生产计划与控制-课件

生产计划与控制讲师：曹晓峰2010年4月第一章：生产管理概论第二章：需求预测第三章：库存分析与控制第四章：生产计划与控制第五章：准时化生产目次第一章：生产管理概论制造业面临的难题生产与生产系统生产流程与生产方式生产规划与控制制造业面临的难题制造业存在以下诸多难题预测困难前置时间短、交货紧迫设计变更难以控制相关活动协调困难生产流程经常变动对于生产排成表的改变因应不良制造现场生产进度不明制造现场绩效衡量困难制造成本不正确缺乏管理决策所需信息供货商交期难以控制供货商品质不稳定

运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、结合作业方法(Method)，使用相关检测手段(Measure)，在适宜的环境(Environment)下，达成品质(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)，谓之生产。通俗地讲，生产就是人们创造产品或服务的活动，即将输入（5M1E）转化为输出（QCD）的过程。生产的本质生产与生产系统研发计划控制财务人事组织质量……生产活动投入产出产品服务管理决策人力能源物资信息生产系统构成示意图外界环境生产系统的绩效衡量指标基本指标质量（Quality）成本（Cost）交期（Delivery）附加指标生产率（Productivity）有效性（Effectiveness）柔性（Flexed）制造业竞争要素的变化QCD是企业产品竞争的三要素提高质量或降低价格在过去是批量生产方式发展的基础批量大，重复性高，则生产稳定，质量波动小批量大能产生规模效应，则成本可以降低随着技术进步和信息化的发展，竞争产品的质量差距越来越小。并且，顾客的需求也发生了变化追求个性化马上就想要因此，时间和速度超越了质量而成为第一竞争力今天，不论质量多么好，价格多么低廉的商品都因为脱离时间和速度而经常面临销不出去新生产方式应运而生：必要的时机，必须的商品，必须的数量丰田生产模式快餐生产模式流水线生产方式细胞生产方式按流程特征装配式生产流程式生产按批量大小连续式生产间歇式生产项目式生产生产流程与生产方式装配式生产指组装不同的零件来生产一项产品的方法。主要的例子包括汽车、家电、计算机等。装配式生产的重点在材料采购，因此，材料表、材料需求规划、供货商关系、材料库存等为其管理重心。流程式生产（Processmanufacturing）指由混合、分离、成型或执行化学反应来提高附加价值的一种生产方式。例如石油提炼、精密铸造、油漆涂料、水泥等。流程式生产的管理重点在制程管制，其材料通常相当单纯。因此管理重点包括：途程表、在制品库存、在制品追踪、系统产出率、周期时间等。连续式生产指生产设备依照产品生产流程顺序排列，工件依序流经个生产设备。工件的流动途程（route）是固定的，不论何种工件均流经相同途程。不同工件之间几乎没有准备作业。流程式生产通常也是连续式生产，装配式生产则通常是间歇式生产，但经由及时供补（JIT）的改善，也可以做到连续式生产，这种情况又称为“重复性生产”（Repetitivemanufacturing）间歇式生产（Processmanufacturing）当个别产品的生产量不够大时，无法使用连续式生产。这时多种产品共享一条生产线，因而其间存在有准备作业。在进行准备作业时，生产线上并无产出，故称为间歇式生产。为了考虑准备作业成本，产品已批量方式流经生产线，每一批产品可能流经不同的途程。项目式生产（Processmanufacturing）产品被固定在一个位置上生产，各项生产工作以产品为中心进行，亦即产品主体不动，而人、设备和材料以其为中心配置、运作。项目式生产的产量很少，而产品的实际体积确非常大，其价值通常也相当高。如飞机、轮船、建筑物等。两种基本的生产模式比较订货生产在订货之后进行生产大多是多品种少数量生产每次接受订货都进行设计产品生产周期很长需要很多熟练工人根据生产计划采购材料没有必要储存商品预测生产预测之后进行生产大多是少品种多数量生产在一定期间定期进行设计产品的制作期间很短需要很多单一工种的工人根据预测计划采购材料有必要储存商品依据生产环境来划分生产模式：定单生产（MTO：MakeToOrder）和计划生产（MTS：MakeToStore），计划生产就是预测生产，而定单生产就是这里的订货生产。但是定单生产又有两种形式，即定单设计（顾客定制式生产，每次都需要设计，没有库存，交付周期长）和定单组装（基本部件和模块单元已经设计标准化甚至根据预测建立组件库存，交付周期短）计划生产（MakeToStock,MTS）产品的生产依据需求预测而非客户定单，在接到顾客定单前就已经完成产品生产的生产环境。生产的目的是为了补充存货。定单生产（MakeToOrder,MTO）定单组装（AssembleToOrder,ATO） 在接到顾客定单后开始组装最终产品的生产环境。装配完成品所需的主要组件在事前就已做好生产计划，甚至已建立了库存。在接到顾客的定单后，依照顾客指示的规格领取组件并装配成完成品定单设计（EngineerToOrder,ETO） 在接到顾客定单后，以顾客制定规格，由工程师开始设计产品的生产环境。每一张定单都会产生专属的材料编号、材料表与途程表。订货生产与预测生产之间的区别逐渐模糊订货生产越来越倾向于预测生产研究和预测顾客不断变化的需求，甚至是潜在需求为缩短制造周期而模块化设计并预测性生产组件依据顾客的要求实行个性化装配预测生产越来越倾向于订货生产生产计划与控制的发展过程生产规划与控制系统

