广州白云山和记中药有限公司发展战略

广州白云山和记中药有限公司公司发展战略和公司治理咨询项目建议书2004年7月19项目背景对项目目标的理解项目运作思路及理论体系项目内容和工作方法时间安排项目小组构成项目预算附录：相关咨询案例新华信公司简介目录2004-07-191目录项目背景对项目目标的理解项目运作思路及理论体系项目内容和工作方法时间安排项目小组构成项目预算附录：相关咨询案例新华信公司简介2004-07-192白云山股份上市后，经过一系列重组，优化了资产结构，整合了产品、品牌等资源，在提升核心竞争力的同时，正在向国际化方向发展，意欲进行海外扩张…年代大事记1993年2001年白云山股份上市后,公司的管理经营就出现了混乱,资金回笼难,负债不断增加成为了公司最突出的问题。资产负债率、应收帐款急剧上升。沉重的包袱一直困扰着白云山股份。资产重组：市国资委将白云山股份托管与广药集团，从此开始了一系列的资产和债务重组，增加了六家药厂，剥离了不良资产，使应收帐款净额下降70%,负债下降30%,资产结构发生了质的转变。2001年品牌重组：用对白云山集团的1亿元应收账款购买回“白云山”的商标所有权2004年2月产品线重组：为避免同业竞争，和广州药业股份重新划分产品线，停产4个品种，拥有小柴胡颗粒、板蓝根颗粒和骨仙片的唯一生产权2004年5月对外投资：与香港和黄初步意向成立“白云山和记中药有限公司”从事中药生产及销售等事宜，获得大额资金和海外分销网络。2004-07-193白云山1999-2003年主营业务收入2001年资产重组后主营业务收入增长迅速，并且净资产收益率平稳，企业发展进入良好态势51015202519992000200120022003单位：亿元年份19992000200120022003净资产收益率-173.53%190.75%9.6%10.66%10.31%2004-07-1942003年超亿元产品销售收入合计为5.79亿元，其中中药品种占61%，并且从毛利率比较来看，中药品种对整个股份公司的贡献程度更大2003年销售收入超亿元产品比例2003年销售收入超亿元产品的毛利率中药化学药复方丹参片23%明兴清开灵18%头孢拉啶原料20%板蓝根颗粒20%阿莫西林胶囊19%2004-07-195合资公司拥有较强的研发能力，其中中药的研发水平更具竞争优势研发平台建立了以国家产业政策为导向的“产学研”合作的企业创新平台。药材基地建立了“板蓝根”药材GAP基地、“穿心莲”药材GAP基地。基础研究丹参有效成分研究、指纹图谱研究、抗SARS病毒研究、脑心清片分子药力学研究高科技应用纳米技术应用于外用药透皮吸收领域、超微粉技术生产提高药物生物利用度制定标准起草板蓝根国家药典标准，今年6月正式公布，2005年1月1日正式实施。新药研发一类新药——溶栓拟肽LKS—10、假单孢菌活性蛋白进入临床前研究工艺改进独特的合成工艺路线制备的第三代头孢类抗生素头孢他啶原料药具有独创性2004-07-196通过对医药类上市公司的分析，合资公司在资产规模和销售收入等方面都有进一步拓展的潜能双鹤同仁堂05101520253035404505%10％15％20％25％云南白药恒瑞新华康缘药业主营收入（亿元）净资产盈利率单位：万元数据来源：上市公司年度报告2002年数据注：面积为净利润值敖东天士力太极三九桐君阁丽珠白云山2004-07-197扩大企业规模，提高竞争能力管理科学化，建立有效的人员激励制度，完善战略保障体系利用多元资本，强强联合，扩大优势资本的低成本扩张策略自研、购买和利用高新技术，加强企业的可持续发展能力战略描述市场竞争战略人力资源战略资本运作战略研发战略合资公司战略目标的现阶段描述2004-07-198加入WTO,中药竞争压力加大，竞争焦点集中在疗效、质量、安全和销售等方面，但相比国内化学药，中药优势明显。主要体现为中药自身的文化优势和资源优势化学药产业：研发水平差距巨大药品知识产权的保护，使化学制药企业无法再走仿制的老路，而已发展百年的国外化学制药企业，无论在研发、资金、管理、人才等方面都非常成熟，服务贸易领域的对外开发，更拉大了差距，加剧竞争。短期内我国的企业很难赶上，生存环境严峻。（生物制药、医疗器械同）中药产业：拥有文化和资源的独特优势我国传统的中药生产工艺简单粗放，从药材种植、饮片炮制、制剂生产、新药研发、临床应用等方面都缺乏标准化，制约了中药产业的现代化和国际化发展。古方验方和中医的传统理论和丰富的药源，是我们独有的资源。用现代科学制药技术改造传统配方，推动中药产业的现代化和国际化，就能够形成比较竞争优势。2004-07-199目前国家宏观政策对中药行业的支持，推动中药现代化进程中国中药行业“十五”规划中国医药行业“十五”规划《中药现代化发展纲要》《关于加强香港与内地经贸关系的安排》和香港的国际中医药中心（即“中药港”）战略2004-07-1910世界植物药市场规模逐步扩大（约300亿），国外制药企业对植物药的研发能力增强，我国的一些传统中药出口市场已被占领，国内中药企业国际化问题日益凸现因制剂水平的先进，日、韩逐渐取代中国称为植物药出口大国，并大量返销中国美国以及加拿大则已经发展成为包括中药材在内的世界植物药行业的原料供应基地在欧洲，植物药已被列入处方药与OTC药物，管理严格。德、法等国家生产的天然药物纯度较高，制剂先进，质量稳定，疗效明显，基础研究扎实，与传统中药相比有一定的优势世界植物药主要市场分布比例2004-07-1911国外对中医药的逐渐认识和接受，对我国中药行业发展提供了良好的契机欧盟传统药品法实施认同感有所增强扩展了传统药品注册程序的适用范围，首度承认符合条件的中药可获得药品的合法“身份”。突破“传统植物药不能含有非植物成分”的规定中药在欧盟成功注册为"传统植物药"将对美国等产生示范效应中医中药的独特治疗疗效，能治疗很多西药无能为力的疑难杂症，求治需求量上升非典期间，国家药监局公布了包括板蓝根在内的8种具有防非典作用的中成药，也使中药深受国际医药界关注。今年6-7月，我国板蓝根还有望进入法国国家药典。2004-07-1912国内外市场的竞争压力和潜在机会提示国内中药企业必须突破的发展瓶颈——中药的现代化、国际化药材种植饮片炮制生产工艺制剂改进基础研究临床支持实施GAP标准，达到国际通行的“绿色标准”实施国家统一批准文号管理，统一规范操作流程和工艺参数已实施中国GMP标准，但距国际上GMP标准上有差距符合国际标准，具有三小、三效、和三便的特点中医药理论的现代化、质量标准的现代化、药理毒理研究的现代化中医临床研究同样也要现代化、标准化、规范化，达到GCP要求2004-07-1913标杆企业研究——北京同仁堂的发展战略国内，利用3～5年时间建500家连锁药店，中医医院1～2家，中医药培训中心1～2个2010年实现销售50亿元，初步形成跨国公司的框架海外建立独资公司5～10家，合资公司30家，药厂2～3家，研发中心2个，物流配送中心2～3个，建100家连锁药店利用5～10年时间实现企业的快速发展，实现销售总额200亿元2004-07-1914为了实现十年战略，同仁堂改变以往生产经营为主的方式，运用引资战略，从集团层面引入多家战略投资者初步完成战略布局北京同仁堂科艺（新）公司开展中医看诊的连锁经营北京同仁堂泉昌有限公司同仁堂商业投资发展有限公司北京同仁堂医药研发有限公司同仁堂国际同仁堂和记医药投资公司同仁堂还将涉足中医医院负责同仁堂海外市场的规划、管理和发展，将以香港为桥梁进行海外投资活动香港市场的统筹和管理工作，专注销售母公司主要的出口产品在国内，发展现代国药精品店联合研发将介入所有实体项目，为子公司发展注入资金，在适当时机将这些公司包装上市为进军海外，收集医疗指导和海外认可的临床试验结果2004-07-1915同仁堂发展战略可能遇到的问题问题一:内部资源整合资源如何整合利用？企业文化能否融合？如何控制多家子公司？各公司的人员和业务的分工还不很清晰……问题二:海外市场限制海外对于中药的进口以及中医的行医资格作出了相当苛刻的规定；制剂水平落后，必须对部分古老中药进行第二次开发；对中药材的种种管制……问题三:管理能力瓶颈同仁堂产品线相当丰富，但技术水平、资金使用效率、营销方式一直没有大的突破，反映了管理层缺乏领先市场的前瞻性管理理念，只能跟随行业共同成长，难以实现超过行业平均速度的增长水平。在引导市场、开辟新治疗领域、创造新消费理念、提高毛利润率水平等前瞻能力方面，公司管理层的关注与投入程度仍有待提高。2004-07-1916通过行业研究，新华信认为中药企业成功的关键要素为：品牌、资本、研发和内部管理中药企业关键成功要素研发/技术（现代化） 快速成长和合资对企业文化和管理水平提出了更高的要求。只有通过规范管理、整合资源、提高效率来修练内功，才能提高合资整合的成功率，实现规模效应。资本 医药产品研发周期长，海外注册成本高，营销网络资金投入大 通过资本运作扩张是医药企业做大的重要手段，同时也需要大量的资金品牌 竞争日益激烈和产品日益同质化是医药行业市场化的必然趋势，而这将导致产品利润率的下降。塑造优质和差异化的品牌形象是维持合理利润率不可缺少的投资通过阐明中药有效成分的物质基础和作用机理，建立科学先进、国际认可的质量控制方法和标准，进而开发出有效成分和药理作用清楚、剂型先进、质量可控的“新中药”。对种植、炮制、生产、研发、制剂、临床研究等方面都提出了标准化的要求 合资公司作为上市公司，备资金优势，海外合资再注动力 白云山在资产整合，外资注入后，需要解决资源整合，人员激励、市场开拓等问题，以期获得最优的资金使用率 “白云山”品牌作为中华老字号和中国驰名商标，是企业宝贵的无形资产，如合理利用，将有利于企业战略目标的实现 合资公司已初步具备“中药现代化”基础，需要进行更大的投入管理2004-07-1917白云山发展的新推动力——与香港和记黄浦合作研发药源基地国内销售网络生产海外销售网络融资能力资金品牌白云山和记黄浦合作共享2004-07-1918目前，白云山欲与和黄合作，使其处于向国际化发展的关键阶段，同时也对公司的发展战略提出了更高的要求......上市初期资产重组国际化发展多元化投资，资金被分散经营不善，应收账款增加，导致资金紧张组织功能单一制度的无序属性剥离不良资产和关联交易置换进六家制药厂，形成主营竞争力品牌所有权收回，实施品牌战略产品线明确，优势产品的形成营销整合，企业实力的快速增长外资注入国际化对中药研发提升的要求文化的差异和技术壁垒引发国际市场准入障碍战略选择拓展到国际市场国际市场的开拓和管理合资带来内部变革和利益分配部分传统观念面临更新123白云山所处阶段2004-07-1919目录项目背景对项目目标的理解项目运作思路及理论体系项目内容和工作方法时间安排项目小组构成项目预算附录：相关咨询案例新华信公司简介2004-07-1920新华信认为，白云山和记中药有限公司目前面临重大的战略选择，其核心问题是如何利用增加的资源，拓展产业规模，提高竞争能力，增加盈利水平......市场吸引力企业竞争力高低低高继续扩张威慑新的潜在竞争者投资建立防止新竞争者进入市场的障碍保持成本优势发现和投资新的增长机会改变行业结构撤出发现新的成长机会加盟市场领先企业提高质量和服务寻找合作伙伴发现市场特殊需求策略分析总的策略方向近期经营举措企业位置在哪里?在哪里竞争？如何竞争?市场和增长策略2004-07-1921同时解决公司业务增长模式的问题，并明确增长的机会和可能的方式和方法有机发展战略联盟自我创业合并收购增长模式增长方法增长现有业务增加市场份额随市场而增长发展新业务垂直一体化多元化企业增长地域性扩张与自身能力相关的扩张2004-07-1922配套解决合资公司治理结构问题......相互关系确定公司长期战略目标界定管理层的职责与权利有效的激励、监督战略管理管理层行使日常经营决策权和控制权公司日常经营管理公司的治理公司的管理使命愿景战略目标战略规划分战略战略实施战略决策权经营决策权公司治理结构是对股东的所有权相关的一系列权力的安排制度公司管理是法人治理框架下，按照公司既定的战略目标及规划，对公司的各种资源及业务活动进行计划、控制的过程2004-07-1923......重点明确中高层管理人员中的责权利对等和激励的措施高管人员承担的责任与风险核心人员需要的能力与素质行业的拓展，地域的扩张，销售额和市场份额的扩大成本控制人才培养……具有丰富的管理经验行业知识及其他方面的知识长远发展的战略眼光优秀的领导作风个人利益与公司利益相结合，短期收益与长期激励约束相结合责任成果权利利益2004-07-1924新华信认为本次战略咨询项目的目标是为白云山公司定制完整的战略规划体系，明确发展目标......确定远景和使命明确业务组合决定“进退”业务确定业务投资顺序预测投资和结果使命远景目标价值市场吸引力公司竞争力弱强大小业务单元职能部门退出避免投资

