质量经理能力提升-管理技能与领导力提升

质量经理能力提升之管理技能与领导力提升教室公约准时出席；全程参与，中途不离席教室内请勿吸烟；请关静音或关机增强学习效果的方法1、100%参与；

2、勇于分享与表达；

3、注重伙伴关系

4、写笔记与行动承诺；

5、做活动时全神贯注经理人角色认知与转变不称职的经理人

自己不能有效转换缺乏管理技巧与艺术心态与组织要求有差距中层管理者的位置决策者中层员工管理者的位置管理者是经营者的替身所以管理者应持有经营者的自觉和意识经营者想什么?如何提高竞争力怎样满足客户花最少钱办最多事外部环境经常改变客户需求不断改变员工工作动机改变竞争力---面临的变化谁是客户?内部客户供应商分销商外部客户我们的客户都有谁？真理的瞬间<真理的瞬间>改变了世界众多知名公司的命运.瞬间FLASH细节全员

EVERYBODY瞬间决定生存竞争源于细节全体人员的要求优质客户效劳需要不厌其烦的强化客户观念和落实每个细节因此作为下属的任务1、执行命令2、信息的反响3、完成业绩七项措施辅佐上司1、自觉报告你的工作进度---让上司知道；2、对上司的问题、有问必答，而且清楚---让上司放心；3、充实自己、努力学习、了解上司言语---让上司轻松；4、接受批评，不犯第二次错误---让上司省心；5、不忙的时候主动帮助别人---让上司有效；6、毫无怨言地接受任务---让上司舒心；7、对自己的业务主动提出改善方案---让上司进步；理念设想行动方法鼓励鼓舞监督追踪结果过程领导–

做对的事挑战/改变维持秩序长远目标短期规划创新冒险谨慎解危管理–把事情做对人事方案组织控制效能愿景决策沟通对人的领导与对事儿的管理效率

经理的职责我是否够格当经理？作为同事的任务

通过沟通、协调、合作完成部门目标

换位思考、学会感恩

作为上级的任务员工的工作环境

员工的工作技能

员工对待工作的态度

员工的职业开展与规划作为自己的任务1、学习提高2、身体3、朋友4、自我奖励经理人的素养管理者的动态角色三个效应：1、职能模块的捆绑式效应

2、部门职能的组合式效应

3、部门注重面向组织战略角色转变：1、上看

2、外看市场部经理办公室主任总经理财务部经理人力资源部经理绩效主管培训主管招聘主管文化主管12讨论：作为一个领导者都有哪些品质？1、授权、借力2、不缺制度、标准3、执行制度，严把标准的决心4、情绪自控力报酬权

典范权

专家权

强制权

合法权弗伦奇权力的五个根底领导的定义能够鼓励、并带着他人一起去实现共同目标。鼓舞士气、指引大家展望未来

HenryFordneversaid:“Iwantthisdone.”

Healwayssaid:“Iwonderifwecandoit.”“真正的领导者是为跟随者创造利益， 而非扩张自己的权益。”RebertTownsend领导格言德才兼备，先德后才，以德为重奥康的用人标准：有德有才，破格使用，有德无才，培养使用，有才无德，限制使用

经理的素养“德”：1、上进心、敬业精神、责任感〔责任心、上进心、事业心〕2、胸怀、眼界、大局观3、自知之明、超越自我4、公正、廉洁自律、谦逊文明27“才”：

1、敏锐的洞察力2、富有创新精神3、善于总结提高4、强烈的务实精神5、带出一支过硬的队伍28管理有技巧千锤百炼

管理无技巧重在做人管理者角色定位团队建设与管理基于经营战略的人力资源战略经营战略BusinessStrategy资金战略FinancialStrategy技术战略TechnicalStrategy人力资源战略HRStrategy短期效益中期效益长期效益请分析舰队登山队球队F4……什么是团队？P

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lanP eople建设团队的五个要素团队的三个条件自主性：自主、自动、自发思考性：每个人都思考合作性：衔接断层创新性共同的价值观〔目标〕周密的方案团队士气步调一致坚忍不拔良好的沟通过程控制核心的领导相互协作分工明确相互信任相互尊重公平公正各取所长积极的心态集思广益经验总结敬业精神灵活创新承担责任学习进取他人的意见团队合作的六大要素核心领导共同目标周密方案分工合作有效沟通过程控制团队阶段式管理—实战课程前阶段阶段2

