【岗位评价在S公司薪酬设计中的运用现状、问题及优化建议分析8400字（论文）】

岗位评价在S公司薪酬设计中的运用现状、问题及完善对策研究TOC\o"1-2"\h\u24740一、引言 119355（一）研究背景 19586（二）选题意义 110922二、相关理论概述 231229（一）薪酬设计 227010（二）岗位评价 321293三、岗位评价在S公司薪酬设计中的运用现状 415210（一）企业概况 426917（二）岗位评价在企业薪酬设计中的运用情况 427152四、岗位评价在S公司薪酬设计运用中存在的问题 520645（一）岗位评价步骤不合理 52519（二）岗位评价体系不科学 523714（三）岗位评价结果不合理 622925五、岗位评价在S公司薪酬设计中的改进措施 629081（一）严格依据岗位评价步骤进行薪酬设计 628926（二）建立科学的岗位评级体系 695（三）岗位评价结果合理化 615618六、总结 719575参考文献 7

摘要：薪酬是企业平稳运行的基础，同时也是企业实现较高质量、较快速度成长的助力剂。从企业与职员的视角出发，薪酬设计需要的是客观合理，并带有激励员工改变工作态度的功能。企业人力资源部门需要经过细致观察与分析得出最合理的薪酬设计方案，对企业发展起到正向的激励作用。对于企业的人力资源管理而言，在薪酬设计方案中最需要参考的要素即岗位评价结果。本文结合管理学、薪酬管理等理论，运用文献分析法、实地考察法等方法，对北京S文化发展有限公司（以下简称为S公司）的岗位评价问题进行研究分析，同时为其他文化类企业提供一定的参考。关键词：岗位评价薪酬设计指标权重要素计点法引言研究背景放眼如今国内各行各业，市场经济发展迅速，人力资源作为经济中最主要的一个要素有着举足轻重的地位，企业要想在激烈的竞争中崭露头角，需要有意识地规划人力资源，使得有能力的人才助推企业获得更好未来。在企业日常运营中，薪酬管理是作为一个首要且利益牵扯复杂的管理项目。现如今第三产业对经济社会的支持效果持续攀升，而其中文化行业占有大量的份额。文化类公司想要脱颖而出，优秀的管理团队必不可少，同时也需要一个有激励作用、科学的薪酬体系作为支撑。一个适合于企业自身的薪酬体系是有易于企业的持续发展的，这样的例子在国内外企业中都很常见。而自“企业”这一概念诞生以来，薪酬体系也应运而生，初期的传统薪酬体系随着时代的发展暴露出一些问题，例如不公平待遇、劳资双方视角偏差致使组织的工作投入产出比持续维持在一个较低水准等等。于是薪酬体系也跟随着时代一同发展，就过去出现的问题进行了调整，从劳资双方视角同时出发，寻找既激励员工又在企业能力范围内的平衡点，再结合所在行业进行改进。当前我国人民群众对文化生活的需求日渐旺盛，一系列衍生经济势头正劲，而薪酬评价体系却迟迟发挥不上用场，但在实际过程中，许多组织出现了问题，例如对岗位评价技术认识理解不到位导致运用中出现偏差，对职位信息的认知去客观化，在设置评定要素权重的环节中不够严谨，如此一来岗位评价的基础预设条件将失去保障，由此导致评价成果缺少客观性并打击组织成员积极性。所以，学习世界杰出的薪酬设计与岗位评价理论，运用科学的评价方法就变得尤为紧迫。选题意义目前国内文化产业正处于蓬勃发展期，年均增速稳中有增，可以说为中国经济发展增添了动力。目前我国正处于文化产业发展的革新阶段，文化与互联网相融合，数字化数据化加速革新[1]，文化公司也随着行业一起成长为更现代化的企业。本文通过对岗位评价体系的设计，尝试为文化类企业找到合适的岗位评价方法，完善企业薪酬体系建设，激发员工的积极性。员工与企业目标一致后，双方帮助对方共同实现价值。本文通过对岗位评价方法以及薪酬体系的设计运用，为企业提供更合理的持续发展路径，并探索不同岗位评价方法与企业的适配性。采用文献分析法、实地考察法等了解S公司员工对于岗位评价的看法，进一步找出问题所在，并帮助企业优化薪酬结构，帮助北京S文化发展有限公司更好发展，实现战略目标。相关理论概述（一）薪酬设计1.薪酬设计原则（1）外部竞争性行业必定处在市场当中，因此组织成员会不可避免地把自己所得薪酬与行业中同类公司的职工薪酬做比较。