利润时间123参与方式：决策123452004-07-1925......并建立和健全公司治理结构股东大会选任负责负责监督董事会监事会经理层负责选任监督选任股东大会选任负责监督董事会监事会经理层负责选任选任负责人员委派监督委派人员管理制度权属公司高管定期述职报告母公司监管/审计母公司治理结构权属公司治理结构2004-07-1926新华信公司建议本次战略咨询项目关注的要点如下......白云山目前面临的经营环境是什么样的？内部经营环境是什么样的？白云山的竞争压力来自哪些方面？白云山拥有哪些优劣势？白云山目前业务的经营状况如何？各业务在市场中的竞争地位如何？白云山在这些业务方面各自拥有哪些优劣势？这些业务各自未来的发展趋势如何？白云山的战略发展目标体系是什么？为达到战略目标，白云山应该如何整合资源，并拥有什么样的业务组合？白云山的主营业务应该如何发展？是否应该向其它地理区域或是业务领域内扩张？白云山的核心业务和其他业务的相互定位、资源分配问题应该如何解决?在新战略方案和公司体制下，如何理顺公司的决策机制？如何将管理层与公司的利益捆绑在一起，减少管理者的短期行为？123452004-07-1927通过本次咨询项目，新华信希望帮助白云山达到如下目标......短期目标长期目标深入了解公司所处的环境和未来发展状况，明确企业发展方向和整体发展战略目标，拟定3-5年的战略规划目标体系制定企业的业务组合战略、核心业务发展战略、核心竞争力战略明确业务方向和相应的发展战略建立新的公司战略下高效合理的公司治理结构和中高层管理人员的长期激励模式立足现有市场，成为国际市场中药现代化产业中的典范企业在竞争日益激烈的市场环境下保持稳固持续的增长和发展通过项目参与培养内部管理人才2004-07-1928目录项目背景对项目目标的理解项目运作思路及理论体系项目内容和工作方法时间安排项目小组构成项目预算附录：相关咨询案例新华信公司简介2004-07-1929新华信公司将从公司的愿景、使命等方面入手，为合资公司战略规划设计总体战略架构公司战略目标愿景公司战略集团战略目标业务发展战略业务层面公司层面做什么，不做什么业务组合最优化如何为客户创造价值如何对付竞争对手如何提高竞争能力竞争战略公司战略2004-07-1930在项目进程中，新华信公司将根据对合资公司进行内外部诊断，并根据战略规划流程逐步逐项地完成整个战略规划过程战略形成外部环境分析客户满意程度主要成功因素风险评估理想及使命确定战略定位战略改进评估和控制特定战略执行经营计划内部因素分析行业/市场竞争分析国内最佳借鉴诊断成文执行评估SWOT分析2004-07-1931战略规划内容将根据对合资公司整体的了解和分析，结合公司的实际情况作出最终的方案和建议优势发展战略劣势机会风险短期目标企业诊断、市场整合中期计划品牌提升、管理升级扬长避短避险借机总览宏图长期战略资本运营、国际合作分步实施分析调整实施2004-07-1932在项目进程中，项目组将推导出合资公司核心战略要素，确立业务战略的导向和战略部署内

