医疗机构全面预算管理存在的问题及策略优化探究

毫无疑问，相较于传统的预算管理，全面预算管理的优势在于其全面性，是在以往预算管理的基础上，对预算内容的进一步细化和对预算方法的进一步优化，因此，实施全面预算管理对医疗机构日常经营和长远发展发挥了重要作用。那么对医疗机构全面预算管理的重要性、存在的问题以及相应的优化策略展开深入探究具有重要的现实意义。一、医疗机构实施全面预算管理的重要性分析第一，是进行医疗机构改革的需要。现阶段，我国医疗机构正面临着新一轮改革创新，这对全国范围内的医疗机构管理体系和制度提出了新要求和高要求，其中包括医疗机构该如何加快健全绩效考核体系、如何进一步完善管理监督体系以及如何优化医疗服务项目等，实践证明，实施全面预算管理为解决这些问题提供了一定的指导思路[1]。第二，是适应医疗市场发展的需要。随着市场经济的不断发展和医疗卫生体制机制的深化改革，医疗机构面临的内外部环境发生了巨大的变化，例如，卫生事业经费拨款比例逐年降低、健康服务行业体制机制创新升级、医疗费用支付制度改革以及医疗器材与药品技术加快更新等，由此可知，为顺应瞬息万变的医疗市场环境变化，医疗机构经营者及管理者需要利用通过预算管理促进自身财务与业务的协同发展，促进整体内部管理和外部经营水平的有效提升。第三，是实现医疗战略目标的需要。在医疗机构的内部控制管理中，预算与战略目标规划在本质上有着紧密的逻辑关系，一方面，全面预算管理以发展战略目标的实际完成情况为依据实施具体的预算管理操作，为全面预算建立起可遵循的框架，另一方面，预算作为连接发展战略和日常经营的工具，科学合理的全面预算是衡量医疗机构绩效的标准，能够为医疗机构制定下一阶段的发展规划提供参考依据，由此可知，全面预算与发展战略的有效结合，有助于医疗机构战略目标的最终实现。第四，是完善医疗机构内部机制的需要。首先，实施全面预算管理有利于任何医疗机构的各项经营活动的协作，从而增强了部门间的交互性和融汇性，便于医疗机构内部的统一、系统管理；其次，推行全面预算管理有利于内部管理决策机制的完善，推动内部民主化管理模式的发展；最后，全面预算管理还有助于对业绩考核的充分管理，通过全面预算了解机构整体及各科室部门的业绩状况，同时可以从预算内容中追溯导致业绩下滑的原因，以便及时做出调整，由此可知，全面预算管理的实施在一定程度上促进了医疗机构内部管理效率的提升[2]。二、医疗机构全面预算管理存在的主要问题（一）全面预算管理组织体系不完善一方面，预算申请缺乏具体、明确的目标。当前，大多数医疗机构对于预算申请仅设定了一个大致的区间范围，只要预算申请的总金额在区间范围内，全面预算领导组都会给予批准，但是并没有对预算申请的细条进行审核，同时对预算目标的评判也并未落实详细的标准，这往往会造成预算与实际情况不符、预算管理难以发挥作用的现象。另一方面，预算计划制定缺乏相关主体的有效参与。医疗机构整体预算工作计划的制定主要依靠预算管理领导者，并未充分联系各科室预算管理人员了解机构的实际经营情况，使得制定出的预算计划严重脱离现实状况和需求，此外，这种问题在科室部门预算计划制定中也有体现，科室部门的预算管理主要依靠科室的负责人和管理者，而事实上，负责人及管理者对本科室的财务情况并没有充分掌握，从而不仅导致科室间的预算制定标准难以统一，也难以调动基层工作人员参与预算工作的积极性[3]。（二）全面预算编制整体质量偏低关于医疗机构在全面预算编制上存在的问题，主要表现在以下两方面。其一，预算编制内容缺乏全面性。一方面，预算编制内容不够详细，就经营预算实际情况来看，仅列出了收入与支出的预算数目，而并未对预算科目的制定依据、各时期预算执行情况的对比等内容做详细说明，从而导致难以精确掌握医院经营过程中收入的具体来源以及支出的具体去向；另一方面是预算编制缺乏完整性。