因为比较产生的结果会极大左右员工的工作心态，对员工是否到某企业任职或是否更换任职企业产生影响，所以大部分企业为解决企业职员对于投入与产出不匹配而产生的落差感问题会进行薪酬的宏观调查。（2）内部一致性这部分侧重于企业中每个岗位的薪酬水平不一情况，在企业运用职位薪酬设计方法进行操作时，职工会不可避免地将个人的薪酬状况同各个等级的职工比较，公司发放薪酬的合理性也将比较得出。激励性薪酬不仅仅是作为一项企业成本而存在，其更是起到激励员工的作用，引导员工表现出企业需要的正确行为和结果，助力企业实现战略目标，提升利润。薪酬通过基本薪酬以及奖励等设定来刺激企业职员提升工作热情。同时设计多种多样的薪酬方案满足存在差异的职位有平等的晋升通道。2.薪酬设计的步骤步骤设计阶段要考虑均衡外部竞争性与内部一致性，之后开始设计。以下以要素计点法为例。观察被评价的职位点数，根据点数开启第一次排列。通过整体观察被评价岗位的点数，判断是否有岗位点数存在问题要确认岗位点数差异是否反映了岗位量化价值的差异，是否充分理解了岗位内涵与作用。根据职位点数将被评价岗位做初始分类。将岗位评价点数范围临近的归为一组，把他们暂时视为同一级别。依据岗位所获点数锁定岗位等级的个数以及点数浮动区间在现实评价中将公司全部岗位进行评价的可操作性很低，只选取一些典型岗位也可以提高评价效率。因此就需要考虑如何划分职位等级，并确定每一等级的界限，要从企业实际情况出发考虑数量与差异。结合职位分级、岗位评价点数以及行业薪酬信息需要利用获取的外部薪酬信息得出对应岗位的行业薪酬平均标准，并和本企业岗位情况进行统一整合。将薪酬区间中值与行业平均标准对比，聚焦于存疑的区间中值并展开调改，理想中的薪酬结构需要平衡两方面关系：一是被评职位互相的相关联性，二是职位薪酬区间的中位值与所处行业中值的相关联性。因此就需要基于平衡内部一致性与外部竞争性开展设计。基于分析薪酬区间中值进行数值调整，争取更加符合企业发展利益。根据最终敲定的各岗位等级或薪酬区间中值构建薪酬框架由此就可以建立起一个企业的薪酬基本结构，可以明显地看到不同的职位层级。（二）岗位评价1.岗位评价内涵经过岗位分析后，利用非主观的判定、理解和预估职位价值，从任务量多少、难度等级和职位职责、技能等角度作为切入点判断。其实质是将岗位价值与薪酬直接挂钩，通过企业内部不同岗位量化对比，利用相对价值明确岗位所处相对位置和所获薪酬等级的一系列操作。以职责要求、技术能力、为组织的付出、企业战略以及宏观市场为根据进行全盘分析。2.岗位评价步骤首先，拟定科学细致的评价方案。制作一份计划是为了明确评价的意义。将评价的环节配置，专业评价人员的组成，总结与复盘评价结果，编写评价报告等一系列环节连接起来，就是岗位评价计划的整体过程。计划当中的每一步都需要考虑科学、全面。其次，组建评价队伍。评价团队的人员选拔要本着中立、客观的原则进行，且一个评价队伍的人数总量不宜过大。在开始岗位评价前，评价小组每名成员都需要接受培训，要对薪酬体系有一定了解并有评价能力，并且要宣扬中立客观、细致专心的评价风格，保证团队对评价结果的最小影响和最大贡献。再次，落实评价的内容和标准，并设计相关文件。评价岗位时的标准要考虑它所产生结果的有效性和准确性，有效性保证这套体系对于每个被测岗位都能得到科学的结果，每个岗位在评价后的标准一定都是符合本组织的未来发展和价值观的内容，准确体现组织对于职位的标准控制。同时也要参看国家相关标准，制定评价指标。最后，编写岗位评价报告。根据前几个步骤得出的结论编写总结报告，对之前的评价体系出现的问题进行反思，日后推行岗位评价方法奠定坚实基础。3.岗位评价方法岗位评价方法多种多样，可大致分为定性法与定量法。本文主要涉及的方法包括：排序法、分类法以及要素计点法。排序法与分类法为定性方法，要素计点法为定量法（1）排列法作为使用范围最广、最易操作的岗位评价方法，排序法主要利用职位在组织中的相对价值来进行对比得出结果，主要包含简单排序法和成对比较法。