容设法使现有客户增加订单争取竞争对手的客户满足潜在的需求手

段增加与现有大客户联系，特别关注其需求品牌营销发挥海外网点的协同作用核心战略元素重点发展主营业务培育核心能力创立品牌或指定标牌向新地区和客户销售主营商品开发新市场在新地区进行市场调研，寻找合作伙伴加强品牌营销网络建设

通过对原有初级产品进行加工，开发附加值较高的产品开发与原有产品/业务相关的新产品投资支持性实业(比如：种植、加工等)在现有产品基础上开发新产品产业化联盟积极组织产业化网络培育和发挥核心能力

相关性多元化非相关多元化投资兴建收购兼并要求系统的考虑及充分的论证市场渗透战略市场开发战略产品开发战略多元化发展战略2004-07-1933并塑造合资公司快速、持续、健康的业务增长模型利润我们能保持并提高在国内市场的占有率吗？我们如何提高在新市场上的占有率？我们应集中渗入哪个客户群？我们应该进入/扩张哪些新产品？我们什么时候进入或加速扩张选定的产品？新产品成长速度如何？制定可行性方案的最佳途径是什么？我们将如何安排有限的资源？阶段1核心产品的扩张与防守阶段2发展新兴的产品阶段3开创未来事业机会时间2004-07-1934同时明确合资公司核心能力的培养方向