生产计划系统是一个包括预测职能、需求管理、作业计划、材料计划和能力计划等相关计划职能，并以生产控制信息的迅速反馈连接构成的复杂系统。20世纪50年代，库存管理系统60年代，开环MRP系统70年代后期，闭环MRP系统准时化生产技术（JIT）80年代，MRPⅡ系统80年代后期和90年代，ERP系统最优化生产技术（OPT）生产计划与控制的发展过程生产计划的总架构组织的目标生产战略规划综合生产计划(APP)资源需求规划长期市场预测短期市场预测主生产计划(MPS)粗能力计划(RCCP)物料需求计划(MRP)库存信息细能力计划(CRP)可行否？车间作业计划(PAC)采购计划最终装配计划(FAS)物料清单(BOM)顾客订单YN长期中期短期长期生产计划（一般5年或更长时间，每年滚动修改）中期生产计划（一般为1年，也称为生产计划大纲或综合生产计划）短期生产计划主生产计划（一般以月为单位，实行滚动计划）物料需求计划短期作业计划能力计划（可分为粗能力规划和细能力规划，粗能力规划在中期计划阶段制定）生产控制与反馈

市场的不确定性和变异性是生产计划系统运作的主要障碍，这就要求生产计划系统要不断提高它的应变能力和柔性。四项基本原则

将管理制度建立在通用的系统架构上在通用的系统架构上建立适合个别公司的管理方法不断的缩短前置时间（LeadTime）以确保资源的弹性根据实际可用资源做计划制造业资源材料（Material）机器（Machine）人力（Manpower）资金（Money）传统资源-4M信息资源-3F主文件（Masterfile）记录各项资源属性的基本资料，如材料表/会计/人事/出勤/存货/设备等计划文件（Planningfile）记录管理者对各项资源运用的计划，如需求预测，生产计划，材料需求计划，采购计划等交易文件（Transactionfile）记录各项资源的实际异动状况，如顾客订单，领料单，入库单，出货单等目标优先次序规划优先次序控制产能规划产能控制评估生产规划与控制系统架构生产规划主生产排程材料需求计划制令与采购计划材料流控制KANBAN控制质量控制在制品追踪资源需求规划粗略产能规划产能需求规划预防维修计划作业员派工机器派工制程控制紧急设备维修生产计划与控制活动传统的作法精益的作法APPRCCPMPSprioritycontrolcapacitycontrolMRPCRPAPPRCCPMPSMRPCRPJITControl生产控制与反馈APP：AggregateProductionPlanning综合生产计划RCCP：Rough-CutCapacityPlanning粗略产能规划CRP：CapacityRequirementPlanning产能需求规划MPS：MasterProductionScheduling主生产计划MRP：MaterialRequirementPlanning物料需求计划JIT：JustInTime准时生产客户供货商MPSMRPCRPRCCPRawMaterialSemi-FG,WIPFinishedGoodsplanningcontrolso,fcswopo材料流信息流生产规划与控制核心系统生产计划的要点（1）能否正确反应市场动向，扩大规模还是缩小？（2）能否满足销售计划？能否满足消费者需求？（3）生产负荷情况如何？人手过剩还是不足？（4）原价计划是多少？是否能赚钱？（5）材料采购进行是否顺利？原料库存情况如何？（6）与销售业绩的关系怎样？商品库存情况如何？（7）产品质量怎样？有无困难？（8）生产进展如何？生产性能怎样？（9）企业战略正确吗？能在市场竞争中胜出吗？（10）综合各项结果来看下个月的生产计划该如何制定呢？生产计划的水平Level1：依存型计划生产依据工作人员制定的生产计划进行生产Level2：库存型生产根据产品库存情况进行生产Level3：销售情况型生产根据销售营业额进行生产生产的最高境界----无计划生产缩短交付周期时间（从订货到交货的时间）Step0：提高时间管理的精度Step1：消除/减少停滞时间Step2：消除/减少搬运时间Step3：消除/减少检查时间Step4：缩短加工作业时间改善生产布局，缩短搬运距离改善搬运装置和搬运作业方法搬运作业专业化（水蜘蛛）、规律化努力实现一个流，消除搬运平衡工序生产能力，使生产同步按工程顺序联结设备，使生产流畅化关注信息流动过程，采用拉式生产应用快速作业转换SMED，减少换产停滞从日→时→分→秒，L/T基本以小时为单位将工序时间划分为加工、搬运、检查、停滞应用防错法、自动检查、依序检查实施源头管理（ANDON技术），消除生产不良改善产品设计和工程设计质量改善检查作业方法和检查器具（如快规）改善产品设计质量，取消不必要的加工分析工人的作业过程，减少不必要的动作人机配合作业研究，采用并行作业作业环境布置优化，减少作业疲劳生产进程管理生产负荷分析和调整各工序的标准生产能力换算后的顾客需求量12345工程产量瓶颈工序Step1：将顾客需求换算为每个工序的生产需要量Step2：按工序类别计算每个工序的标准生产能力Step3：比较各工序的需要量和生产能力，提出对策确定基准时间，月？日？班？从最后一道工序向前逐级推导各工序的生产需要量考虑每个工序的加工良品率或一次合格率计算每个工序的有效工作时间（日历时间-计划停止）考虑每个工序的加工标准工时、设备OEE/MTBF/MTTR区分以人、设备为对象的生产能力（理论能力、当前标准）生产需要量<生产能力，追加更多订货生产需要量=生产能力，恰到好处，相互平衡生产需要量>生产能力，加班、提高OEE、外包等平衡生产能力是关键改善瓶颈工序是重点标准工时核定是基础不要尝试通过一个独立的计划部门来计划安排这些流程的生产，因为一个计划只是对下道流程的实际需要的一个估计；推式生产：传统的信息传递和控制生产计划与控制过程１过程２过程３过程．．每周、日生产计划SupplyingprocessCustomerprocessABProductProductSupermarket生产看板取料看板超市拉动系统客户过程：当需要的时候去超市获得它需要的产品供应过程：生产并补充被消耗的产品看板目的：以不定计划的供货过程来控制流动之间的生产第二章：需求预测基本概念定性预测方法定量预测方法基本概念预测的目的和作用预测长期短期企业战略规划综合生产计划主生产计划需求管理订单预测有多种用途，但是其最核心的作用则是用于编制生产计划。需求分析独立需求(IndependentDemand)