完整的预算编制应该包括经营预算、投资预算和财务预算，其中财务预算又可以进行进一步细化。但是，目前大多数医疗机构仍停留于经营预算中的收入预算和支出预算，这就使得医疗机构无法通过该预算结果全面了解自身的经营收益情况，难以及时发现其中存在的一些财务风险问题[4]。其二，编制方法缺乏科学性。由于医疗市场发展以及医疗机构自身经营情况的千变万化，所以医疗机构需要结合实际需求，以月、季度、半年度以及年度为时间跨度分别编制全面预算计划。但是，实际上，不少医疗机构往往按年编制预算计划，这种编制方法不仅不利用预算计划的及时调整，还难以对各时期的预算执行情况进行有效控制与考核，从而使得预算结果严重缺乏实效性。（三）全面预算管理执行力有待提高据调查发现，不少医疗机构在实施全面预算管理的过程中存在执行力不足以及调整效率低下的问题。这是因为，首先在预算执行过程中，并没有制定出完善的预算调整准则，因此在应对突发财务事件时难免会无计可施，从而导致调整结果难以达到影响效果的现象；其次，在预算执行的过程中，还缺乏对执行过程的监管，大多数医疗机构还未设置专门的预算监管制度和部门，进而难以充分了解各科室部门真实的预算执行情况，也无法对其执行行为进行有效约束；最后，医疗机构在全面预算管理中往往强调对事后的控制，对事前以及事中的控制不仅缺乏执行力还缺少监管，从而导致对某一节点的支出和预算余额不能及时获知，再加上医疗机构一般只看重整体的预算执行效果，对于单个预算科目的控制常常忽视，这就使得各预算科目的执行效率参差不齐，最终影响整体预算执行力的提升。（四）全面预算考核评价体系不健全第一，预算评估缺乏时效性。这是因为医疗机构通常一年进行一次全面预算考核评估，只能由此了解到各科室部门年度整体的预算情况，对于其个时间节点的预算执行情况无法掌握，事实上这样的评估方式也缺乏一定的公平性。第二，奖惩机制尚未健全。尽管医疗机构在不断鼓励科室部门及基层员工积极参与全面预算管理，但通过口头形式或是强制性的方式要求大家主动执行预算，并不能激发他们长期投入全面预算中，奖惩机制的不完善势必造成全面预算形式大于实质的现象。第三，专业预算分析人员的缺失。医疗机构的预算数据分析工作主要由计财处负责，但事实上计财处多是一些财务专业相关的人员，其对医疗服务及业务情况的了解并不多，因此所分析出的结果仅仅是从财务角度出发的，难以体现医疗机构的实际运营情况，对医疗机构长远发展规划难以提出建设性意见。三、医疗机构全面预算管理优化策略（一）完善全面预算组织框架加快构建决策层、工作层以及执行层来有效落实预算目标及预算具体工作。首先，对于决策层的安排，要在囊括医院院长、领导者以及各科室部门负责人等内部人员的基础上，引进一些具备全面预算管理专业素质和丰富经验的外部专家，而后由内部人员说明实际情况、外部专家提出专业指导和建议，共同完成预算目标制定、预算工作分工以及预算调整批准等规划工作。其次，对于全面预算工作层的规划，预算工作层应该计划财务处、预算监督部门以及预算考核小组为结构主体，由这三个部门独立运行且相互协作完成全面预算的规划、监督及考核等工作。其中，计财处主要负责细化整体预算工作计划，将预算工作细分到各科室部门中去，同时做好各科室部门的预算意见反馈收集工作，并对反馈意见进行整理及时上报给决策层，以便做出预算计划调整。预算监督部门主要负责监督各科室部门的日常预算工作执行情况，并定期将预算工作情况汇报给决策层。而预算考核小组主要负责对最终预算目标完成情况的分析和考核，并参考已设定的考核标准和奖惩制定做出奖惩。