加强主营业务/产品1

发展国内主要客户2

创立品牌或指定标牌3

组织产业化网络4

寻找合作伙伴/战略联盟5示意2004-07-1935在业务发展战略中，通过对资源和市场的整合，逐步实现各业务单元的整合目标形成产业经营平台取得行业领先地位获取终端市场不断创新，可持续地发展高速增长，提升企业整体价值达到国内一流的企业运营效率成为国内一流企业兼并、收购结成战略联盟制订战略规划产业整合，发挥协同效应拓展业务规模和范围引进新科技和新的管理资源提升品牌价值强化核心竞争能力取得优势地位行业研究确定目标行业研究，发现价值制订行业战略选择目标企业并长期跟踪，相机收购产业整合的根本目的在于优化企业的生产经营系统，不断培育以致强化企业的核心能力，并将其转化为企业的市场竞争优势产业整合的原则：相关、创新、特色、优势产业整合的方式横向扩充，获取规模效应纵向联合，获取产业链价值介入新兴产业2004-07-1936企业完整的公司战略需要有完善的治理结构配套，以保证战略目标的实现指的是董事会监督管理层的过程、结构和联系完善法人治理结构完善公司内部管理规定了整个企业运作的基本框架构成公司的各相关利益主体之间的责权利的划分实现利益主体相互间的制衡企业创造财富的基础和保障治理结构作为一个整体构成企业管理的决策层指的是管理人员确定目标以及实现目标所采取的行动在既定的框架下驾驭企业迈向目标既定的治理模式下管理者为实现公司的目标而采取的行动实现公司经营部门的整体协同效应财富创造的源泉和动力高层管理人员则是决策层和下级人员的联系纽带公司战略产权结构实现战略目标2004-07-1937首先，需要明晰产权结构，建立确定法人治理结构基础。不同背景的股东将为企业带来多种形式的价值，但也潜在着股东之间的矛盾，企业应尽力挖掘而获取其中利益，并规避潜在的风险，这需要从法人治理结构中予以安排股东结构矛盾文化取向矛盾战略取向矛盾价值取向矛盾……利益行业资源政府资源市场资源投融资资源……董事会作用与反作用管理层作用与反作用2004-07-1938其次，根据企业当前和下一阶段的发展状况构建董事会，确定董事会在股东与管理层之间所应承担的职能和应发挥的具体作用，让董事会真的懂得该做什么有效管理董事会－选择正确的人高效管理董事会－拥有充分的信息成功管理董事会－努力到永远科学管理董事会－坚持高标准一、建立规范董事会；二、真正发挥作用；三、和管理层职责利分清；四、董事会决策体系规范化。一、理念趋同过程二、信息对称过程三、非正式沟通过程四、议决组合过程一、战略监控二、财务监控三、人才监控四、风险监控一、战略管理改造二、资本经营改造三、制度创新改造四、文化再造改造2004-07-1939董事会是法人治理结构的核心，法人治理要清晰指出股东会、董事会、监事会、管理层的关系股东会管理层选举组成评估董事会监事会承诺述职利润回报选举组成评估监控监控承诺述职承诺述职承诺述职利润回报选举组成评估决策监控董事会向股东会负责确立公司的经营理念和使命选拔、监控、评估、酬劳和替换高级经理人员，确保管理层换届审议和批准管理层的战略计划及业务计划审议和批准公司的财务目标、计划和行动，包括重大资本配置和开支审议和批准非经常业务的重要交易定期监控运营结果确保遵守法律、审计和会计准则以及公司自己的治理文件2004-07-1940董事会的职责权力通过制度加以确定之后，董事会的构成将是决定董事会能否有效发挥作用的又一个关键之点寻找适合的人员高管在职培养决策方法决策机制思想活跃程度激励与约束机制惹不起，躲不起与特权阶层相处建立群众基础、争取多数支持、寻求外部支持准备领导实施确立权威、指示方向、建立组织文化、协调矛盾、人员培养领导实施董事培育内容董事能力类别财务、人力资源、营销等等管理专业知识淡化、谈判、调解、破裂、消灭冲突解决办法结构、任务界限、文化观念、沟通、依赖判明冲突诱因辩正看待公平与尊重权利的道德问题强制性权利、奖赏性权利、法定权利、专家权利、个人魅力建立权力意识知识、经验、宽容、果断提高领导者素质追求效率、诚信公平、不断学习树立职业观念2004-07-1941根据不同的集分权状况，明确投资者与经营者之间的权责划分投资决策权经营计划和费用预算权人事权财务控制权制度优化权战略规划权业务控制权物资采购权人员录用、岗位任命、绩效考核、薪酬体系、员工职业发展权限财务控制的权限、方式方针政策与制度制定的权限范围产品策划、产品组合、营销销售、公关、品牌管理、新业务开发战略的研究制定、审批的权限范围对项目的投资决策权限范围生产和经营所需物资的采购权限范围年度经营计划、经营目标、费用预算的制定和考核的权限范围品牌、文化管理权在统一品牌、统一企业文化、公关等方面做出的要求2004-07-1942最后，建立董事会和经营层的激励机制现代法人治理结构的中心发生了转变，企业竞争的重点已转向对人力资本的争夺，所以现代法人治理结构的核心问题主要集中到人力资本的授权和激励机制界定经营者与所有者的关系界定货币资本和人力资本的关系激励授权人力资本2004-07-1943激励机制在我国上市公司实施较为广泛，在国家、企业、激励对象三个层面存在一些问题内部操作造成国家损失政策不完善使企业难以实施企业操作上的不规范使激励效果不明显为追求财富欺骗国家政策限制受益人获得更大激励受益人贡献和激励收益不匹配国有资产流失激励变收购国家无“股”可“期”现金流问题方案“空洞”企业无钱买股漫长等待股市低效激励对象2004-07-1944新华信在对中国上市公司激励机制的研究过程中，总结出“十大模式”经营者持股由公司高级管理人员个人出资认购一定数量的本公司股份，对管理层所持有的股份进行一定期限的锁定。当锁定期结束之后，管理层持有的股份可以兑现或者转让。员工持股公司内部大多数员工或者所有员工参与激励计划，按照一定比例出资，委托法人机构（例如信托公司）购买公司股票，并代表员工进入董事会参与公司治理，按股份比例享有公司的利润分配。股票奖励根据员工一段时期内对企业的贡献，公司无偿赠与贡献较大的员工一定数量的公司股份。受益人获得赠与后可以享有所持股票的一切权利，同时履行相应的股东义务。延期支付公司将受益人的部分薪酬，特别是年度奖金、股权激励收入等按公司当日股票市场价格折算成股票，存入公司为受益人单独设立的延期支付帐户。在既定的期限后或在该受益人退休以后，公司再以股票形式或根据期满时的股票市场价格以现金方式支付给受益人。业绩股票公司确定合理的年度业绩指标，如果激励对象在考核时达到预定目标，公司授予其一定数量的股票或提取一定的奖励基金购买公司股票。业绩股票需要锁定一定年限之后才可以兑现。2004-07-1945“十大模式”中多数和股权有关系，激励对象可以获得股份分红和股票增值带来的收益业绩单位公司确定合理的年度业绩指标，如果激励对象在考核时达到预定目标，公司从利润中提取一定比例的现金授予激励对象。股票期权公司给予受益人购买本公司股票的权力，获此权力的受益人可以在股票期权计划约定的时期内，以事先约定的价格购买约定数量的公司股票。股票期股公司和激励对象协商确定股票购买价格，在未来一段时期内由激励对象以多种方式（个人出资、贷款、奖励转化等）获取一定数量的本公司股份。在还清购买期股费用之前，激励对象不享有持股所得的权利。股票期股是我国借鉴国外激励机制过程中特有的激励模式。股票增值权公司允许激励对象在规定时间内，按规定数量获得股票价格上升带来的收益。股票增值权的实施一般使用现金，即激励计划实施期初和期末股票增值带来的利益。虚拟股票公司授予激励对象一种“虚拟”的股票，受益人可以据此享受一定数量的分红权和股价增值收益，此时的收入即未来股价与当前股价的差价，但这部分虚拟股票没有所有权，没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。2004-07-1946根据激励机制在操作上的相似之处，“十大模式”可以分成五种系列系列名称模式名称持股系延期系业绩系期股系增值系经营者持股、员工持股、股票奖励延期支付业绩股票、业绩单位股票期权、股票期股股票增值权、虚拟股票2004-07-1947持股系激励模式下，激励对象直接获得企业股份，成为企业主人，将企业和个人利益联系在一起系列名称操作特点持股系延期系业绩系期股系增值系确定范围操作流程中高层员工大部分员工确定持股比例个人出资企业资助企业奖励股份锁定股份变现或转让个人出资入股成立持股机构受让企业股份委托管理股份股份转让2004-07-1948延期系激励模式分期支付给予激励对象的奖励,有利于对激励对象的长期激励和约束系列名称操作特点持股系延期系业绩系期股系增值系方案设计方案实施方案完成确定激励对象范围；奖励考核指标；延期时间；支付形式；约束措施等。将薪酬和奖励基金转换为等值公司股份，存入为个人设立的延期支付帐户。根据激励方案的设计要求，以股份形式或者等值现金支付给激励对象。2004-07-1949业绩系激励模式以企业的业绩为考核指标，提取部分利润实施激励计划，给激励对象经常性激励系列名称操作特点持股系延期系业绩系期股系增值系提取基金直接发放或者购买股票年度考核通过公司确定业绩目标确定激励对象、岗位绩效考核、分配比例取消激励计划年度考核未通过未通过参与业绩系激励计划通过按比例分配现金股票风险基金直接发放锁定一段时间后发放2004-07-1950期股系激励模式是激励双方的一种约定，激励对象依靠个人努力增加未来的财富系列名称操作特点持股系延期系业绩系期股系增值系约定购买价交易价格股票价格限制期内股票增值带来的收入股票流通后抛售获得的利益股票禁止行权期时间行权日授予日有效日持股分红利益行权期2004-07-1951增值系激励模式下，激励对象不持有股份，依靠股票市场价格的增长获得未来的财富系列名称操作特点持股系延期系业绩系期股系增值系行权收入（股票增值权和虚拟股票）分红收入（虚拟股票）行权价初始价股票价格行权日授予日有效日行权期股票禁止行权期时间2004-07-1952“十大模式”在短期激励性、长期激励性、约束性、现金流压力、市场风险影响等方面有明显的差异虚拟股票股票增值权股票期股股票期权业绩单位业绩股票延期支付股票奖励员工持股经营者持股市场风险影响现金流压力约束性长期激励性短期激励性激励模式注：代表较强（大）；代表适中；代表较弱（小）。2004-07-1953以吴忠仪表（000862）为例，通过三种激励模式的复合使用，能够有效提高激励机制的效果股票期权股票期股员工持股激励范围++激励效果约束效果现金流压力市场风险主要是公司的中高层管理人员一段时间后获得股票增值的收益及持股分红激励对象可以根据市场情况选择是否行权企业先购买二级市场股票，再转让给激励对象二级市场股票价格变动较大，受外界影响较多主要是公司的中高层管理人员一段时间后获得股票增值的收益及持股分红激励对象必须减少部分薪酬购买期股企业使用国有股转让，不需要额外出资用非流通股，以每股净资产计价，不受外界影响公司大多数员工都可以参与这个计划出资购买股份后即可享受股份分红等权益员工持股组织成为股东，偏向于企业福利国有股转让给员工持股组织，不需要出资用非流通股，以每股净资产计价，不受外界影响=涵盖公司大多数员工长期短期激励性相结合不同等级员工约束不同企业基本不需要出资除期权模式外不受影响2004-07-1954针对我国现阶段激励机制实施的现状和问题，应以持股分红作为主要的激励方式我国激励计划中的激励对象主要是中高层管理者，使他们持有股份可以改善公司治理结构，有利于企业健康发展。公司治理问题2003年国资委成立，负责国有股份转让等工作。国家出台相应政策指导国有股减持。企业可以由激励对象受让股份实施激励计划。国家政策影响股票市场现状我国大多数上市公司仍处于发展上升的阶段，对资金需求较大。企业很难支付较多现金用于激励计划。企业发展状况外部环境内部环境我国股票市场价格受外界影响较多，很难真实反映企业的经营业绩。股票价格变动过高或过低会影响激励对象获得的激励效果。2004-07-1955对于不同的企业类型、行业类型、企业发展状况，企业可以选择不同的激励模式持股系延期系业绩系期股系增值系国有企业民营企业企业类型科技密集劳动密集行业类型高速发展稳定发展企业发展状况√√√√√√√√√√√2004-07-1956在进行激励方案设计时，新华信会充分考虑到激励体系的诸多细节问题确定激励形式确定激励对象明确激励对象业绩考核指标确定行权价格确定行权数量确定行权时间确定行权方式确定激励股票的分配权及其转换方式确定激励股票的交易权激励实施方案调整规定根据股权变化，调整法人治理结构确定激励股票的其他股东权利确定管理层的退出机制确定激励股份的来源……示意