震荡阶段3

标准化阶段4

执行5阶段

解体阶段1

形成团队形成的过程形成磨合标准执行转变顺从阶段II阶段III阶段I成功/

复杂性时间/努力在工程的生命周期里所有团队通过同样的调整阶段团队阶段开始阶段困惑阶段成型阶段行动阶段愿望能力-愿望-能力团队开展的阶段团队开展的五个阶段及工作指导对策1、开始阶段营造良好的环境创造沟通的时机和场合〔大会、小组会等〕使成员感受到乐趣验证可行性制定目标、选择开始的地点开展培训班2、困惑阶段鼓励沟通，正确对待失败架设交流的桥梁发现冲突、正确处理冲突信息共享、建立保持双向信息沟通参与式的管理3、成型阶段加强领导培养解决问题能力的技能鼓励小组问题的解决有限的自我指导培养个人的新技能成员间进一步相互了解〔长处和短处〕4、行动阶段明确团队目标强调团队协作授权召开检讨会议较强的人际技巧注重与其他团队间的合作5、团队阶段自我管理小组相互信任鼓励员工开展开展与外界关系，利用外部信息支持系统与工作程序上级领导支持培养奉献精神

第一阶段感觉差异

第二阶段渐入佳境

第三阶段纯熟默契有效激励技巧

鼓励的根本概念鼓励的定义

“让其他人做你想要他们做的事的过程”

调动积极性

〔一〕探询管理鼓励源头〔二〕有效鼓励机理分析〔三〕综合运用鼓励模式高效的管理鼓励方法马斯洛〔Maslow〕需求理论–动机〔Motivation〕生理需求平安需求社会需要尊重需求自我实现需要有关鼓励理论的开展脉络1.管理人性假设

2.强化理论

3.双因素理论

4.期望理论

5.公平理论

6.目标与情境认知〔二〕管理鼓励机理分析管理鼓励机理之一：人性根底DouglasMcGregor道格拉斯–麦格雷尔的X理论与Y理论---X理论以下面四种假设为根底：员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚方法，迫使他们实现组织目标员工只要有可能就会逃避责任，安于现状大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志---Y理论以下面四种假设为根底：员工视工作如休息、娱乐一般自然如果员工对某些工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅领导者才具备这一能力强化理论管理鼓励机理之二双因素理论管理鼓励机理之三期望理论管理鼓励机理之四公平理论管理鼓励机理之五目标情景设置管理鼓励机理之六1.物质与利益鼓励2.地位与权利鼓励3.信念与文化鼓励〔三〕综合鼓励模式收入鼓励岗位工资年终奖金职务消费福利补贴股权鼓励股票期权物质激励1.物质与利益

安逸的目标人际关系的目标追求肯定及地位的目标权力的目标自主、创新与成长的目标中基层管理者授权参与自我管理指导开展工作设计高层管理人员总裁CEO战略决策委员会独立董事2.地位和权利对事：严格、认真、主动、高效待人：平等、信任、欣赏、亲情文化治法治人治文化鼓励是最高层次的鼓励!等级差异能力差异收益差异3.信念与文化鼓励常用的鼓励方法1、目标鼓励“跳一跳，够得着”的目标，激发作用最强2、评判鼓励评判鼓励要求实际、及时、中肯，根据正确的标准和价值观3、表率鼓励领导者以身作那么是无声命令，目标能鼓励下属的积极性常用的鼓励方法4、逆反鼓励向员工提示相反结果，而结果那么是他们无法接受的，从而向着既定目标前进5、许诺鼓励许诺的内容、范围要准确，要掌握分寸、恰到好处6、危机鼓励“人无远虑、必有近忧”不断强化危机意识常用的鼓励方法7、尊重鼓励尊重各级员工的价值取向和独立人格，尤其尊重企业小人物和蔼待员工8、参与鼓励建立员工参与管理，提出合理化建议的制度，提高主人翁参与意识9、荣誉鼓励对员工劳动态度和奉献予以荣誉奖励、如会议表彰等常用的鼓励方法10、竞争鼓励提高员工内部之间、部门之间有序平等竞争，优胜劣汰11、文化鼓励企业的未来代表了企业存在的理由，未来组织所能到达的一种状态12、感情鼓励多对员工的生活表示关心、如记住员工的生日如何给员工送礼更有效因人而异----不同的人有不同的主导需求因环境而异----环境会刺激需求因时而异----同一个人在不同的阶段需求不同沟通管理