最后，关于预算执行层，是指医院基层工作人员对预算工作的具体执行，由各科室部门负责人根据工作人员的工作能力和工作内容为其分配一定的预算工作，使他们能够切实参与到预算工作中[5]。（二）优化全面预算编制内容针对预算编制内容的优化，第一，要进一步完善经营预算。医疗机构在编制收入预算前，应该完成对业务量预算的编制，而后在此基础上通过与相应单位费用的相乘得出收入预算。具体来说，就是在编制门诊收入预算时，需要考虑分级政策、门诊收费变化等其他因素对收入预算可能产生的影响，然后结合自身的医疗资源及医疗水平，对门诊实际收入、门诊接诊人数以及医疗仪器设备购进支出等方面进行分析，最后，参考历史数据信息，对个科室临床部门的门诊收入实施汇总预算。在编制住院收入预算、手术收入预算以及药品收入预算时都可以参照这种预算编制内容。第二，要完善财务预算编制。在编制财务预算时要包含现金预算、结余预算以及资产负债表预算，以此提高预算结果的全面性和可靠性。另外，针对预算编制方法的优化，首先，由于按年定期预算编制的方式缺乏一定的时效性，由此可以考虑采用滚动预算的编制方法，这种预算编制方法不仅有助于医疗机构规划短期目标和长期目标，还有助于预算指导和控制作用的有效发挥。其次，关于增量预算编制和零基预算编制的选用，医疗机构要结合实际情况来判断，这是因为增量预算编制以历年数据为基础使得预算缺乏精准性，而零基预算编制虽然提高了精准度但是增加了预算工作量，因此，当医疗机构面临的内外环境变化较大时可以选用零基预算编制，反之，则采用增量预算编制。最后，考虑到成本包括固定成本和变动成本两种类型，因此医疗机构在预算编制时还需要根据实际成本类型进行编制，具体来说，对于固定成本可以采用固定预算编制方法，而对于变动成本可以采用弹性预算编制[6]。（三）强化全面预算执行力度关于全面预算执行力度的强化，医疗机构可以从以下三个方面着手。首先，要对预算目标进行分解。为有效提高预算执行力，仅将预算目标细分到各科室部门是远远不够的，还需要进一步细分到各科室部门中每个工作人员的头上，让预算工作充分落实到基层工作人员的实际工作中，从而构建起全员参与的预算管理局面。此外，预算管理决策层还应该细化预算目标的时间跨度，在年度预算目标的基础上，细分出月度预算目标、季度预算目标以及半年度预算目标等短期、中短期目标，以此提高预算的时效性和精准度。其次，强化对预算执行过程的监督。那么就要制定出详细的监管制度、设定专门的监管部门，然后在此基础上，预算决策层、工作层及执行层需自上而下地贯彻落实相关预算执行原则，积极配合监管部门的监管工作，及时将预算执行情况汇报给上级部门，而监管部门要充分分析、总结各科室及个人的预算执行情况，以监管结果作为绩效考核依据。最后，加强预算控制。高效的预算控制应该涵盖事前、事中和事后三个阶段的控制，所以，在全面预算执行前要对预算编制的合理性实施有效控制，在预算执行时要对科室部门执行情况进行实时控制，同时在预算执行后要对执行结果进行全面控制，以此形成更为系统性的预算控制程序。（四）健全预算绩效考核体系第一，将预算考核评估结果与员工薪酬、奖金挂钩。将预算考核评估作为员工评优评级、薪酬增长等评定标准之一，此外，对于预算能力以及所取成效尤为突出的员工要给予相应的物质奖励和口头表扬，反之，根据相应的奖惩制度给予惩处，以此调动工作人员主动参与全面预算的积极性，提高对其预算执行的约束。第二，合理设置预算考核评估时间跨度。为提高预算考核评估时效性，要细化考核评估时间，对全体员工实施每月一次、每季度一次、每半年一次以及每年一次的预算考核评估，这不仅有利于增加考核评估的真实性和精准性，还提高了员工对预算考