企业供应链管理

企业供给链张润杰2024/2/211前言 市场经济的开展使企业资源的范畴从过去单个企业扩大到全球，使企业的结盟对象得到延伸，从本地到外地，从本国到国外，从有限到无限。可以说，现代市场竞争已经完全把企业抛在一个没有庇护、没有依赖的环境中，有的只是供给链之间的联合式竞争。2024/2/212内容供给链供给链管理供给链管理系统我们的系统2024/2/213供给链管理“加强供给链：成功的关键〞-DeloitteConsulting,1999这些年供给链管理越来越得到重视，更多的公司意识到拥有高效供给链的重要性。2024/2/214原始的供给链农夫裁缝客官织女棉花布匹衣裳自从有了商品交换，供给链就在无形中形成了各个交换实体联接在一起，形成最原始的供给链2024/2/215企业的压力消费者习惯的改变零售环境不断开展企业所处的竞争环境渠道架构不断变化渠道力量不断增长品牌威胁不断增长更多的产品和消费选择市场增长停滞对价值的认知度提高全球市场不断拓展环境要求不断增加技术不断进化开展财务表现下降传统的营销杠杆〔新产品、广告、促销等〕对市场的影响仍然很关键，但市场的影响因素已经不仅仅局限于这些因素了2024/2/216本钱单件产品的本钱增长市场营销/促销本钱分销体系的本钱库存/仓储本钱生产本钱客户群体复杂程度的增加大多数制造企业的供给链运作都大大超过了其实际能力，导致了更高的本钱和更大的市场风险2024/2/217目前的供给链商店发货分销运输产成品仓储生产和包装供给原材料运输分销中心运输分销中心收货和仓储销售分销生产供给2024/2/218供给链的评估流程资产技术员工供给链运作的产品和业务流程以满足股东的财务和战略性需求以及客户的效劳需求为目标供给链对人力资源的运用能力以及企业组织的变革能力供给链战略决定了关键的供给链实践方式、绩效标准及其相对优先级资产流程员工技术对供给链关键资产的合理配置以及有效利用运用信息技术提高供给链绩效的能力战略2024/2/219供给链优势造就市场许多成功的公司都通过特有的供给链竞争优势确立了自己的市场地位。这种优势可以集中于某一特殊领域，也可以跨越几个不同的领域最终客户创造/设计/开发采购/制造/分销营销/销售/服务直销模式创造/设计/开发采购/制造/分销Market/

Sell/

Service新产品开发最终客户创造/设计/开发采购/制造/分销营销/销售/服务“世界级”的制造创造/设计/开发采购/制造/分销营销/销售/服务产品商业化和市场营销IntelCiscoDellSolectron最终客户最终客户2024/2/2110供给链功能外部储存库存水平仓库/分销中心的运营单一的分销战略运营和储存本钱缺货运输本钱提前期运输成本缓冲库存供应商基础信息共享原材料成本灵活性速度生产能力管理质量预测的准确性缺货按照排程进行生产工厂产品的分配生产方式/设备的转换订单提前技术进步生产供给销售分销客户满意度客户效劳响应时间“真实〞客户的需求外包的时机销售供货的绩效订单周期/本钱2024/2/2111供给链管理背景传统模式流行模式关键问题2024/2/2112供给链管理对供给链的管理 供给链管理集成需求管理、消费预测、订购、定单处理、库存分配，运输安排等一系列工作环节，优化整个资源配置，减少浪费。 通过整个配送渠道，将各自独立的物流系统连结成为一个完整的、全方位整合的物流系统的过程。其目的是建立完全无缝隙的物流系统。2024/2/2113传统模式纵向一体化企业自己筹集资金并控制资源适合小品种、大批量的规模生产管理的方式跨度小，层次多，响应速度慢追求稳定和控制的集权式管理2024/2/2114传统模式的问题组织内部的管理表达为一种权力关系企业承担丧失市场机遇的风险增加投资负担不得不承揽各种业务企业行业风险太大〔一个企业不行，会连带一系列上游企业〕2024/2/2115当前模式横向一体化〔Horizontalintegration〕将非核心业务外包企业之间是合作与平等的关系核心企业成为信息流和物流的协调中心2024/2/2116特点强调每一个企业的核心竞争力非核心业务外包供给链企业形成合作性竞争以顾客满意度为管理目标借助信息技术，形成物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成2024/2/2117供给链管理的目的实时获取需求快速组织供应系统优化〔多快好省〕树立相应的文化理念(全球竞争、合作竞争〕2024/2/2118供给链管理