*注：以上图例旨在阐述新华信在优化方案时会思考哪些方面的问题，具体应采取何种激励方式以及方案的具体内容会随着项目的进行逐渐得以明确2004-07-1957同时也会根据合资公司的要求，着重考虑以下问题持股平台的股权结构及上下级公司的股权对应关系；激励对象的持股比例问题；双重职务的激励对象的持股方式；利益分配问题；税收经济化及合理规避问题；激励对象进出机制；预留股份以奖励新人；与绩效管理制度匹配问题；激励对象违法及违犯公司规定造成公司损失的制裁问题；多种激励方式混和运用问题；方案符合目前国内法律规范的要求；方案具有比较好的激励效果；方案对目前集团和今后持股平台经营管理的影响。2004-07-1958最后根据优化的激励方案，完善现行的高管业绩指标体系财务的角度我们给股东带来何种回报？客户的角度我们以何种形象展现给客户？内部管理的角度我们的经营效率如何？学习与成长的角度我们的员工感觉如何？2004-07-1959目录项目背景对项目目标的理解项目运作思路及理论体系项目内容和工作方法时间安排项目小组构成项目预算附录：相关咨询案例新华信公司简介2004-07-1960建议本项目分为三个阶段七个模块阶段一：内外分析阶段二：战略规划和业务计划阶段三：治理结构和人员激励项目启动和前期准备1财务数据（投资、收入、成本、利润构成分析）经营数据（收入、成本、利润的地区、产业、公司细分分析）核心能力分析优势劣势总结标杆研究研究和分析市场规模（行业收入、销售数量、利润率）细分市场构成市场结构（客户、竞争者、供应商等）市场特点（增长速度,集中程度,竞争状况）业务潜力成功要素外部环境分析内部环境分析23公司远景公司中长期的经营方向中长期发展目标核心竞争力提升方案发展定位（战略规划）45业务组合业务单元、业务板块的划分标准业务板块的独立发展任务和战略配合作用业务板块的定量指标（财务贡献）现有业务和公司向目标方案的过渡6治理结构人员激励7产权结构董事会、监事会及关键人员的职责划分董事会对总经理及高管授权方式委员会的职责和权限决策机制及相关制度董事会对总经理及高管的激励方式总经理及高管的业绩指标体系激励股票的来源业绩及奖励的兑现股票（期股）的推出机制2004-07-1961模块1项目启动阶段：就项目目标、内容和信息需求达成共识，建立项目团队和项目管理机制主要项目内容双方项目小组召开项目启动会议组成项目组织，确定项目小组工作机制项目组的组织结构项目组成员的任务分工、工作要求、时间进程项目工作报告、管理办法项目小组内部培训，就本次项目目标、内容和方法达成共识确定本次项目所需的信息需求范围和获得办法建立前期调研的分析假设和分析模型准备前期调研的问卷、提纲协调调研进程，确定调研对象时间安排项目工作方法项目启动会议行业资料、企业背景/业务资料收集内部专题培训个别沟通成果：就项目工作的开展达成共识并进行明确分工，完成前期准备2004-07-1962模块2评估国内市场的机会和挑战，确定市场机会和竞争能力主要项目内容相关业务领域市场格局分析和市场结构的演变推导市场规模（销售收入、销售数量、平均利润率）细分市场构成市场结构（客户、竞争者、供应商力量对比及相互关系）市场特点（成长性、集中度、竞争状况）市场发展趋势和驱动因素分析消费习惯、频率、数量以及消费驱动因素分析竞争对手动态、优劣势分析竞争模式和成功要素分析新技术和创新商业模式的影响分析标杆企业研究项目工作方法领导层和有关人员访谈行业资料库专家、研究机构访谈下游现有、潜在行业客户访谈专题研讨会成果:合资公司在特定业务领域的市场机会评估、市场对该领域的要求和成功要素2004-07-1963模块3梳理合资公司的战略构想及其运营状况，明确合资公司的能力资源配置和发展的关键要素主要项目内容集团业务战略定位分析集团财务状况分析集团治理结构、组织结构、管理模式和核心业务流程现状分析集团人力资源配置状况分析集团核心竞争能力提炼集团竞争优势、劣势总结集团现有战略和目标的评价明晰集团既定的公司战略和职能战略？明确实现该战略所需的资源和能力明确战略实施状况评价该战略的得失优劣项目工作方法财务报表分析业务战略文件研究现有管理文件、制度分析领导层和业务管理层有关人员重点访谈业内领先案例基准比较案例研究专题研讨会成果：合资公司及其特定业务的评估结论、业务能力的优/劣势分析项目工作方法2004-07-1964模块4：基于内/外部分析结论，确定合资公司的发展战略、核心能力和竞争优势确定集团的远景,使命和价值观确定集团中长期的经营方向各种可能的组合方案企业核心竞争能力方案战略方案评估战略方案选择战略方案的调整与改进领导层和业务管理层有关人员研讨会案例研究差距分析专题研讨会小组讨论案头研究主要项目内容项目工作方法成果:合资公司发展战略框架确定2004-07-1965模块5：在总体发展战略指导下，明确各业务单元的发展任务和结构关系业务单元的界定和构成业务板块的划分设计各业务单元的战略定位业务组合规划业务调整计划领导层和业务管理层有关人员研讨会案例研究差距分析专题研讨会小组讨论案头研究主要项目内容项目工作方法成果：合资公司业务战略定位及业务拓展计划确定2004-07-1966模块6：建立合资公司治理结构明确产权结构和出资人董事会、监事会及关键人员的职责和权限描述委员会的职责和权限描述董事会对总经理及高管授权方式董事会的决策机制及相关制度重点访谈母公司领导层访谈母公司职能部门负责人访谈合资公司主要领导访谈基准比较案例研究专题研讨会小组讨论案头研究母公司现有机构设置分析主要项目内容项目工作方法成果:建立合资公司治理结构的制度体系2004-07-1967模块7：明确合资公司中高管人员的激励方式，提出中高管人员业绩指标体系董事会对总经理及高管的激励方式总经理及高管的业绩指标体系中高管的业绩考核方式激励股票的来源业绩及奖励的兑现股票（期股）的推出机制主要项目内容项目工作方法成果:合资公司中高管人员的考核与激励方案重点访谈母公司领导层访谈母公司职能部门负责人访谈合资公司主要领导访谈基准比较案例研究专题研讨会小组讨论案头研究数据测算2004-07-1968拟提交咨询项目成果汇总注：项目启动后，根据实际情况，有做适当的调整的可能阶段一《合资公司项目启动会资料》阶段二《合资公司问卷调查分析报告》《合资公司内部诊断报告》《合资公司内部资源和能力分析报告》《合资公司现有行业研究报告》《合资公司标杆企业研究报告》《合资公司中长期发展规划报告》《合资公司战略实施方案》阶段三《合资公司治理结构制度体系报告》《合资公司高管中长期激励方案报告》2004-07-1969目录项目背景对项目目标的理解项目运作思路及理论体系项目内容和工作方法时间安排项目小组构成项目预算附录：相关咨询案例新华信公司简介2004-07-1970项目时间安排......123456789101112阶段一：内外分析模块1：项目启动和前期准备模块2：外部环境分析模块3：内部环境分析阶段二：战略规划和业务计划模块4：发展定位（战略规划）模块5：业务组合阶段三：治理结构及人员激励模块6：治理结构模块7：中高管考核激励最终报告会启动会中期讨论会或报告最终报告会2004-07-1971目录项目背景对项目目标的理解项目运作思路及理论体系项目内容和工作方法时间安排项目小组构成项目预算附录：相关咨询案例新华信公司简介2004-07-1972项目小组人员构成项目经理1名项目成员3名支持人员按项目要求配置新华信白云山待定待定待定*注：支持人员属项目组编外人员，按需要为项目组提供数据收集和分析支持，工作地点在新华信项目董事1名待定2004-07-1973项目人员职责总体项目把握在各阶段讨论主要建议及方案每月一次讨论项目进程和内部沟通清除项目进程中遇到的障碍决策每月按项目安排访谈安排根据需要安排随机沟通主要责任沟通时间具体制定工作计划领导项目进展日常工作的协调内部沟通

