組織的作用

1.確定目標

2.組織生產力，實現企業的目標

3.協調企業各職能部門、各環節的工作

4.組織的凝聚作用和群體效應第二節現代組織理論

企業管理組織的理想模式，即要實現組織機構、人員配置、組織制度和組織行為四個方面的優化。一、傳統組織理論這是指19世紀末至20世紀初傳統經驗管理階段中的有關理論。這一時期資本主義經濟處於成長期，市場問題不突出。第二節現代組織理論1.泰羅的職能化原理美國的泰羅提出將企業中的管理職能和執行職能分開，同時將計畫和執行職能分離。他的理論打破了傳統的直線制組織形式，提高了企業工作效率。2.法約爾的組織理論法約爾的組織理論提出將企業或公司的高層管理與一般管理相分離，並在職責上加以劃分。強調組織的結構形式和參謀部作用，提出了直線職能制組織機構形式。第二節現代組織理論3.韋伯的理想組織形式的理論德國韋伯被人們稱為“組織理論之父”。他的最大貢獻是提出了所謂的理想的行政組織理論。主要特點：（1）任何組織都必須以某種形式的權力作為基礎，而這種權力就是法律的權力。第二節現代組織理論（2）組織中的每一個職位都明文規定其權利和義務。各種職務和職位按照等級原則形成一個指揮體系。

（3）組織中人員之間的關係是一種不受個人感情影響的關係，必須嚴守制度和紀律，不能以個人感情代替理性原則。

第二節現代組織理論二、現代組織理論

企業組織必須是適合外部環境大系統的開放型系統；為適合競爭，必須經常調整經營內容，下放權力，變高度集權為分權制的組織；更新了對企業中人的看法，強調參與管理和組織行為人性化。現代組織理論對傳統組織理論有了重大突破。第二節現代組織理論1.系統學派的組織理論該學派以系統思想看待和處理企業的組織問題，認為企業是整個社會系統的一個開放性子系統，它具有物質技術、社會文化和人三方面的內涵。2.行為學派的組織理論以人為中心開展組織管理是該理論的中心第二節現代組織理論(1)行為學派認為，組織是由人組成的，人的情緒如何，人與人之間的關係如何，對於組織能否正常運轉都有很大的影響。

(2)企業中除了有正式組織之外，還有非正式組織。

(3)良好的正式組織必須建立在良好的人際關係的基礎上，如果不能正確地處理人際關係，企業的任一目標都難以實現。第二節現代組織理論3.權變組織理論該理論源於權變理論學派，認為在組織管理方面同樣不存在一成不變的模式，必須根據企業內外環境及多種因素的變化採取合適的企業組織形式。第二節現代組織理論三、我國企業管理組織理論的發展情況我國企業在組織方面的現狀：(1)企業組織結構單一化，大都為直線職能制；(2)組織規章制度偏重於集中統一，忽視回饋和橫向協調；(3)管理主體多元化、政出多門；(4)組織行為效率低下。第二節現代組織理論

建立具有中國特色的組織理論。這需要做好以下工作：(1)在企業管理組織體系中正確處理好黨、政、工三者的關係，明確各自的地位和責權，在分工基礎上搞好協作，為優化組織行為打下基礎。(2)突出以人為中心的民主管理，這是我國社會主義企業管理的本質要求之一。第二節現代組織理論（3）在組織建設中力拓管理主體的廣度，建立起民主管理和嚴格責權制度、集權和分權相結合的企業管理組織體系，在組織結構上力求優化；（4）努力將我國社會主義的文化傳統糅合到管理組織建設中去，改善和建設社會主義的軟環境。第三節企業組織設計的原則