由市场决定的，不可控的需求，与其它产品服务的需求无关。相关需求(DependentDemand)，或称为从属需求由对其他产品或服务的需求决定的，可以直接计算出来的需求。有的产品可能既是独立需求又是相关需求。AB(4)C(2)D(2)E(1)D(3)F(2)独立需求（预测对象）相关需求（MRP决定）关于预测的两个重要法则：预测总是错的（HoppandSpearman，1996）。在市场变化迅速、产品生命周期极短的今天，人们实在无法做太长远的预测。往往是刚做完预测，产品技术或市场需求已经改变。正确性越高的预测，其可用性就越低。（Sherman预测正确性法则）定性预测的方法种类

定性预测是一种主观预测法（SOF，SubjectiveOpinionForecast），属于主观意识的判断、估计和评价，即根据过去的资料，由各种层次的人员对未来的市场需求做一个估计，这种预测方法没有复杂的计算公式，可能涉及数字，但使用非数学的方法。定性预测方法一般预测市场调研小组共识法历史类比德尔菲法定量预测定量预测方法时间序列分析预测技术（TimeSeriesAnalysisTechniques）基本观念：与过去需求相关的历史数据可预测未来的需求简单移动平均法加权移动平均法指数平滑法线性回归分析法时间序列分解法因果预测基本观念：某些因素之间存在着相互影响的关系线性回归的因果模型影响需求预测的因素平均需求周期性（Cyclical）季节性（Seasonal）随机性（Random）趋势性（Trend）根据历史数据，并假定将来是过去的函数。预测的四种趋势性需求y=a+bx0x(时间）y需求量0x(时间）y需求量y=a+blnx0x(时间）y需求量0x(时间）y需求量y=aem/x，a>0,m<01）线性趋势2）S型趋势3）渐进趋势4）指数增长y=axb产品成长和成熟期产品销售势头特好优质产品大量投放需求连续线性变化预测结果的模型在进行需求预测分析时，将多个预测因素分解，找出每一因素的影响，然后用乘法模型或加法模型计算出预测结果。乘法模型预测结果=平均x趋势x季节x周期x随机加法模型预测结果=平均+趋势+季节+周期+随机时间序列预测技术简单移动平均法加权移动平均法指数平滑法时间序列预测技术只考虑影响需求的随机因素，不考虑季节和趋势的影响因素，常用的有如下三种方法：简单移动平均法式中，Ft+1---对第t+1期的需求预测量n---移动平均的时期个数Dt，Dt-1，Dt-2，…，Dt-(n-1)，前期、前两期，前三期直至前n期的实际销量前提产品需求既不快速增长，也不快速下降不存在季节性因素计算公式如下：例：下表为某产品的48个月的实际销量及预测结果（n=3，n=9）F4=（D1+D2+D3）/3=（455+535+765）/3=585依此类推，可以得到其它月份的预测销售量简单移动平均法的优点简单实用能有效消除预测中的随机波动简单移动平均法的缺点需要大量连续的历史数据出现周期变动时，平滑或隐藏了实际需求的最大值和最小值难以确定合适的n以减少预测值所产生的误差及滞后，假设了各期的权重系数相等，但通常越接近的时期应该越能反应实际需求加权移动平均法由此发展出加权移动平均法在简单移动平均的基础上，给新数据以较大的权重各期的权重值之和必须等于1确定权重系数的两个原则（顺序递增法、中心递减法）计算公式如下：Ft+1=wtDt+wt-1Dt-1+wt-2Dt-2+…+wt-(n-1)Dt-(n-1)例：对上一例，采用加权移动平均法进行预测，n=3（即三个月），两种权重分配方法如下：其一，wt=4/9，wt-1=3/9，wt-2=2/9，其二，wt=9/15，wt-1=5/15，wt-2=1/15加权移动平均法的缺点需要大量连续的历史数据虽然比简单移动平均法减少了预测滞后，但仍然落后于趋势权重系数在预测期内相对固定，但实际上，权重受季节等变动因素影响指数平滑法变动权重加权法据统计，在多种预测方法中，指数平滑法的使用频率仅次于回归分析法。Ft+1----第t+1期的需求预测量；Ft----第t期的需求预测量；Dt

----第t期的实际需求量；α----平滑常数（0≤α≤1）指数平滑法一次指数平滑法将上式转换一下，得出下式：事实上，只需三个数，即可预测未来实际需求权重系数呈现指数递减趋势。每期下降（1-α

）期间tt-1t-2t-3……实际需求值的权重系数期间αα(1-α)α(1-α)2α(1-α)3

……因此，当平滑常数取值较大时，权重系数降低较快，反之则降低较慢。α取值越大，说明预测越依赖近期的信息，反之越依赖历史信息。如果序列长期发展趋势比较稳定，则α值应取小一些，否则应取大一些。α取值一般在0.01~0.3之间。初始平滑值F1的确定方法方法1：取算数平均值＠有较少的历史数据方法2：先取第一个值累计数据后再平均＠无历史数据方法3：用最小二乘法确定＠有较多的历史数据方法4：主观估计＠无历史数据，取较高α以削弱初值影响正确掌握指数平滑法的四个技巧与移动平均法的相似性增大α来调整权重平滑与响应初始平滑值F1线性回归法 * * * * * * * * ** * FittedLine实绩数据值实绩值与直线间的距离XY最小二乘法图示y’=kx+c其他预测方法含有趋势的指数平滑法季节性系数关联法或者因果法…………第三章：库存分析与控制库存的基本概念库存的ABC分析法库存的CVA分析法定量与定期订货法其它订货模型