沟通的定义

为了设定目标，把信息思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程

沟通的类型沟通语言沟通非语言沟通口头书面身体语言语气语调环境暗示表情姿势动作空间距离影响沟通的关键要素

技巧态度环境柯维眼中沟通的障碍1、价值判断----对旁人的意见只有接受与不接受2、追根究底----依自己的价值观探查别人的隐私3、好为人师----依自己的经验提供忠告4、想当然耳----根据自己的行为与动机衡量别人的行为动机

随时性

–我们所做的每一件事都是沟通双向性

–既要收集信息，又要给予信息情绪性

–接收信息受传递信息的方式所影响互赖性

–沟通的结果和质量是由双方决定的沟通的四大特点

将要进行….

沟通技巧—听、问、说听—设身处地倾听的技巧1、倾听的特征2、倾听的层次3、倾听的技巧4、有效倾听的行为技巧你是否有以下倾听时行为？

聆听的层次

冷酷心

同情心

同理心积极的倾听的原那么积极的倾听有三个原那么：1、站在对方的立场，仔细地倾听、记下重点2、要能确认自己所理解的是否就是对方所讲的〔听完之后要问〕3、要能表现诚恳、专注的态度听对方的话〔一定要让对方把话说完〕

有效倾听行为

沉默是金，但你让对方沉默了，你就失去了金问问题的种类开放型问题封闭型问题诱导型问题问题的种类

封闭式询问定义：封闭式的询问是让沟通对方针对某个主题明确地答复是或否的一种问话方式。目的获取沟通对方确实认；在确认点上，发挥自己的优点；引导对方进入你要谈的主题；缩小主题的范围；确定优先顺序

开放式询问

开放式的询问是指能让沟通对象充分发挥，阐述自己的意见、看法及陈述某些事实现状。目的：取得信息；让沟通对象表达他的看法、想法。

诱导式询问诱导式的询问是在封闭式询问的根底上加上自己的主观意志，暗示你想听到或期待的答案。语言文字7%语气语调38%肢体语言55%〔表情、手势、眼神〕说的方式与重要程度1、有明确的沟通目标,且不要忘了;2、重视每一个细节；3、设身处地、针对不同对象4、抛却成见5、对事不对人〔只谈行为、不谈个性〕6、充分理解所沟通的内容管理沟通的6项关键法那么各级沟通的原那么与技巧明确表示出尊重、关心下属的态度；对于下属反映情况，要真诚聆听，表示理解，同时适当意见；同下级一道寻求解决问题的方法；关心下属的开展；分配任务应明确、准确，保证下属清楚明了；尽量不要以领导的权威来完成会议；应有宽容的气度和适当的幽默感，能营造出团结、和谐、积极的工作气氛；上级同下级的沟通总那么下级同上级的沟通总那么积极的态度；严格认真的工作作风；主动沟通，不要以为上级知道一切；开放的思维和团队精神；服从行政级别制度、尊重上级。下级同上级沟通细那么接受任务听取指导和改进提出意见和汇报3836接受任务确认-紧急程度；-执行方案或如何执行方案；-需要的资源；-工程所涉及的执行者；-其他合作执行者的角色和责任；-可能出现的困难、问题及解决方案。沟通-首先大致理解任务内容、目标及执行安排；-然后提出对于上级的希望和需求；-如果无法接受，及时与上级沟通并讲明原因或提出力所能及的建议；-如果接受，提出工作方案并就细节再次确认能否完成任务；-最后再次明确方案、时间、资源、核查点、预期结果、可能的困难及对策等关键问题；-对于上级的支持表示感谢。接受任务跟进-根据实际需要或事先约定的核查点同上级保持沟通；-如果出现意外或问题，立即同上级沟通，共同寻找解决方案；-任务接近尾声要加强同上级的沟通，此时最容易出现问题！接受任务自己不明确工作，就草率接受；尽量同上级在具体细节，如时间、紧迫程度、预期结果等方面讨论并达成一致；不要勉强接受难以承诺的任务或责任，如果一定要执行，那么要明确你可获得哪些有效资源的支持。接受重要任务时要查看自己的时间与状态；接受任务时的本卷须知工程进展中，如果确实需要拖延，那么要尽早安排第二时间，并主动通知上级；如果出现你无法解决的问题，务必要寻求上级支援，切不可因为怕被责备而隐瞒问题，否那么后果将不仅仅是责备，而是责任！接受任务时的本卷须知沟通-听取上级提出存在的问题，如实谈出你的看法；-留意上级对于所谈事情的关注程度；-同上级制订改进方案和方案，并确定改进的衡量指标和期限；-表示你对于改进的信心和你对于改进将尽全力。听取指导和改进跟进与核查-确认整改方案与目标，并提出所需支持-然后要立即采取改进行动；-当问题再次出现时，要立即沟通，并再次探讨解决方案；-进行必要、及时的核查；-继续表示你对于改进的决心和信心。听取指导和改进要-提前通知并提供必要的信息，使上级留出时间；-提出意见同时提交书面文件；-不仅仅提出问题，更要关注问题的解决方案；-不断提供必要的信息，以帮助上级整理思路和做出决策；-听取上级反响意见，必要时予以解释；-同上级确认核查的时间；-感谢上级的关注。提出意见和汇报不要-纠住枝节问题不放；-过于关注个人利益-这容易使上级疑心你的动机而降低接受度；-急迫希望得到承诺；-表示出对于公司未来前途的消极态度。提出意见和汇报情景领导艺术