組織設計是為了有效地實現經營目的而實際探索應該如何設計組織結構。即一種由管理機制決定的，用以幫助達到組織目標的有關資訊溝通、權力、責任、利益和正規體制。正確的設計是影響組織提供產品和服務的相對效率及有效性的關鍵因素。第三節企業組織設計的原則企業的組織設計主要有以下原則：一、統一指揮原則根據這個原則，企業組織系統中每個人只對一個上級領導負責，不能“一僕二主”。在指揮與命令上，嚴格實行“一元化”。每個人只接受一個上級的命令，上下級之間上傳下達，都要按層次進行，不得越級，這樣就形成一個“指揮鏈”。第三節企業組織設計的原則總經理業務副總經理基層管理人員部門主管工廠經理圖3.1金字塔形“指揮鏈”第三節企業組織設計的原則二、有效管理幅度原則管理幅度是指一個管理者或領導者能直接領導下屬的人數管理幅度同管理層次是相互聯繫、相互制約的，二者成反比例的關係。確定有效管理幅度，應視不同情況而定，一般說應考慮以下幾個因素：

1.決定於職務的性質。

2.決定於管理人員的思想水準和工作能力。第三節企業組織設計的原則3.決定於管理工作的內容、繁簡程度和技術性的高低。

4.決定於職能機構。

5.決定於資訊回饋情況。對於管理幅度的定量問題，美國的管理學者A·V·格丘納斯提出一個公式，用來計算在任何管理幅度下可能存在的人際關係數。C=（2N/2+N-1）其中C——可能存在的人際關係數；

N——管理幅度。第三節企業組織設計的原則三、專業化原則實行專業化的方法也是不同的，大致可分為以下幾種：

1.按職能劃分

2.按工藝過程劃分

3.按產品劃分

4.按地區劃分

5.按顧客劃分第三節企業組織設計的原則四、責權對等原則企業組織管理的一項任務就是必須明確規定每一個管理者應負的職責，同時，又要相應地賦予一定的權力。職責與權力必須統一，做到有職有權。科學管理的主要代表人物法約爾，曾把權責一直規定為管理的基本原則，即責與權是相等的平行線。第三節企業組織設計的原則圖3.2責、權對等原則的演變過程職責權責職

利權責

權第三節企業組織設計的原則五、精簡、效率原則小生產的效率原則：“人多好辦事”、“人多力量大”。大生產的效率原則：用最少的人辦最多的事。精簡、效率原則是社會化大生產的本質要求，是組織管理的重要原則。第三節企業組織設計的原則六、集權與分權相結合的原則集權與分權，在企業管理體制上主要表現為企業上下級之間的權力分配問題，這是企業管理上的一個重大問題。集權形式就是將企業經營管理權集中在企業的最高管理層，而分權形式則將企業經營管理權適當分散在企業的中下層。第三節

企業組織設計的原則

分權的形式，目前國外一般有兩種：一種是按管理的主要進程和職能來劃分。一種是按產品的性質和種類或按生產和銷售的地區劃分為各部門。在我國企業管理中，處理集權與分權的關係是實行“統一領導，分級管理”的原則。這是民主集中制在企業管理中的具體體現。第四節

企業組織結構的形式一、直線制優點：結構比較簡單，責任分明，命令統一。缺點：它要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業務。只適用於規模較小，生產技術比較簡單的企業，對生產技術和經營管理比較複雜的企業並不適宜。第四節

企業組織結構的形式直線制組織結構簡圖

第四節

企業組織結構的形式二、職能制優點：能適應現代化工業企業生產技術比較複雜，管理工作比較精細的特點；能充分發揮職能機構的專業管理作用，減輕直線領導人員的工作負擔。缺點：形成了多頭領導，不利於建立和健全各級行政負責人和職能科室的責任制，容易造成紀律鬆弛，生產管理秩序混亂。現代企業一般都不採用職能制。第四節

企業組織結構的形式

職能制組織結構簡圖

第四節

企業組織結構的形式三、直線－職能制優點：既保證了企業管理體系的集中統一，又可以在各級行政負責人的領導下，充分發揮各專業管理機構的作用。缺點：職能部門之間的協作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領導報告請示才能處理。目前，我們絕大多數企業都採用這種組織結構形式。第四節

企業組織結構的形式直線－職能制組織結構簡圖

第四節

企業組織結構的形式四、事業部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆於1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯邦分權化”，是一種高度（層）集權下的分權管理體制。適用於規模龐大，品種繁多，技術複雜的大型企業。第四節