库存，顾名思义，是存放在仓库中的物料，可以是原材料，也可以是半成品，或者是成品企业为了保证生产和销售的连续性、均衡性，需要保有一定的库存，但如何在保证生产和销售的连续性和均衡性的前提下，确定一个合理的、经济的库存量，是库存管理的一个重要课题。库存的定义库存的基本概念库存的分类原材料(rawmaterial)：从供货商买入的项目或者是取自自然界的原料。半成品(semi-finishedgoods)：半成品是生产未完成而被储藏起来的项目，等待后续加工。完成品(finishedgoods)：能销售给顾客的完整产品或维修零件，它们的需求量取决于顾客订单或是销售预测。在制品(WIP)：产品在制造现场的各个阶段中生产，包含刚被发送到现场的原材料，以及已经完成所有生产程序、等候检验的完成品。间接物料(MRO)：支持一般作业和维护的材料。库存的功能安全库存：为弥补不确定因素而建立的库存。批量库存：制造或采购超过立刻需要用到的量。反耦合库存：将设备之间的干扰降至最低。管路库存：充满运输网络和分配系统的库存。运输库存：两地之间的传输中的库存。预期库存：涵盖预估销售增加的趋势、计划中的促销活动、季节性波动，计划性的工厂设备停机维修、和假期等的影响。避险库存：避免免受到未来剧烈动荡的影响而建立的库存。库存的优缺点库存的缺点掩盖生产活动中其它问题使资本失去流动性库存会变质、贬值增加库存管理费用库存的优点：可以消化需求的变化可以缩短产品的生产过程吸收生产活动的不确定因子大量生产和销售可降低成本库存的优缺点削减库存的优先顺序

削减库存应当按照半成品库存、原材料零部件库存、产品库存的顺序进行。只有革新生产方式，才能从根本上改变库存的水平，因此，削减库存的责任部门是生产部门，而不是传统上认为的削减产品库存的责任部门是销售部门。第一步：削减半成品库存第二步：削减原材料、零部件库存第三步：削减产品库存应当让生产部门绷紧自律的神经存储成本处理与存储成本（仓库租赁成本、供暖照明、人工成本等）过时损坏与失窃成本保险和税收成本机会成本采购成本购入成本（外部）生产成本（内部）订购费用（订货成本）短缺成本销售机会丧失赶工成本库存成本分析对库存进行分析通常建立在对成本分析的基础上，通过建立库存的模型，寻求使总成本最小来确定库存的订购策略。常用的库存成本有：总成本库存持有成本采购成本和缺货成本00总的相关成本订购数量Q订购何种物料？什么时候订货？（订货点：按量、按期）什么时候到货？一次订货的数量是多少？库存控制的关键问题几乎一切与库存管理相关的基本问题都与下列几个问题相关客户满意度延期交货库存周转次数空间利用率库存准确度库存控制的评价指标库存成本最低的目标库存保证程度最高的目标不允许缺货的目标限定资金的目标快捷的目标库存控制的目标什么是ABC分析法ABC分析法的概念：以某类库存货物品种占物资品种数的百分数和该类物资金额占库存物资总金额的百分数大小为标准，将库存物资分为ABC三类，进行分级管理。ABC法的来源：1951年由GE公司迪基开发，其基础来源于ParetoAnalysis.其核心是关键的少数和次要的多数。类别物质特点品种份额库存额管理类别A价值高，销售额高，品种少15-20%65~80%重点管理B价值中，销售额中，品种中30~40%15~20%可重点管理也可一般管理C价值低，销售额低，品种多45~55%5~15%一般管理库存的ABC分析法ABC分类的步骤步骤一：分析仓库存货的特征。 包括货物的价值、重要性及保管要求差异步骤二：收集货物的存储资料。 含进、出、存的量步骤三：资料的整理与排序。 按货物的价值进行排序步骤四：计算数据，制作统计表。 列表显示相关数据，并求出数量的累计比率与价值比率步骤五：绘制ABC分析图。 确定各项存货的ABC分类。20%50%0.80.951.00A类B类C类根据ABC分析图对不同等的货物采用不同的管理方法。A类物资的管理方法采用定期订货的方式，定期调整库存增加盘点次数，以提高警惕对库存量的精确掌握。尽量减少货物出库量的波动，使仓库的安全储备量降低。A类货物必须保证不拖延交货期A类货物是价值分析的对象货物放置于便于进出的地方货物包装尽可能标准化，以提高库场利用率。ABC分析法的应用B类货物的管理方法正常控制，采用比A类货物相对而言简单的管理方法B类货物中销售额比较高的品种要采用定期订货方式或定期定量的混合方式。C类货物的管理方法由于价值较低，因此库存量与安全库存要适当多些尽可能的采用VMI或JIT的送货方式减少货物的盘点操作等。某物流公司为加强对库存货物的管理，宜采用ABC分类法进行重点管理。该公司的库存货物明细如下表所列。请采用ABC分类法对库存货物进行分类排队、分出ABC三类，并针对不同类别说明不同的管理方法。例：ABC分析法的计算序号货物品名品种数平均库存量（公斤）平均资金占用额（万元）备注1H12220332I251200233J35000604K30400165L66500686M46500107N82600928O781000012合计20826420314 ABC分类法也有不足之处，通常表现为C类商品得不到应有的重视，而C类商品往往也会导致整个装配线的停工。因此，有些企业在库存管理中引人了关键因素分析法（CriticalValueAnalysis,CVA）。