领导行为研究俄亥俄州立大学的研究-结果是将领导行为分为两类：主导型–让下属做事儿尊重型–尊重员工密歇根大学的研究：同样将领导行为分为两类：员工导向–让员工有自我发挥的余地工作导向–以工作为首要的目标，强调员工按时按质完成任务有关领导理论的开展脉络诊断—评估部属对指导及支持的需要量〔开展阶段〕弹性—灵活自在地使用不同的领导型态建立伙伴关系—在一起工作时，领导者和部属对彼此的需要达成共识1.诊断愿意并有能力依阶段来评估部属在每一发展阶段上的需要，进而决定何种领导型态最适合目前的目标或任务2.弹性灵活使用不同领导型态的能力3.建立伙伴关系/约定领导型态与部属就实现个人与企业组织的目标所需要的领导型态取得共识情景领导三种能力员工状态的评价标准Readiness诊断技术：下属的成熟度如何衡量员工开展层次的两把尺子员工开展的四个层次各阶段员工的特点与需要员工开展层次的案例诊断任务和目标想不想做会不会做两种因素影响下属能否完成工作工作能力1.知识2.技能3.经验工作意愿1.信心2.动力衡量员工开展层次的两把尺子低工

作

意

愿

高高工作能力低

D3D2D4D1工作的四个阶段D1的需要1、他的工作热忱以及他的可引入的技能被肯定2、明确目标3、知道“做得好的工作”是什么样子，它的标准是什么4、实务训练5、行动方案—有人对他说明怎么做、何时做、跟谁一起做6、工作的优先顺序7、标准、权限、责任D2的需要1、明确目标2、远景3、经常得到有关工作成果的反响4、有进步时得到赞扬5、知道某些事为什么那么做的理由6、有时机讨论他/她顾虑的问题7、参与制定决策与解决问题D3的需要

1、一位平易近人的老师或教练2、有时机表达他的顾虑3、得到支持与鼓励、去开展解决问题的技巧4、客观的眼光来评估他/她的工作技能，从而建立信心5、达成目标的障碍被去除D4的需要1、变化与挑战2、一位良师型的领导者，而不是老板型的领导者3、自己的奉献得到感谢4、自主及权威5、受信赖两种不同的领导行为四种不同的管理风格管理风格案例研究弹性使用四种领导风格领导风格：选择你的风格领导其实与其他人一样，而不同之处在于行为的方式当你与他人打交道时，他人会因为你所表现的不同行为而受到不同的影响领导如何以及何时运用这些行为，是决定领导者能否成功的因素领导的行为大致可以分为两类领导他人的能力不是与生俱来的工作行为定义领导为下属定义工作角色，告诉他们“该做什么”，“如何做”，以及何时、何地、由何人完成具体表现1、目标设定；2、组织安排3、确定时间进度4、指导5、控制指挥行为

做什么为什么做什么时候完成在哪里找到资源谁可以提供帮助怎么