企業組織結構的形式1、產品事業部（又稱產品部門化）優點：①有利於採用專業化設備，並能使個人的技術和專業化知識得到最大限度的發揮；②每一個產品部都是一個利潤中心，部門經理承擔利潤責任，這有利於總經理評價各部門的政績；③在同一產品部門內有關的職能活動協調比較容易，比完全採用職能部門管理來得更有彈性；④容易適應企業的擴展與業務多元化要求。第四節

企業組織結構的形式

缺點：①需要更多的具有全面管理才能的人才，而這類人才往往不易得到；②每一個產品分部都有一定的獨立權力，高層管理人員有時會難以控制；③對總部的各職能部門，例如人事、財務等，產品分部往往不會善加利用，以至總部一些服務不能獲得充分的利用。第四節

企業組織結構的形式產品部門化結構簡圖

第四節

企業組織結構的形式2、區域事業部制（又稱區域部門化）優點：①責任到區域，每一個區域都是一個利潤中心，每一區域部門的主管都要負責該地區的業務盈虧；②放權到區域，每一個區域有其特殊的市場需求與問題，總部放手讓區域人員處理，會比較妥善、實際；③有利於地區內部協調；④對區域內顧客比較瞭解，有利於服務與溝通；⑤每一個區域主管，都要擔負一切管理職能的活動，這對培養通才管理人員大有好處。第四節

企業組織結構的形式

缺點：①隨著地區的增加，需要更多具有全面管理能力的人員，而這類人員往往不易得到；②每一個區域都是一個相對獨立的單位，加上時間，空間上的限制，往往是“天高皇帝遠”，總部難以控制；③由於總部與各區域是天各一方，難以維持集中的經濟服務工作。第四節

企業組織結構的形式區域部門化（事業部）結構圖

第四節

企業組織結構的形式五、模擬分權制

這是一種介於直線職能制和事業部制之間的結構形式優點：調動各生產單位的積極性；高層管理人員將部分權力分給生產單位，減少了自己的行政事務，從而把精力集中到戰略問題上來。缺點：不易為模擬的生產單位明確任務，造成考核上的困難；各生產單位領導人不易瞭解企業的全貌，在資訊溝通和決策權力方面也存在著明顯的缺陷。第四節

企業組織結構的形式模擬分權制結構簡圖第四節

企業組織結構的形式六、矩陣制優點：機動、靈活，人員容易溝通、融合，使參與者增加了責任感，激發了工作熱情。缺點：專案負責人對人員管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，容易產生臨時觀念，對工作有一定影響。矩陣結構適用於一些重大攻關專案，例如科學研究，尤其是應用性研究單位等。第四節企業組織結構的形式矩陣制結構簡圖

第四節企業組織結構的形式七、企業組織結構發展趨勢

1.企業組織結構變化趨勢從國內外企業發展的情況分析，大森林型組織結構大體上有以下幾種類型：(1)分廠制代替總廠制(2)分層決策制代替集中決策制(3)以產品事業部代替職能事業部(4)分散的利潤中心制代替集中利潤制(5)研究開發人員的平等制代替森嚴的等級制第四節企業組織結構的形式2.企業組織發展方向(1)大企業的優勢

①可以獲得規模經濟效益；

②可以充分發揮專業化管理的作用；

③可以實行多角化經營，將業務擴展到市場經濟生活的各個領域，以增強勢力，分散風險。第四節企業組織結構的形式大型企業擴展的方向可以從三個方面考慮：

①橫向擴展

②縱向擴展

③多元化擴展第四節企業組織結構的形式(2)小企業的優勢①人員少而精，辦事效率高；②經營靈活，“船小調頭快”，適應能力強；③專業化程度高，有利於提高品質。第四節企業組織結構的形式