至少每周一次访谈安排根据需要随时沟通非正式沟通收集数据资料数据分析相关人员访谈提出建议及方案制作相关报告文件访谈安排根据项目需要随时沟通项目经理项目成员项目董事2004-07-1974项目实施阶段人员和时间安排人员辅导时间主要任务和目标资深顾问在项目结束后6个月内，为白云山提供专业实施服务日常答疑的提供与客户一起全程参与项目方案的实施，内容包括但不限于：项目实施相关培训、项目实施计划的制定、方案辅助实施以及过程中管理问题的解决2004-07-1975目录项目背景对项目目标的理解项目运作思路及理论体系项目内容和工作方法时间安排项目小组构成项目预算附录：相关咨询案例新华信公司简介2004-07-1976项目报价在双方就项目内容和范围达成一致，并经客户方确认之后，新华信将提供详细的咨询项目报价单本咨询项目的报价2004-07-1977目录项目背景对项目目标的理解项目运作思路及理论体系项目内容和工作方法时间安排项目小组构成项目预算附录：相关咨询案例新华信公司简介2004-07-1978案例一：新华信曾为某医药制造企业提供公司战略和营销策略咨询项目概况：客户是一家医药制造企业，旗下有多家通过GMP认证的分厂，业务领域包括西药、中药生产，产品达200余种，销售网络遍及全国。客户关键问题：1、产品众多，战略重点不明确，公司管理层思想不统一，缺乏清晰的发展战略；2、缺乏系统的营销策略，营销管理粗放，在产能放大，销售反而出现停滞的情况下，管理层对下一步营销工作如何开展出现严重分歧。2004-07-1979新华信项目组所做的工作新华信解决方案：1、项目组从详细深入的内部访谈、调研入手，对客户的业务、资源、人员、财务等方面进行了企业内部能力的分析，并进行了管理问题的诊断，特别是对客户的核心能力进行了深入分析，明确了客户的发展现状、潜力以及优劣势；2、结合企业内部能力分析，项目组分析了国内医药行业的发展演变趋势，对医药行业的各子行业进行了深入细致的分析，包括发展潜力、机会威胁、竞争趋势、赢利前景等，结合企业当前的资源和能力，圈定了公司发展的战略领域，并制定了逐步退出部分领域和逐步加强部分领域的战略发展步骤和详细实施策略；3、在战略策略的指导下，项目组对全国销售业务、网络、经销商进行了深入的调研和勘查，为公司制定了未来2年的营销策略，并据此进行了营销组织的调整，并细化了新的组织模式下的实施策略和步骤；4、针对公司的战略方向和短期营销策略，对公司高层组织结构、管理模式和激励方式进行了调整；新华信培训与服务：1、结合实际情况，组织了多次的相关管理理念、知识和技能以及企业文化的培训，为项目方案的有效实施提供了充分的保证；2、项目组在项目完成后坚持跟踪服务，帮助客户落实项目成果并及时调整实施过程中遇到的问题。2004-07-1980客户对此次咨询所做的评价客户评价：1、在为期三个月的咨询过程中，新华信的咨询专家们以对行业和企业的准确把握，以高度的责任感和外部专家的独立客观精神，对企业进行了深入的内外部调研与分析，提出了战略方向、实施办法、及与战略相适应的管理模式和组织架构，解决了企业面临的确定营销突破思路的需求，将短期提升营销的目标与明晰长期发展方向的目标紧密结合起来。2、新华信顾问们工作尽职尽责、善于沟通，能够把握关键问题，成果兼具前瞻性和操作性，表现了出色的专业水准。在整个咨询过程中，双方密切配合，建立了良好的合作基础，并在项目结束后确定了下一步继续合作的方案和项目计划。2004-07-1981案例二：新华信曾为某高科技生物企业提供发展战略咨询客户是一家创立伊始的高科技企业，拥有强大的研发能力及核心基因技术，团队的技术开发能力很高，但是管理提升能力欠缺，是湖南省重点扶植的高新技术企业。客户存在的关键问题：由于技术商品化的时间很长，在基因技术临床试验成功之前企业应如何利用其核心能力实现良好的经营运作，并产生现金流支持生物技术的研发及转换；由于公司成立不久，百业待兴，公司高层对近期的发展战略缺乏清楚的认识2004-07-1982新华信项目组所做的工作项目组从医药行业的价值链出发，对客户的核心能力进行了深入分析，认为客户公司应定位于高科技生物公司，以基因产品作为长期战略方向，以目前的项目维持公司运作，并注意“平滑过度”；对于中短期项目的选择，项目组根据客户的核心能力，基于长期相关性及短期盈利性的原则提出了可以进入的几个项目组合，提出了进入每个项目的可行方案如持股或者收购等，在分析了各个方案优势和劣势和投资回报率的基础上项目组给出了推荐方案；在明确未来3年的业务组合及行动方案后，项目组综合评估了此方案下客户企业未来的财务状况如现金流等，并对客户企业基于基因技术的长期战略提出了建议；为帮助客户企业尽快实施中短期战略并为长期战略打好基础，项目组为客户企业建立了合理的法人治理结构，调整了组织结构，明确了工作流程、岗位职责并制定了一系列企业管理制度，包括：人力资源管理、财务管理、业务组合管理、品牌管理、市场营销管理等；结合实际情况，组织了多次的相关管理理念、知识和技能的培训，为项目方案的有效实施提供了充分的保证。2004-07-1983客户对于新华信项目组的评价咨询小组的方案为我们明确了中短期发展方向及发展途径，并通过法人治理结构及公司管理制度的完善使公司具备了长期发展的能力。新华信项目组以独立之态度，科学之精神，严谨的风格，对我们这样一个投资方众多，股东关系复杂新创高科技生物公司提供了一套完整的，覆盖初创公司核心问题的整体解决方案，如公司法人治理结构，战略方案，业务组合战略，资本运作，制度建设等，并大力推动咨询方案的实施真正作到了帮助我们“立大法，明方向，定行动，搭框架，选队伍，建制度”，是公司在一个明确战略定位下，在一个高效规范的平台上开始运作。我们尤其欣赏新华信项目组独立客观的精神，同时对项目成员的专业水平，敬业精神表示钦佩。衷心感谢新华信公司对我们作出的出色的咨询服务。2004-07-1984案例三：新华信曾为北京某软件公司提供高管激励咨询服务北京某软件公司成立于2001年2月，是一家位于北京中关村科技园区的高新技术企业，公司致力于宽带多媒体通信领域的技术研究和产品开发。在成立不到两年的时间里，已先后通过高新技术企业、软件企业、ISO9001：2000国际质量体系、信息产业部入网检测等多项权威认证，并与视讯领域内国际上多个主流品牌厂商、国内众多分销商、代理商、系统集成商建立了广泛的合作关系，产品在国内的市场占有率不断攀升并已开始进入国际市场，目前该公司已成为业界公认的我国IP视频会议多点控制服务器（MCU）的领先生产企业。该公司的主导产品DSTH.323MCS系列，在各项技术指标、稳定性、网络适应性等方面不但完全可以与国外同类顶级产品媲美，而且在诸多方面优于国外同类产品，并拥有自己独到的优良特点，已拥有近百个成功案例，广泛地应用于政府机关、教育系统、企事业单位、军队、公安、金融等多个部门和单位，获得了用户广泛地赞誉。客户背景2004-07-1985客户需要解决的主要问题(一)