CVA的基本思想是把存货按照关键性分成3~5类，即：最高优先级。这是经营的关键性商品，不允许缺货。较高优先级。这是指经营活动中的基础性商品，但允许偶尔缺货。中等优先级。这多属于比较重要的商品，允许合理范围内的缺货较低优先级。经营中需用这些商品，但可替代性高，允许缺货。CVA管理法库存的CVA分析法按CVA库存管理法所划分的库存种类及其管理策略。库存类型特点管理措施最高优先级经营管理中的关键物品，或A类重点客户的存货不许缺货较高优先级生产经营中的基础性物品，或B类客户的存货允许偶尔缺货中等优先级生产经营中比较重要的物品，或C类客户的存货允许合理范围内缺货较低优先级生产经营中需要，但可替代的物品允许缺货ABC与CVA的比较CVA管理法比起ABC分类法有着更强的目的性。在使用中要注意，人们往往倾向于制订高的优先级，结果高优先级的商品种类很多，最终哪种商品也得不到应有的重视。CVA管理法和ABC分析法结合使用，可以达到分清主次、抓住关键环节的目的。在对成千上万种商品进行优先级分类时，也不得不借用ABC分类法进行归类。影响库存水平的因素客服水平。水平越高、库存越高商品的储存数量商品的储存期订货周期与订货提前期需求波动商品本身的属性与产品的生命周期成本企业的资金市场供给其他因素：如运输、多边贸易关系、企业自身的生产与供应能力等还有其他问题与因素吗？定量与定期订货法库存分析与控制的几种模型订货点法←独立需求的产品定量订货模型←事件驱动

即，只要现有库存水平小于一定值就发出订货请求，每次物料出库时都要对库存量进行重新计算。定期订货模型←时间驱动即，每隔一定时间就要进行订货，在这种模型中预先设定一个盘点期，在盘点期内不产生订货请求，只在盘点期结束后才进行订货。MRP法←非独立需求的产品（从属需求）注：MRP法，即物料需求计划法独立需求(IndependentDemand)由市场决定的，不可控的需求，每个品目之间的需求是不相关的从属需求(DependentDemand)由其他产品或品目的需求决定的，可以直接计算出来的需求存货单元(StockKeepingUnit,S.K.U.)需要加以区分和单独控制的品目(Item)库存水平(InventoryPosition)库存水平=现有存货+在途订货-积存订单

(Onhand)(Onorder)(Backlog)净库存净库存=现有存货-积存订单安全库存恰好在补充订货到达之前的平均净库存水平库存控制的常用术语非确定性库存模型定量和定期模型都是确定性的库存模型，其假定需求量是确定的订货提前期LT为常量但，实际情况下，通常存在以下几种情况需求量固定，订货提前期随机变化订货提前期LT固定，需求量随机变化需求量和订货提前期都发生随机变化因此，为降低缺货风险，一般设置一定的安全库存量。安全库存的概念与计算安全库存是指为了防止由于不确定因素（如突发性大量订货或供应商延期交货）影响订货需求而准备的缓冲库存所有的业务都面临着不确定性，这种不确定性带来的结果通常是一样的：企业要备有安全存货。安全库存的数量一般受需求和供应的不确定性影响，以及企业希望达到的顾客服务水平有关。安全库存水平，定量订货模型<定期订货模型因为定量订货模型在每次出库时都对库存实时监控，所以缺货的可能性比较小，并且要求的安全库存量也较小。需求量变化，提前期固定S-安全库存量Z-一定客户服务水平下的安全系数（可查表）L-固定的提前期时间需求量固定，提前期变化S-安全库存量Z-一定客户服务水平下的安全系数（可查表）L-固定的提前期时间d-需求量需求量标准差提前期标准差安全库存的计算需求量变化，提前期变化安全库存安全系数需求量标准差平均提前期平均需求量提前期标准差※关于标准差的计算公式：设有一组数X1,X2,…Xn求X的标准差步骤一：求平均值步骤二：求标准差服务水平与安全系数库存量50%平均需求量安全库存量时间40%缺货概率服务水平和缺货概率是相对的，将定缺货概率为r,则服务水平为1-r服务水平0.99980.990.980.950.900.800.70安全系数3.052.332.051.651.280.840.54例1某超市的某种饮料平均日需求量为10000瓶，并且饮料需求情况服从标准差为30瓶/天的正态分布，如果提前期是固定常数为9天，该超市确定的客户服务水平不低于99%，请结合所提供的客户服务水平与安全系数对应关系的常用数据（见下表），计算出该种饮料的安全库存量是多少安全库存的计算例服务水平0.99980.990.980.950.900.800.70安全系数3.052.332.051.651.280.840.54例2某超市的某种饮料的日需求量为1000罐，提前期随机变化且服从均值为5天，标准差为1天的正态分布，如果该超市确定的客户服务水平要达到95%，请结合所提供的客房服务水平与安全系数对应关系的常用数据（见下表），计算出该种饮料的安全检查库存量是多少？解答服务水平0.99980.990.980.950.900.800.70安全系数3.052.332.051.651.280.840.54例3某超市的某种饮料的日需求量与提前期都随机变化并服从正态分布且需求量与提前期都相互独立，日需求量为1000瓶，标准差为20瓶/天，平均的提前期为5天，标准差为1天，如果设定在夏季的客户服务水平要达95%，问它的安全库存量是多少？服务水平0.99980.990.980.950.900.800.70安全系数3.052.332.051.651.280.840.54订货点：即在提前期内能够满足生产与消费的需求量订货点=提前期的正常需求量+安全库存量