從現代微型企業的經營內容來看，小企業的發展有以下幾種類型：科研型智力型物質產品型服務型個體型市場預測與經營決策

第一節市場預測

一.市场预测的概念

1.預測：所謂預測就是根據過去和現在的實際資料，運用科學的理論方法，對事物在今後一段時期的可能發展趨勢作出估計和評價。預測對象的未來往往是不確定的，存在著多種可能性。它將來可能發生和發展，也可能朝預料不到的方向發生和發展，這將給企業經營帶來困難和風險。預測就是把某一未來事件發生的不確定性極小化，從而有利於企業合理配置資源和減少經營風險。2.市場預測：市場預測是指運用科學的理論和方法，對影響市場需求的各種因素進行系統的調查研究，發現市場需求變化的規律及今後的發展趨勢，從而為企業制定經營決策和經營計畫提供科學依據。二.市場預測的作用隨著社會主義市場經濟體制的建立，企業將成為市場真正的主體，同時市場競爭也日趨激烈，如何增強企業自身的環境適應性，成為企業生存與發展的重大研究課題，市場預測在這方面起著越來越重要的作用。具體表現在它是企業經營決策和制定經營計畫的依據，也是企業提高應變能力的主要途徑。三.市場預測的分類（一）按市場預測的內容和任務劃分1.宏觀市場預測是大規模全面的多專案的市場預測。主要為制定國民經濟發展計畫和宏觀經濟政策制定服務。大型企業集團在制定發展戰略和多元化戰略時也要進行這方面的預測。2.微觀市場預測是指為企業進行經營決策提供服務的市場預測。預測的內容相對少且範圍較窄。（二)按預測時間劃分1.長期預測指對5年以上的市場變化所做的預測。2.中期預測指對1年以上，5年以下市場變化所做的預測。3.短期預測指對1年以下的市場變化所做的預測。4.近期預測指對一個季度以內的市場變化所做的預測。（三）按預測的要求劃分1.定性分析指對預測對象的發展趨勢在性質上做出判斷，並在程度上做出估計。2.定量分析指對預測對象不僅要求對其發展趨勢作出性質上的判斷，而且要有“量”與“質”的較精確的測算與界定。四.市場預測的內容（一）需求預測包含消費者需求和生產者需求兩方面。1.需求總量預測。如對購買力增長速度與總量，購買力投向趨勢及消費結構變化的預測。2.影響需求變化因素的預測。即對引起需求變化的各種影響因素的變化趨勢，變化時間，變化程度進行預測，以便尋找需求變化的深層原因，從而制訂相應對策。3.需求變化特徵預測。（二）市場供應預測是對產品和生產經營資源供應及其變化進行預測，預測的內容有：1.社會商品生產能力及其發展變化預測。包括對現有生產能力，產品總量，進出口量，儲備狀況的變化進行預測，還包括對直接影響產品生產力的各種因素變化進行預測，如企業管理水準，生產效率，技術改造，新增生產能力等。2.資源預測。即對影響產品生產總量和性能的人力資源，物力，財力，以及原材料，能源動力，基礎設施等因素的變化進行預測。3.國家及地方政府，主管部門的政策變化及對產品供應量的影響程度。（三)價格預測亦稱為行情預測．在正常情況下，價格是市場波動的主要標誌與資訊載體．價格預測的主要內容有：1.價格總水準及通貨膨脹，通貨緊縮，利率，匯率的變化趨勢，主要產品價格走勢及波動幅度。2.價格變化對產品生產，經營及消費產生的影響。3.價格與供求變化內在原因的分析探索。（四）競爭預測1.競爭對手的數量，實力，分佈情況。2.主要競爭對手的產品，行銷組合，經營戰略，企業競爭實力的現狀及變化特徵。3.市場競爭態勢變化。包括潛在競爭對手的出現，競爭對手對本企業競爭策略的反應及影響程度等。（五）新技術，新產品預測隨著人類認識客觀世界水準的不斷提高，新技術，新產品的更新換代週期也越來越快。企業對新技術，新產品的發展趨勢預測準確就能把握市場競爭的先機。預測的主要內容有：基礎學科研究的重大進展情況；應用學科的研究重點及動向；產品開發的趨勢等。五.市場預測程式（一）確定預測目標即提出預測課題，預測應達到的目標及要求，同時還需進一步提出預測計畫，期限，預算等內容。（二）收集和分析有關資料要進行大量市場調查以確保資料代表性及完整性，要對資料進行嚴格的審校，做到數據準確可靠。（三）選擇預測方法根據對資料的動態分析來選擇合適的預測方法及建立預測模型。（四）進行預測利用已獲取的資料，運用選定的方法與模型進行預測。（五）分析預測結果根據預測結果，評估是否已達到預測目標的要求，預測誤差是否在允許範圍內，預測結果合理程度如何等等，如預測結果已滿足這些要求，可視為基本實現目標，並可據此寫出正式預測報告，供有關領導作為決策依據；若未能達到上述要求，就要重新進行預測。六.市場預測方法