供

应市

场财务与成本控制

〔资金流/业务流〕

资金流入资金流出供应信息/物流/增值流/业务流原材料采购半成品

产成品需

求市

场分销商商品加工装配销售产成品

企业〔资金〕企业〔物料〕需求信息/业务流支持因素：全球竞争意识／知识管理/资本运营管理/……运输仓库运输仓库搬运存储搬运存储搬运存储运输仓库2024/2/2119供给链管理对企业管理的影响从注重职能管理转向注重过程管理从产品管理转向客户管理从企业间的交易管理转向战略性的联盟管理从物质管理转向信息管理从重视实物价值链转向虚拟价值链2024/2/2120关键问题销售网络的构造 如何在最小化总生产、库存、运输本钱和满足效劳水平的条件下，选择各仓库的地点和容量，确定每一个工厂的生产水平，安排各设施之间〔从工厂到仓库或从仓库到零售商〕的运输流量？库存控制 如何最小化库存订购和保管本钱，什么时候进货和进多少货，是否采用供给商管理库存的模式〔VMIVendorManagedInventory) 配送战略 特定的企业应采用哪个战略：直接转运战略，在仓库中保存库存的经典配送战略，或者把物品直接从供给商运往商店的直接运输战略？2024/2/2121关键问题供给链集成和战略联盟 由于供给链本身的动态性以及不同机构和伙伴有着相互冲突的目标，对供给链进行集成是相当困难的。集成的关键是信息共享。产品设计 有效的设计在供给链中起着几方面的关链作用。产品设计可以降低库存保管本钱或运输本钱以及缩短制造提前期，同样为了利用新产品设计，对供给链应作什么样的修改。信息技术和电子商务 信息技术是促成有效供给链管理的关键因素。2024/2/2122关键问题顾客价值 顾客价值是衡量一个企业对于其顾客的奉献大小的指标，这一指标是根据企业提供的全部物品、效劳以及无形影响来衡量的。供给链管理如何作用于顾客价值？顾客价值中出现的趋势，如关系的培养和经验的积累，是如何影响供给链管理的？企业流程再造 业务流程重组强调管理要面向业务流程，对业务流程的管理以产出〔或效劳〕和顾客为中心，将决策点定位于业务流程执行的地方，在业务流程中建立控制程序。2024/2/2123案例分析TCL的供给链管理和光集团的供给链管理其它成功案例2024/2/2124TCL供给链