=平均日需求量×提前期+安全库存量订货批量：即使得订货费用与库存费用最小时的订货批量，即称为EOQ（EconomicorderQuantity)经济订货批量。三种主要的库存成本保存成本CI,

，与存货单元的价格成正比订货成本CT

，处理一笔订货业务的平均成本缺货成本CB

，由于缺货造成的损失定量订货法RUSSL1L2L3QQQ关于库存水平的说明R-Reorder，再订货点U-Use，平均日消耗量SS-SafetyStore，安全库存Q-Quantity，订货量L-LeadTime，订货提前期时间数量CIQ/2CTD/QTRC(Q)QC成本随订货量变化的示意图Qmin经济订货批量（EOQ）保存成本订货成本总成本D：年需求量CI：保存成本CT：订货成本n*：年订货次数T*：订货周期TRC：总成本

某金属公司销售钢材,过去12周,每周的销售的钢材分别是160、175、165、180、185、170、170、165、175、170、164和168吨。如果它们服从正态分布，订货进货的提前期为一周，一次订货费用200元，钢材每吨每周的保管费为10元。要求库存满足率为90%,如果用定量订货法，那么订货点与订货批量分别是多少？（库存满足率为0.9此时的安全系数为Z=1.28定量订货法计算例最大库存量：即要满足订货周期与订货提前期内生产与消费的需求量

最大库存量=订货周期与提前期内正常需求量+安全库存量

=平均日需求量×（提前期+订货周期）+安全库存量订货周期（经济订货周期）定期订货法

某公司实施定期订货法策略，对某个商品流通的销售量进行了分析研究研究。发现其用户需要服从正态分布。过去9个月销售量分别是11，13，12，15，14，16，18，17，19（吨/月）。如果他们组织资源进货，则订货提前期为一个月，一次订货费为30元，一吨物资一个月的保管费为1元。如果要求库存满足率为90%，根据这些情况应当如何制定定期订货法策略。又在实施订期订货法时，第一次订货检查时，发现现有库存量为21吨，已订未到物资5吨，已出售但未提货的物资3吨，请问第一次订货时应该订多少定期订货法计算例

简便实用的库存控制方法选择性补货系统

(OptionalReplenishmentSystem)两箱系统

(Two-binSystem)单箱系统

(One-binSystem)最大库存水平最小订货批量其中否则，不订货，直到下一个检查期。其它订货模型I=现有库存量第四章：生产计划与控制产能规划综合生产计划主生产计划物料需求计划车间作业计划与控制M进水率：负荷出水率：产能Capacity在制品库存水平WIPInventory产能与负荷的概念产能规划需求分析产能规划弹性（Flexibility）生产计划与控制优先次序与产能规划APP综合生产计划MPS主生产计划MRP物料需求计划RRP资源需求规划RCCP粗产能规划CRP细产能规划生产能力决策我们要问问自己的几个问题：需要何种生产能力？我们的生产工艺过程中有哪些关键的、决定生产能力的工艺阶段？需要多大的生产能力？我们的生产工艺过程中的关键阶段的生产能力都分别是多少？什么时候需要这种生产能力？什么是生产能力？生产能力是指设备能力、人员能力和管理能力的总合。它是指企业在一定的生产组织技术条件下，在一定时期内（通常以年计算）直接参与生产过程的固定资产（机器设备、厂房和其他生产性建筑物）和人力资源所能生产一定种类和一定质量产品的最高数量，或者所能加工处理一定原材料的最大数量。生产能力的度量方法理论产能(Theoreticalcapacity)：一个制造系统在特定时段内的最大输出量。即设计能力。评估产能(Ratedcapacity)：一个资源或系统的预期输出能力。有效产能：给定产品组合、安排日程、机器维修以及质量因素等条件下的最大可能产出。验证产能(Demonstratedcapacity)：已证明的产能，从真实的作业数据计算而来,并且通常以平均输出的标准工时表示。1）生产中的设备数量和生产面积2）生产中的设备效率和人力资源中劳动者的科技水平与劳动技能熟练程度3）固定资产工作时间是指机器设备的全部有效工作时间和生产面积的全部利用时间。年制度工作时间=（全部日历日数－节假日数）×每日制度工作小时数年有效工作时间=年制度工作时间x（1-设备修理停工率）生产面积的利用时间为制度工作时间4）企业经营管理水平影响生产能力的因素意义是一项基础性工作。是企业经营决策的前提。是实现企业经营目标的基础。有利于提高企业的经济效益。有利于发现生产中的薄弱环节、富余环节，做到心中有数。核定步骤首先确定生产能力的核定单位核定设备和设备组的生产能力代表产品法假定产品法核定生产单位的生产能力核定企业的生产能力生产能力的核定生产效率和生产利用率生产效率