（一）經驗判斷法（定性預測法）1.專家個人判斷法專家個人判斷法是指被邀請的專家根據自己對客觀情況的分析和自身經驗，對市場需求做出預測的方法。2.經理人員意見法這是一種利用集體智慧進行預測的方法。即由企業經理召集生產，技術，銷售，財務等各有關方面的負責人，廣泛的交流資訊，交換意見，讓大家各自提出對市場前景的看法，而後由召集人根據各部門負責人在預測中的地位和作用的不同，而給予不同的權數來加權平均確定預測值。3.顧客意見調查預測法指直接向潛在顧客徵詢購買傾向及購買意見後再做出判斷的預測方法。該方法多用於一些顧客數量少，需求較穩定的生產資料市場的預測。4.德爾菲法（專家意見法Delpin）指預測者根據預測目的及內容，選定有關專家若干人（10-40），要求專家反復以匿名，通信的方式將預測意見寄給預測組織者，然後由該組織者綜合、整理並作出預測。(1)特點匿名性；多次回饋性；預測結果的統計性。（2）工作程式

A.建立預測工作機構，制定預測工作計畫，編制時間表；

B.確立預測主題，專案要求。

C.選擇專家並設計調查徵詢意見的表格，收集現有的可供專家參考的資料；

D.確定專家名單並編寫代號；

E.以匿名形式向專家們送達調查預測表格與資料並定期收回，完成第一輪徵詢與預測；

F.將專家們的預測意見整理匯總後再回饋給各位專家，供專家參考並修正意見，如此反復多次，直至各專家意見基本趨於一致。

G.匯總預測結果，進行技術處理，完成預測工作。當最後一輪專家們意見有差距時，可採用加權平均方法推定預測值。推定平均值=（最樂觀估計值+4*最可能估計值+最悲觀估計值）/6（二）統計資料分析預測法（定量分析法，趨勢預測法）1.時間序列分析法（1）平均發展速度預測法該法是以預測對象與以往時期穩定增長的百分比來推算未來時期的預算數。例1：某企業過去五年總銷售額平均年均增長10%，1998年的銷售額為900萬元，這1999年的預測值應為：900*（1+10%）=990（萬元）下一期銷售額預測值=本期銷售額*平均發展速度（2）簡單平均法該方法認為時間序列所提供的各期數據的平均值，反映了預測對象發展變化的基本特徵，預測對象將來還會保持這種特徵，因此確認時間序列的平均值為預測結果。例2：某企業1998年1-4月洗衣粉的實際銷售額為28萬元，30萬元，31萬元，29萬元，則五月份的預測銷售額=(28+30+31+29)/4=29.5(萬元）此法簡單易用，但精確度差，只用於銷售情況穩定的產品做大致預測用。（3）加權平均數法由於時間序列各期的實際數據，對預測對象未來發展有不同程度的影響，離預測期越近，影響越大，反之，這影響越小。這種預測方法認為，對不同時期的實際數給予不同的權數處理後再求平均值，更能反映事物運動規律及未來發展趨勢。一般情況下，越是近期的數據，越能反映發展趨勢，應給予較大權重。假定4月份權重為4，3月份權重為3，2月份權重為2，1月份權重為1，這5月份預測值為：=（1*28+2*30+3*31+4*29）/（1+2+3+4）=29.7(萬元)（4）移動平均法即用靠近預測期的各期實際銷售額的平均值來預測未來時期的銷售額。方法：每次取固定數量的時間週期（移動期數）的數據求平均值，再逐步下移，每向下移動一次，都舍去前一個時間週期最靠前的一個數據而順序加入後一個數據求平均值。而該平均值即作為下期預測值.例3：某企業1997年12個月的銷售額見表4.1。取3期平均移動（n=3），則=（100+103+98）/3=100.3=（103+98+104)/3=101.7…….當n取5和7時，結果見下表。這樣1998年元月份銷售額定為134.7萬元（n=3）或為130萬元（n=7）。由上面計算可知，n的取值對預測值有較大影響。取值大，預測值適應新水準的時間長，但落後於可能發展水準；取值少，預測值能較靈敏地反映實際趨勢，適應新水準時間短。取值的大小應考慮資料期的多少，同時綜合考慮上述因素，選擇較適當的值。2.相關分析預測法這種方法是根據各種經濟現象的相互關係來進行預測。這裏x為因，因變數y為果。根據援引的多少可分為一元回歸與多元回歸；根據模型形態可分為線性回歸與非線性回歸。（1）一元線性回歸y=a+bx