公司现阶段的法人治理结构不合理，股东会、董事会及经理层的人员责权不清，缺乏规范的决策体系。具体表现在：现有股东对于完善法人治理结构的重要性和紧迫性认识不一致；没有董事会，股东会和经理办公会的职能界定不清；目前的决策机制充分体现民主，但决策效率很低，不断发展变化的外部环境需要决策者迅速做出决策，如何平衡民主和效率的之间的矛盾？质量高的决策往往需要决策者化大量的时间掌握大量的确定的信息，但目前的决策环境往往要求迅速做出决策，如何平衡决策质量和效率的之间的矛盾？目前公司所处的环境要求决策者承担巨大的风险，常常出现愿意决策的人不愿或不敢决策的情况，如何能使决策者愿意承担风险，敢于做决策？高层管理者被日常管理琐事所缠绕，影响公司重大问题的决策。2004-07-1986新华信解决方案：帮助客户建立和完善法人治理结构

设立董事会（考虑该公司的实际情况暂时不设监事会）明确“两会一层”的权责明确股东会的权责明确董事会的权责明确经理层的权责明确股东、决策者和经理层的角色明确股东的权利和义务明确董事的权利和义务明确总经理的职责和职权完善公司决策机制完善股东会议事规则完善董事会议事规则完善总经理办公会议事规则2004-07-1987通过法人治理结构明确界定两会一层的决策权限和详细的议事规程决策事项股东会董事会总经会总经理修改公司章程□■Δ年度财务预算和决算■□□Δ年度经营计划■□Δ投融资方案（100万以上）□■Δ投融资方案（30万－100万之间）■□Δ投融资方案（30万以下）□Δ■股权激励方案□■Δ选举或更换董事Δ□■Δ利润分配□■Δ增加或减少公司注册资本□■Δ公司分设、解散和清算□■Δ“Δ”表示“提案权”“□”表示“审核权”“■”表示审批权2004-07-1988客户需要解决的主要问题(二)公司高速发展过程中，还没有建立起一套完善的绩效考核体系，具体表现在以下几个方面：1.绩效考核体系不完整，对于公司高层（总经理办公会成员）并没有执行绩效考核，使得个人绩效管理和公司经营目标存在脱节；2.绩效考核指标过多的是强调独立的部门性指标，缺乏与公司的总体业绩相联系的指标；3.绩效考核指标不合理，量化办法不科学4.绩效考核信息不客观；5.绩效考核过程沟通不足2004-07-1989新华信解决方案：建立和完善核心人员绩效考核体系被考核者考核者考核周期考核结果运用董事其他董事年度任免依据总经理董事会年度任命依据、绩效薪酬秉飞公司总经理执行董事年度任免依据、绩效薪酬综合行政部经理总经理半年任免依据、绩效薪酬销售部经理总经理半年任免依据、绩效薪酬、长期激励研发生产部经理总经理半年任免依据、绩效薪酬技术支持部经理总经理半年任免依据、绩效薪酬项目研发经理总经理半年任免依据、绩效薪酬、长期激励部门员工部门经理季度或月度绩效薪酬、职业发展依据、长期激励2004-07-1990考核标准举例－总经理考核指标指标权重考核者考核周期净利润60％董事会年度销售收入10％董事会年度总资产周转率10％董事会年度核心产品市场占有率10％董事会年度新产品销售收入10％董事会年度客户满意度5％董事会年度员工满意度5％董事会年度2004-07-1991指标解释－总经理考核指标指标定义和信息来源指标类型净利润税后净利润，衡量企业获利能力的指标，由财务报表得出正向指标销售收入实际销售回款，衡量企业规模的指标，由财务报表得出正向指标总资产周转率＝销售收入/(期初总资产＋期末总资产）/2，衡量企业资产利用效率的指标，由财务报表得出正向指标核心产品市场占有率＝出货数/市场销售总量，衡量现行主要产品（MCU）市场地位的指标，根据市场调查得出正向指标新产品销售收入衡量企业创新能力和可持续发展能力的指标，根据销售统计报表得出正向指标客户满意度衡量产品及服务是否满足客户需要的指标，发放调查问卷得出满意度指标员工满意度衡量员工对企业管理现状以及未来发展趋势是否满意的指标，发放调查问卷得出满意度指标2004-07-1992客户需要解决的主要问题(三)做为高科技企业，人才的竞争至关重要，公司缺乏吸引和留住关键人员的有效手段，具体体现为：公司目前的非开发式股权结构不利于人才的引进；现有股东对于建立长期激励机制的认识不一致，存在一些分歧；现有股东和被激励对象对于长期激励机制存在明显的分歧；作为股东的管理者的薪酬偏低，不能体现其在公司的岗位价值；公司对员工定薪的依据不够科学合理，薪酬没有拉开合理差距；薪酬结构不合理，有些岗位（如售前工程师、综合行政部）的基础薪水较低，绩效工资比例太高；一些核心员工的薪酬很高，却拒绝承担企业未来面临的风险；一些核心员工的注重短期效益，不利于公司的长期发展；忽视企业文化作为精神激励的重要性，对企业文化在增强公司的凝聚力，提高团队合作意识，崇尚奉献精神等方面能够起到的作用认识不足。2004-07-1993新华信解决方案：根据不同的对象设计了不同的激励方案激励对象薪酬激励股权激励基本薪酬绩效薪酬销售提成实股期股业绩股票股东核心管理人员■■■非股东核心管理人员■■■■非股东核心管理人员■■■■一般管理人员■■核心技术研发人员■■■一般技术人员■■核心销售人员■■■■一般销售人员■■■其他员工■■2004-07-1994对于中高级管理人员实施年薪制基准年薪职员付出正常努力并正好实现公司设定的业绩目标时所获得的年度薪酬总额基准年薪分为基本年薪和基准绩效年薪基本年薪：固定收入基准绩效年薪：风险收入，正好实现绩效考核目标时获得的薪酬实际年薪实际年薪＝基本年薪＋实际绩效年薪实际绩效年薪＝基准绩效年薪×绩效考核系数月度基本工资＝基本年薪/12半年绩效年薪＝基准绩效年薪/2×半年绩效考核系数绩效考核系数绩效考核系数＝绩效考核得分/752004-07-1995并建立了一套核心人员股权激励体系，包括期股方案期股范围高层管理人员（总经理、副总、总监）中层管理人员（部门经理、项目经理）核心业务骨干（技术人员、营销人员）期股激励对象名单认同公司价值观，拥有专长（管理、技术和营销）技能由总经理提议，董事会审议，股东会批准数量限额高层管理人员可以认购总股本15％以内中层管理人员可以认购总股本10％以内核心业务骨干可以认购总股本5％以内限额内由被激励对象自主选择2004-07-1996还设计了一套业绩股票方案股东业绩股票股东业绩股票数量＝业绩股票总量×物力资本分配系数某一股东业绩股票数量＝股东业绩股票数量×个人当期持有股权比例经营骨干业绩股票经营骨干业绩股票数量＝业绩股票总量×人力资本分配系数某一经营骨干业绩股票数量＝经营骨干业绩股票数量×职位分配系数×个人绩效考核系数职位分配系数＝个人职位系数/∑（所有经营骨干职位系数）个人绩效考核系数＝个人绩效考核得分/分配系数物力资本分配系数＋人力资本分配系数＝1建议初始值：物力资本分配系数为0.5，人力资本分配系数为0.5随着公司在不同发展阶段和不同的经营环境而进行动态调整分配系数由董事会提出，由股东会审批2004-07-1997项目成果《管理调查报告》《法人治理结构方案》《公司章程》《股东会议事规则》《董事会议事规则》《总经理工作细则》《核心人员薪酬股权激励方案》《中高级管理人员绩效考核方案》《中高级管理人员绩效考核操作手册》《核心人员薪酬和股权激励操作手册》2004-07-1998客户对此次项目的评北京某软件公司，是一家从事宽带多媒体通信的高新技术企业，公司在高速发展过程中，法人治理结构不合理、公司缺乏吸引和留住关键人员的有效手段等管理问题逐渐暴露，已经明显制约了公司进一步发展，于是委托新华信开展本次咨询项目。