实际产出生产效率＝————————

有效的生产能力生产利用率实际产出生产利用率＝——————————

设计的生产能力设计生产能力将柔性设计理念融入生产计划全盘考虑生产能力的变化准备处理生产能力的“阻塞”尽量避免生产能力要求的大起大落明确最优运行水平将柔性设计理念融入生产计划在结构设计中为将来的扩大生产留有余地应变措施的制定和评估重新布局方案的制定和评估生产日程安排的弹性和评估库存管理策略的制定和评估…………全盘考虑生产能力的变化成熟产品的扩大再生产能力分析更好的预测性周期的合理性……新产品的生产能力分析各个部分的衔接计划的合理性评估为以后的预测打好基础……准备处理生产能力的“阻塞”核心流程、关键工序与排队尽量避免生产能力要求的大起大落需求临时大幅度增加的处理办法：必须提前进行应急方案的制定和评估加班分包部分工作减少存货，待到低需求时弥补互补需求模式明确最优运行水平生产能力的决策模式和选择策略能力＞需求能力≈需求能力＜需求能力＞需求ⅠⅡⅢ能力≈需求ⅣⅤⅥ能力＜需求ⅦⅧⅨ长期短期Ⅰ：调剂出多余的设备和工人，或部分改变产品品种。Ⅱ：及早抓好新产品的开发和研制。Ⅲ：采取合理的加班加点、临时外协、协商推迟交货期等措施，同时及早研究今后生产能力利用不足问题。Ⅳ：承接临时外协或来料加工任务，也可提前进行生产准备。Ⅴ：最理想的情况。Ⅵ：临时外协或加班加点，不要盲目扩大生产能力。Ⅶ：当前应抽出力量进行技术改造，职工培训等，也可承接临时外协和提前准备。Ⅷ：早作准备，在完成当前任务的同时，挤出力量进行技术改造和职工培训。Ⅸ：采取措施扩大生产能力。

在编制综合生产计划时，由于在战略规划中已经确定了工厂设备与生产能力，故当需求变化时，就不能用改变生产能力的策略，而只能采取其它一些策略，如加班、减班、招聘新工人、解聘员工、外包等策略来调节生产能力，或采取这些策略的混合策略。严密地制定这些策略或混合策略所得到的、有效的生产计划就是综合生产计划。中短期生产计划和短期生产计划都要根据综合生产计划来制定。综合生产计划需求稳定需求变动管理需求管理供应追逐策略稳定的劳动力水平-变化的工作时间外包平准策略生产互补性产品利用促销手段累积订单生产综合生产计划的策略分析其计划的制定相对简单，重点在于制定综合生产计划和设备的可靠性维修计划，如石油化工等一些流程型工业生产计划编制的程序确定计划期内市场需求拟定初步计划方案综合平衡分析可行否讨论修正、批准实施Step1Step2Step3Step4用户的直接订单市场需求预测未来的库存计划政策指令性计划NoYes需求规划盈亏平衡分析法收入利润顺序法线形规划模型法直观图表法生产规划能力分析MTO企业：主要是交货期、价格MTS企业：主要是品种、产量综合生产计划的计算方法直观试算法（图解法）定量数学法线性规划法线性决策法搜索决策法目标规划法仿真法主生产计划与其他制造活动之间的关系生产战略规划综合生产计划(APP)资源需求规划长期市场预测短期市场预测主生产计划(MPS)粗能力计划(RCCP)物料需求计划(MRP)库存信息细能力计划(CRP)车间作业计划(PAC)采购计划最终装配计划(FAS)顾客订单主生产计划主生产计划的目的协调各单位的活动，尤其是产销之间的配合。驱动其它的计划，如采购、制造、人力、设备、资金等。衡量各单位的绩效。调和客户需求和工厂能力，提供可靠的客户订单交期。评估计划变更的影响。综合生产计划规划(PP)是针对产品群或「平均产品」而作；而MPS是针对个别完成品而作。综合生产计划常以月、而主生产计划通常以周为时段长。综合产规划的计划期间较主生产排程长。生产规划视产能为决策变数；主生产排程则视产能为限制条件。主生产计划与综合生产计划月份123汽车产量（辆）8001000900123456789101112型号A200250220型号B300350380型号C150200150型号D150200150合计8001000900综合生产计划主生产计划主生产计划是针对产品系列中具体的产品而做的计划。MPS响应客户订单的方式订单生产(Make-to-Order,MTO)：在收到顾客的订单后，才进行产品的生产。最终产品通常包含标准项目和针对顾客需求特别设计的项目。接单设计(Engineer-to-Order,ETO)：接到客户订单后才展开设计的工作，每张客户订单都会产生一套新的件号、材料表、和途程表。接单组装(Assemble-to-Order,ATO)：关键零组件根据客户需求预测，事先计划、采购、生产、并储存在仓库中，在接到客户订单时，领出客户指定的关键零组件，组装成最终完成品。计划生产(Make-to-Stock,MTS)：在客户订单抵达前，产品就已事前生产完成，接到客户订单后直接从仓库出货。最终组装排程(FAS)FAS在接到客户订单后才安排，考虑到材料及产能限制。FAS安排从在库的MPS项目到最终完成品的生产。MPS安排完成品组件的生产；FAS安排可出货之完成品的生产。MPS含盖数月；FAS只含盖数天或周。MPS根据客户需求预测；FAS根据实际客户订单。