y——預測值，因變數；

x——相關因素值，引數；

a,b——回歸係數，即直線截距與斜率。均為未知參數，可用最小二乘法求得：

b=∑xiyi-x∑yi∑xi2-x∑xia=y-bx

4：某地區人均年收入與轎車銷售量之間關係如表所示。現預測當年人均收入為6萬元四百戶擁有較車輛數。某地區人均年收入與轎車銷售量之間關係表數據序號人均年收入（萬元）百戶擁有汽車數（輛）11.54.82.2523.047.2021.85.73.2432.4910.2632.47.05.7649.0016.8043.08.39.0068.8924.9053.510.412.25118.8138.1563.912.415.21153.7648.3674.413.119.36171.6257.6484.813.623.04184.9665.2895.015.325.00234.0976.5030.391.1115.111036.65345.09作圖：人均收入（萬元）百戶轎車擁有量（輛）1234562468101214......從圖中可以看出，百戶家庭轎車擁有量與人均收入之間基本是線性趨勢，故可以用一元線性回歸法來預測人均收入為6萬元時轎車擁有量。b=∑xiyi-x∑yi∑xi2-x∑xi=3.37a=y-bx=0.2459則當該地區年人均收入為6萬元時，百戶汽車擁有量應達到：y=0.2459+3.37*6=20.47(輛）（2）一元非線性回歸預測法即引數與因變數之間不呈直線趨勢，則呈非線性相關，方程主要有：y=a+bxi+cxi2y=a-b/xy=cxb以上方程式均需對資料進行分析並畫出散佈圖，觀察確定其相關形態，建立模型，通過對聯合方程的變數替換，計算方程式常數值a,b,c……然後進行預測。第二節經營決策