模型一模型二模型三交叉理货中心全国配送中心经营部级仓库客户区域配送中心全国配送中心客户全国配送中心客户经营部级仓库2024/2/2125TCL以前的策略最低化物流运作本钱每一个供给链节点分别最优化各自的本钱尽可能降低运输本钱整车策略低本钱的经营部仓库管理平安库存策略所有的库存方案均基于平安库存.由于订单响应时间长，使经营部不得不要求较高的平安库存经营部和总部库存属于不同的拥有者.销售预测及库存方案合并为一个过程.总部对库存的分布基于经营部的库存水平2024/2/2126以前策略的问题分段管理的供给链一个节点降低本钱的努力可能导致另一个节点本钱的提高：如整车策略降低总部的费用，但是并不适于所有经营部.屡次重复操作内部的卖买关系流程健全但是不能支持供给链一体化较原始的物流水平较长的响应时间较长的前置时间仓储及运输的低效.MIBDRCCCC专卖店M运输4+仓库54=平均58平均41天平均17天2024/2/2127以前策略的问题库存水平库存水平与销售额或者说平安库存并不相符淡季也有较高的库存库存水平对销售变化的响应滞后库存留存的不同节点上采用了不同的物流策略.库存的拥有和管理权属于170多位方案员.有限的可靠数据没有实时的准确数据来支持销售预测及库存方案多个系统间数据缺乏一致性.难以实现供给链过程跟踪，难以管理地区间串货.2024/2/2128目前实施的策略以RDC为中心的物流网络Web界面的集成IT系统一体化的流程及服务商管理集中管理的物流组织结构2024/2/2129目标的物流网络全国配送中心区域配送中心经营部级仓库大客户小客户大客户目标是建立以区域配送中心配送为主，经营部级仓库配送为辅的物流网络2024/2/2130举例济南RDC覆盖济南,淄博,聊城,德州,泰安,青岛,烟台,潍坊,济宁,临沂,枣庄聊城经营部2102销量05010015020025030035015913172125293337414549周销量(台)济南RDC2102销量05001000150015913172125293337414549周销量(台)聊城经营部TV型号：2102平安库存=14天销量济南RDCTV型号：2102平安库存=5.3天销量2024/2/21312024/2/2132实施方案阶段一（２００２年）在一个大区内实施目标物流运作模式，制定详细目标模式运作流程建立网上计划及运作的流程支持平台证明物流平台服务能力，为明年在全国推行目标物流运作模式奠定基础阶段二（２００３年）在全国范围内实现目标物流运作模式.支持多元产品分销的一体化物流平台雏形完整的计划系统阶段三（２００４年）建立精密计划及预测系统，在大幅降低库存的同时保持高服务水平支持不同的销售结构支持利润最大化2024/2/2133和光集团

IBM,COMPAQ,Laptop,MS的国内分销商，年销售总额17亿。2024/2/2134供给链运作 大型生产厂商使用向下推的经营方式严重影响着和光目前的供给链运作。 为了完成销售量属于被动式经营。2024/2/2135销售网络内向物流供给商直接发货到大的区域配送中心，或者配送中心间的配送外向物流配送中心不负责送货到客户，到客户的配送由分公司完成2024/2/2136组织结构和光典型的直线型组织结构造成了不同部门之间的隔膜，影响了和光整体功能的发挥，同时限制了信息的可视性和共享。例如：采购方案变化造成采购和物流部门的矛盾；送货时间造成物流和销售部门的矛盾。2024/2/2137库存时间（表1-1）

集团库存状况分析（来源:2000年经营速报）存货货龄（不包括从区域性物流中心到分公司和客户的外向物流运货时间）单位：人民币10万元

IBMCOMPAQNET-PROMS平均存货货龄（天）30.460.273.775.7平均存货价值106.152.793.8226.3平均货龄(天)63.6外向物流(天)10生产商运货时间(天)44.474.287.789.7总计平均货龄（天）742024/2/2138物流本钱2024/2/2139销售订单流程 销售订单的处理主要是通过人工完成。75%的订单是通过收到的，剩下的那么是通过。2024/2/2140采购采购方案手工完成，没有决策系统。采购方案是根据产品线，而不是单独的产品类别制订的每三个月下一次订单，第二月可以做15%的调整，第三个月就不可以了。希望每两周下一次订单，但是一些厂商的补货周期太长，例如Compaq补货时间要13周?!产品经理结合市场需求及厂商供货目录确定货物

集团商务与厂商确认提货明细金额集团商务办理付款申请并提交给厂商

厂商审核订单及付款证明集团商务汇总整理存档

收货分货流程

厂商开出发票国外集团进口部清关结算流程集团商务向厂商下单厂商发来提货通知国内

（图2-4）订货流程图

2024/2/2141