在为期三周的咨询过程中，新华信咨询顾问们凭借丰富的咨询经验和卓越的沟通技能，设计出一套完全基于该公司的实际情况的个性化咨询方案，具体包括三个方面：1、在完善公司法人治理结构方面，明确了公司股东会、董事会和经理层之间的权利和责任，并通过完善股东会董事会议事规则和总经理工作细则建立了一套科学高效的公司决策机制。2、在中高级管理人员考核和薪酬管理方面，在建立有效绩效考核体系的基础上设计了一套体现岗位价值和市场价值的薪酬体系。3、在核心人员股权激励方面，引入了干股、期股和业绩股等工具，为我们建立了一套基于业绩的开放式股权结构，为公司有效吸引、保留和激励关键人员奠定了扎实的基础。本次项目是在公司内部充分沟通的基础上取得以上成果，我相信咨询方案的实施对于我们今后发展必将产生深远影响。最后我代表公司全体员工对新华信管理顾问的专业能力和敬业精神表示由衷的敬意！2004-07-1999案例四：新华信曾为西藏某大型上市企业XZTL公司提供高管激励咨询服务XZTL交通股份有限公司是在西藏自治区政府大力支持下由西藏交通厅直属４家国有骨干企业为基础于2000年底正式上市的股份制企业，上市筹资2.62亿。XZTL的主营业务为公路桥梁建设、货物运输、长短途客运与公路建设相关的建筑材料的生产、销售等。XZTL是西藏交通国企改革的试点型企业，它为推进藏区交通企业的改革和发展，促进行业的稳步增长发挥带动的作用。XZTL坚持“以市场为导向，以管理为先导，以改革为动力，努力调整结构”的发展方针，突出企业整体优势的发挥，取得了良好的经济效益。XZTL公司背景2004-07-19100XZTL需要解决的主要问题(一)XZTL下一步的发展战略，如何做大做强主业并开展对其他产业的投资，才能在激烈的市场竞争中获胜？2004-07-19101新华信解决方案(一)通过与XZTL公司管理层、员工、股东单位、政府主管部门等充分访谈，了解利益各方的愿望、需求，对项目的理解与期望。分析XZTL的内外部环境、核心能力、产业价值链，确定XZTL如何做大做强主业，明确相关多元化的战略发展方向；对XZTL公司原来模糊的发展战略进行澄清；制订短、中、长期战略目标。对XZTL公司管理人员进行企业竞争力、企业文化、发展战略等方面的专题培训。2004-07-19102为了打造国内一流的建筑集团品牌，保持长久的发展，XZTL必须建立起三个层面的业务组合第一层面核心业务第二层面新兴业务第三层面候选业务没有开发未来：没有第三层面源源不断提出新待开发项目，第二层面业务会逐渐枯竭，最后是第一层面业务丧失，无法增长在迅速推进公路建设的能力的同时，调整公司总部的组织架构，建立合理的工作流程，同时寻求开展建筑设计，及新的建筑业务围绕建筑发展多元化，开发房地产业务积极开展旅游业务，通过引进外资旅游公司，培育新的主业2004-07-19103XZTL需要解决的主要问题(二)XZTL目前发展存在的问题，如何进行制度创新，才能符合深化体制改革的需求？2004-07-19104新华信解决方案（二）股权结构的优化改变国有股一股独大的状况，引入符合XZTL战略发展方向的民营、外资等成分，国有股仍可相对控股。设立职工持股公司入股XZTL，实现股权优化与员工激励的结合。组织结构的创新撤销不合理的存在的分公司，股份公司实体化，管理扁平化。可大幅度降低管理费用，减少管理层次。重新设计股份公司各管理部门，精干高效。设立资产管理分公司，统一管理调配公司资产。中层管理人员的竟聘。核心流程的建立对主要业务流程进行规范，制定财务预算、成本控制、人员调配、设备调配、材料采购等核心业务流程。制度体系的完善法人治理、党建、经营管理、后勤服务等各方面的制度修订、新建、完善，整体提升XZTL公司管理体系。2004-07-19105市场与技术部财务部工程管理部项目部主管副总取得工程合同做标后预算掌握合同情况掌握合同情况建立项目档案掌握合同情况主管标后预算副总审核通过？否是总经理确定标后预算掌握资金计划按计划调拨资金经审批的资金使用计划按计划使用资金是了解资金使用计划掌握标后预算情况审核资金使用计划掌握标后预算内容掌握标后预算内容确认资金使用计划组织会议研究计划制订资金使用计划主管资金副总审核通过？参会参会参会否掌握资金计划总经理审核通过？否是总经理审批通过？否是组织修改标后预算确定标后预算组织修改资金计划经审批的资金使用计划组织专题会议研究通过？否是项目成本控制业务流程2004-07-19106项目成本控制业务流程（续）市场与技术部财务部工程管理部项目部总经理及主管副总审核资金月报成本月报进行成本核算和分析得到资金使用情况、成本信息异常成本预警派入的会计人员每月做资金使用情况月报、成本月报采取措施控制成本进行项目上的会计决算工程完工会计人员提供成本核算资料会计决算结果会计决算结果会计决算结果会计决算结果按计划使用资金执行中需调整？申请调整资金计划是否会计决算结果2004-07-19107管理制度体系XZTL制度汇编（68个文件）党建篇（20个文件）财务管理篇（1个文件）投资发展篇（7个文件）法人治理篇（6个文件）人力资源篇（1个文件）市场与技术篇（4个文件）工程管理篇（5个文件）物资采购篇（1个文件）办公管理篇（16个文件）业务流程篇篇（7个文件）质量管理篇（9001认证）2004-07-19108XZTL需要解决的主要问题(三)XZTL考评激励体系的完善，如何不断发掘、培养、留住人才，调动员工的积极性、创造性？2004-07-19109新华信解决方案（三）结合西藏实际，建立了科学合理并极具竞争力的薪酬体系；高层激励体系；考核管理办法；员工持股方案；设立员工持股公司实现间接持股。2004-07-19110薪酬体系员工的薪金收入分为固定部分和变动部分，其中变动部分约占40％，固定部分占60％岗位津贴西藏特殊津贴年度效益奖金岗位工资固定部分变动部分学历津贴建议学历津贴：中专80元／月，大专150元／月，本科200元／月，研究生300元／月机关驾驶员每月按行驶公里领取行驶补贴，市内行驶0.10元／公里，长途行驶（单程100公里以上）0.