一.經營決策概念1.決策：從兩個以上被選方案中選擇一個滿意方案的過程。2.經營決策：在市場調查和科學預測的基礎上，確定決策目標，制定多種行動方案，從中擇優並付諸實施的全部活動。二.經營決策的作用1.經營決策是企業經營成敗的關鍵經營決策是關於企業總體發展方向，速度和規模的決策，關係企業發展的全面，至關重大。2.經營決策是各項管理職能順利運作的前提沒有正確的經營決策，各項管理職能不可能發揮正常功能，只能造成生產經營活動的無序甚至紊亂。3.經營決策是迎接未來挑戰的根本手段三.經營決策的內容1.經營戰略決策。如：經營目標，方針等。2.研究與發展決策。如：企業技術改造決策等。3.市場行銷決策。如：市場定價策略，銷售策略決策等。4.生產決策。如：生產計畫，生產組織等，5.財務決策。如：目標利潤決策等。6.組織與認識決策。如：組織機構設置決策等。四.經營決策分類1.按決策層次分類（1）戰略決策。指示管企業未來發展的全局性，長期性的重大決策。（2）管理決策。指為實施戰略決策，在人，財，物等方面做出的戰術決策。（3）業務決策。指在日常生產經營活動中為提高具體業務效率，合理組織生產經營活動而做出的決策。2.按決策出現的頻率劃分（1）程式化決策。指在企業經營管理中經常出現的，有規律可循的問題的決策。這類決策既然有規律可循，就可用一定的程式固定下來，今後反復使用。如：庫存控制，產品品質控制等。（2）非程式化控制。指在企業經營管理中很少出現，且無規律可循的問題的決策。如：企業經營戰略，重組與合併等決策等。3.按決策的可靠程度劃分（1）確定型決策。指決策者對每個行動方案未來可能發生的各種狀態及其後果十分清晰，特別是對哪種自然狀態將會發生有較確定把握，這時可從可行方案中選擇一個最有利的方案做出決策。一般運用數學模型求得最優解，如：線性規劃，量本利分析等。（2）風險型決策。指每個行動方案未來均有多種自然狀態，未來究竟將出現哪一種或那幾種，決策人不能斷定，但它們出現的頻率可事先估算出來。（3）不確定型決策。指對決策問題的主客觀條件把握不夠，也無法確定決策事件未來各種自然狀況的頻率，完全憑藉個人經驗，感覺和估算做出的決策。五.經營決策的原則1.科學原則：一方面，決策的執行情況及結果要符合決策失誤本身的客觀規律；另一方面，決策活動本身也必須符合科學決策的客觀規律。2.民主原則：只有廣泛地徵求群眾意見，各方專家的意見，才能使我們的決策更符合客觀規律。3.可行原則：在制定決策時，一定要進行可行性分析，經濟可行性分析。4.滿意原則。指如果該決策的實施能帶來滿意即是一個好的方案。六.經營決策的程式1.發現問題。發現問題是整個決策過程的第一步，是確定目標的基礎。2.確定目標。注意：（1）目標本身的要求。第一，目標必須是單義的，且是可計量的；第二，目標是可以分解的，而且可以落實和確定責任；第三，目標應有明確的約束條件，並能事先明確。（2）多目標問題的處理。原則：第一，減少目標數量。第二，對減少後的目標確定優先次序。第三，目標之間的協調。3.收集資料。注意：(1)資料的完整性。（2）資料的連續性。4.擬定方案。（1）可行性方案必須具備的條件：能夠保證經營目標的實現；企業外部環境與內部條件都具有可行性；方案的排他性。（2）擬定方案應遵循的原則：創新原則；詳盡原則。5.選擇方案。評價標準：（1）價值標準。要求我們在決定方案取捨時，首先要考慮的是方案是否能夠解決企業迫切需要解決的問題。（2）滿意標準。非傳統上的追求最優方案。（3）期望值標準。由於事物發展的不確定性，導致方案執行結果的風險性，所以只能用考慮到的各種自然狀態出現頻率的期望值標準來判斷方案的優劣。6.方案的貫徹執行不僅要制定切合實際的決策執行計畫，而且要挑選合培訓和合格的決策執行人員。7.追蹤決策（1）回溯分析。對原決策的產生機制進行客觀分析，再現失誤產生的過程及主要原因，然後去誤取正或轉誤為正。（2)非零起點。跟蹤決策面臨的對象和條件已非出於初始狀態，而是進行了一定程度和範圍的組合並建構。（3）雙重優化。要求優於原決策方案，尤其要在追蹤指定的方案中優選。（4）心理效應。指由於追蹤決策所引起的心理反響及其影響後果。七.經營決策的方法

（一）.定性分析的方法1.頭腦風暴法2.對演法3.德爾非法（二）定量分析方法1.確定性分析方法（1）單純優選法例5：彩電生產廠擬向4個顯像管廠採購規格，品質相當的顯像管，單價分別為：甲廠480元/只，乙廠498元/只，丙廠475元/只，丁廠490元/只。跟很顯然，該彩電廠應從丙廠進貨。（2）量本利分析法（盈虧分析法）

Tp=S-C=PX-CvX-C=(P-Cv)X-CT——利潤；S——銷售額；C——總成本；Ct——固定成本；X——銷售量；P——銷售單價；Cv——單位變動成本。盈虧平衡圖銷售額（元）銷售量(臺）虧損區利潤總成本銷售收入變動成本固定成本X0S0單一品種量本利分析當Tp=0時，企業不盈不虧，X0=Ct/(P-Cv)X0——盈虧平衡點的銷售量；P-Cv——單位邊際貢獻。多品種量本利分析S0=Ct/(1-Cv/P)S0——盈虧平衡點的銷售額；1-Cv/P——邊際貢獻率。上式還可表示成：s0=ct/cm’cm’——加權平均邊際貢獻率。企業若想在盈虧平衡的基礎上獲取一定的目標利潤，則銷售量必須實現：XZ=(CF+TP)/(P-CV)