在FAS之后才生产的零组件高单位成本采购或制造的前置时间极短若有子件的话，其组装前置时间极短准备作业极少无数量折扣物料需求计划在生产计划系统中的地位市场预测主生产计划(MPS)物料需求计划(MRP)库存信息细能力计划(CRP)可行否？车间作业计划(PAC)采购计划物料清单(BOM)顾客订单YN物料需求计划MRP的工作原理和目标工作原理根据生产量，自动计算构成产品的零部件与材料的需求量时间根据需求量时间确定各零部件的生产订货时间MRP的目标保证按时供应所需产品保证尽可能低的库存水平保证生产系统的精确衔接MRP的信息输入主生产计划独立需求项目预测信息库存状态信息产品结构信息外部零件信息MRP参数的确定时间参数提前期批量时间参数计划展望期系统生成物料需求计划所覆盖的未来时间长度必须覆盖计划物料中最长累计提前期，即产品结构层次上最长提前期之和（排队论）时间段计划展望期被分为成为时间段的小时间区间，把各项目的需要量、预计到货、可利用库存量、生产指令下达等一系列连续时间分割为时段，按时段组织作业生产。提前期（LeadTime）提前期：由开始到完成所消耗的时间管理提前期：下订单之前的时间生产提前期：排队等候加工时间加工时间更换作业准备时间停放时间检验时间运输时间其它时间批量——订购和生产批量静态批量法和动态批量法固定批量法经济订货批量法直接批量法固定周期批量法期间平衡法平衡准备成本和持有成本的动态方法销售系统和生产系统要达到平衡，换句话说，在接受销售订单之前，必须确认生产能力，如何使销售系统的精益化和生产系统的精益化生产计划基本企划（大的，5年~10年，主要考虑投资回收期和规模，属于战略范畴）企划部长期计划（N，N+1，N+2，近期规划，相对详尽和指导）生产管理部门中期计划（当年计划，指导生产和销售以及协作方）月度计划（N，N+1，N+2，N+3，一个月的内视计划和三个月的指示，即4个月的滚动计划）日程计划（销售点得到终端用户的订单信息，然后由销售公司将销售点传来的销售订单汇总，形成车型，颜色、基本配置）日次生产顺序计划（每月一次，生产管理部门进行平准化排程，在平准前会反复和销售公司沟通）日次实行计划（随实际状况调整案例：某汽车公司生产计划管理的方式第五章：准时化生产准时化的概念准时化的基本元素推行JIT的先决条件JIT的实施策略制造的执行与控制APPRCCPMPSMRPCRPJITControl计划：APP：综合生产计划MPS：主生产排程RCCP：粗略产能需求规划MRP：材料需求规划CRP：产能需求规划控制：Kanban

Control：看板控制DBR：Drum-Buffer-Rope

控制Input/OutputControl：输入出控制准时化的概念JIT的概念将必要的材料，以必要的数量，在必要的时间，送往必要的地点大野耐一从美国超级市场得到的启示：如果生产线上作为“顾客”的后工序只在需要的时候，到相当于“超市”的前工序去“购买”（领取）所需数量的“商品”（零部件），准时生产就可以实现，从而就会最大限度地减少原材料、在制品、半成品和产成品的库存，“零库存”的理想就会最大限度地接近实现。这样成本必然会大幅度下降。节约库存的作用决不仅仅在于节省库存管理费用，其更大的意义还在于缩短生产周期。大野耐一

企业现有生产能力=

产出+浪费消除浪费就是降低成本的过程（无情地消除7大浪费）（1）多余的生产要素；（2）制造过剩；（3）库存；（4）长距离搬运；（5）作业转换时间；（6）不良品；（7）任何只增加成本，而不增加产品或服务价值的活动。生产周期运输时间停放时间等候时间作业转换时间检验时间附加价值时间非附加价值时间=

加工时间

+++++“拉式”生产控制机制传统的生产作业计划管理—“推式”机制那么“拉式”机制靠什么传递需求信息，控制生产的节奏呢？丰田公司为此发明了“看板管理”。aabABC装配线（后工序）机械加工线（前工序）生产指示看板零部件存放场领取看板

生产过程的同步化

是指生产过程中各个工作中心的生产能力与负荷是基本平衡的，能够按照产品产出的节拍进行成比例的、整步调的加工。实现生产过程同步化的方法发现和消除瓶颈环节。生产均衡化采取“总量均衡”的方法尽量稳定日生产率。按照经过均衡的日生产量确定产出的节拍，使不仅最终装配线，还包括所有的前道零部件加工工序都尽量按照节拍进行生产；将传统的基于每周甚至每月的多品种成批轮番生产，转变为基于每日甚至每个工作班的小批量混流生产，从而最大限度地减小了装配线向零部件工序的要货品种和要货数量的大幅波动。多品种混流生产，要求科学地制定投产顺序计划，以及实行小批量的生产。而要减小批量，必须大幅度缩短作业转换时间。这里，我们再次看到缩短作业转换时间的重要性。看板系统适应需求变化的生产质量控制工人自主管理操作工人柔性化小组改进活动缩短作业转换时间作业标准化设备布置多技能工人成组单元内的小批量生产混合流水线上的单件生产缩短提前期同步化生产准时生产(JIT)削减库存精简人员通过消除浪费降低成本增加利润和建立竞争优势质量保证尊重人性职能性管理全公司范围的全面质量管理增加销售收入提高员工士气缩短生产周期生产周期的构成缩短作业转换时间改变移动方式缩短更为广义的生产周期订单处理周期材料库存周期采购供应周期生产加工周期成品库存周期物流运输周期销售回款周期LeadTime缩短生产周期订单处理周期材料库存周期采购供应周期生产加工周期成品库存周期物流运输周期销售回款周期狭义的生产周期广义的生产周期传统视角新的视角LeadTime广义生产周期结构JIT的生产控制看板管理JIT采购MRP与JIT系统的结合结合方式之一：只是MPS采用MRP生成，然后全部采用JIT的“拉动”机制实现。结合方式之二：作业计划，包括MPS和MRP，全部采用MRP生成；作业计划实施，即车间生产和采购交货，采用JIT方式。中间部分---车间作业计划和看板系统---是MRP和JIT的耦合界面结合原则：不确定的部分用MRP计划管住，确定性的部分采用JIT拉动车间作业计划产品预测与管理顾客订单录入库存状态（最终品目）零部件预测库存状态（零部件）物料清单业务预测资源计划主生产计划MPS粗能力计划物料需求计划MRP详细能力计划能力管理看板系统成组技术JIT准时生产准时供货采购订单计划供应商能力管理JIT准时分销需求管理库存管理能力管理质量管理计划实施TPMTQM车间控制采购制造业竞争因素的变化传统竞争因素价格品质多样化售后服务新的竞争因素速度高速制造要求……流程式制造(flowmanufacturing)：一个产品或一群