S=(CT+TP)/(1-CV/P)XZ-------目標利潤銷售量TP--------目標利潤實際生產經營活動中的量本利的利用分析（1）判斷企業經營狀況：為安全餘額，即是即銷售量見區盈虧平衡點的銷售量。安全係數越大，說明企業盈利水準越高。經營安全率3025~3015~2510~1510經營狀況好較好不太好要警惕危險企業經營狀況表（2）預測一定銷售量下的利潤水準Tp=S-C=PX-CvX-C=(P-Cv)X-C，例略。（3）計算企業目標成本例：某企業彩色顯像管售價600元/只，單位變動成本500元，年固定成本1000萬元，預定目標利潤1000萬元，目標成本應是多少?S=(Ct-Tp)/(1-Cv/P)=(10000000+10000000)/(1-500/600)=12000萬元。目標成本=銷售額-目標利潤=12000-1000=11000（萬元）（4）多品種生產經營的量本利分析例：某企業同時生產三種商品，多種商品有關資料如下表所示。設企業的年固定成本為87.7萬元，求盈虧平衡點的銷售額。專案ABC合計售價（元/件）24126單位變動成本（元）187.22.4單位邊際貢獻（元）64.83.6邊際貢獻率（%）254060銷售輛（萬件）996銷售額（萬元）21610836360總邊際貢獻（萬元）5443.221.6118.8商品2.風險型決策方法例：某地生產傳統名優產品的輕工業企業，為了進一步滿足國內外市場需求，擬定企業發展規劃，現有三種方案可供選擇。三種方案服務期均為10年，內容如下表：

狀態和概率可行方案銷路好0.5銷路一般0.3銷路差0.2服務期間總效益值擴建（投資100萬）10060-10560合同轉包（投資40萬）50500300新建（投資200萬）10060-40400用決策樹法進行決策。（1）繪製決策樹圖；（2）計算期望值；擴建方案：EMV1=[100*0.5+60*0.3+（-10）*0.2]*10=660（萬元）合同轉包：EMV2=[50*0.5+30*0.3+0*0.2]*10=340（萬元）新建方案：EMV3=[100*0.5+30*0.3+(-40)*0.2]*10=600（萬元）（3）計算淨收益擴建方案：E1=660-100=560（萬元）轉包方案：E2=340-40=300（萬元）新建方案：E3=600-200=400（萬元）（4）修枝；（5）決策。應選擇淨收益最大的方案，故應選擇擴建方案為最有方案。決策樹擴建方案(投資100萬元）轉包方案（投資40萬）新建方案（投資200萬）0.50.30.20.50.30.20.50.30.210060（萬元）-10（萬元）50（萬元）30（萬元）0（萬元）100（萬元）60（萬元）-40（萬元)400300560321（萬元）3.不確定型決策方法不確定型決策方法主要有悲觀決策標準，樂觀決策標準，折衷決策標準，後悔值法等。第十一章技術經濟分析第一節技術經濟分析的基礎知識技術經濟分析：是從經濟的角度來研究技術問題，對擬實現某一預定的經濟目標而可能採用的不同的技術政策，技術方案，技術措施的經濟效果進行計算，分析，比較和評價，已達到技術先進與經濟合理的最佳結合，取得最為滿意的經濟效果。一.現金流量及其構成（一）投資包括固定資產投資和流動資產投資（二）經營成本反映了某技術方案為了達到一定的產出目標而實際支出的勞動消耗。經營成本c’=全年總成本－（折舊+攤銷費+流動資金利息）（三）銷售收入指投資方案投產後向市場出售商品或提供服務的貨幣收入。銷售收入=銷售量*單價（四）銷售稅金包括增值稅，營業稅等。（五）銷售利潤銷售利潤=銷售收入-總成本（銷售成本）-銷售稅金實現利潤=銷售利潤+營業外淨支出-資源稅稅後利潤=實現利潤-所得稅現金流量：指投資方案在一定週期內實際發生的現金流出和現金流入所組成的資金運動。……012n-1n10080608080單位：萬元現金流量圖（時間尺度）二.資金時間價值及其計算資金時間價值：在現金流量圖上不同點支出或收益同樣數額的