①简单排序法组织者利用自身经验进行分析和赋值，对所有被评价岗位排序。具体步骤如下：组建评价队伍；对被评价岗位做充分了解，准备好各项资料；确定评价内容；进行排序，评定结果；评价小组成员评分经过平均后得出岗位确定分数，再由高到低依次排列。②成对比较法较其他配对方式来说为更科学准确的方法。把每个岗位的工作职责匹配到评价要素中，再将所有要素与其他要素一一比对，最后统一整理排序，得出最终结果。分类法采用分类法的前提为先归类划分组织内部岗位，按照岗位的职责、工作强度、特点，将所有职位分等划分，组建岗位结构，将职位放入合适等级中进行评价。要素计点法作为迄今为止最常用的职位评级方法，要素计点法作为量化的评价方法会使得结果更为精准，所得结果也会使员工更容易接受，将岗位功能存在差异的岗位通过可以在同一标准下评判的点数进行了比较。要素计点法的实施步骤如下：①挑选并确认合适的报酬要素公司需要选择在所有不同岗位中都涵盖的价值要素，助推公司完成所展望的发展前景。这些要素的任务就是传达企业需要员工更加完美的具有哪项素质。最常见的报酬要素包括：职责、技术、投入以及工作所需要素，更多的内容要依据企业实际情况得出。需要注意的是报酬要素的数量要适中以便管理，并避免交叉重复。②划定每种报酬要素的不同层次根据企业内全部被评价岗位在某一报酬要素上的区别决定报酬要素等级数量。差异不大的要素所划分的等级可以适当减少。③明确每种要素在评级体系中的占比报酬要素在评级体系中的占比是通过百分比呈现的。代表了存在差异的要素职位评价体系的重要位置，存在差异的的权重将产生完全不一样的结果。④明确每一组成因素的不同等级所相应的点数占比明确后，评价体系需要选择合理的总点数，同时为每个报酬要素的每一等级设置点数。以保证结果是能够反映每一岗位的价值存在差距。⑤用以确定的报酬要素分析所有需要评价的职位根据已经制定好的评价体系来分析每一被评价职位，并计算得出总点数。⑥对每一岗位所获点数进行从高到低排列，完成职位评价等级体系得出所有结果，依据总点数从高到低排序，接着进行等级划组，得到岗位等级表。岗位评价在S公司薪酬设计中的运用现状企业概况S公司成立于2007年，企业位于国家文化中心——北京。企业经营范围包括展览展示；企业形象策划；设计、制作、发布广告；销售计算机、软件及辅助设备、办公用品、体育用品、工艺品。企业下设四个部门——宣传联络部、财务部、人事部以及后勤部。企业现有员工70人。随着企业不断向前发展，其更加注重企业内部的经营状况、人力资源管理、组织架构的革新，这样企业的薪酬设计就面临更高要求的挑战。（二）岗位评价在企业薪酬设计中的运用情况公司目前实行的薪酬体系是自企业成立以来就实行，已经影响企业十多年。在分配上企业一直是实行工作表现为主要依据的评价方法，依照岗位的任职资格、工作职责，结合日常考核确定薪酬水平。在薪酬体系方面突出的战略目标表现为业绩主导，把经营绩效放在最重要位置。按照以岗定薪实施薪酬政策，并一定程度向宣传联络部倾斜。采用经济性与非经济性报酬相混合的薪酬体系，同时还添加了培训、晋升、年假等激励政策。实际操作中企业员工的薪资以月为周期发放，于每年年末依据绩效考评结果统一时间发放年终奖金。部门内部自行对每位职员的薪酬进行分配。企业采用排序法与分类法。将岗位按照重要程度进行排序，将被评价岗位的价值进行评估，判断出价值最高与最低的两个职位，接着将剩余的岗位中价值最高与最低的岗位依照此方式进行操作，到最终所有被评价岗位都排好顺序。把企业每一部门岗位依据岗位职责内容难易程度进行排列。在使用排序法时，企业将所有岗位进行分类，选取的岗位是每部门的代表性岗位，由公司管理层直接决定，人力资源部参与评价过程。员工比起对于自身的投入产出比是否合理，更在意同事的投入产出比与本人的是否在同一水平线，大部分员工更认同与别人比较后的公平，一旦出现同样的劳动投入换来的是不一样的薪酬水平，就会认为企业薪酬设计存在不完美的方面。四、岗位评价在S公司薪酬设计运用中存在的问题随着整个行业一起发展的北京S文化发展有限公司，出现了一些薪酬管理的问题。部分职员反映先行岗位评价方法不符合预期，对评价方法的公平性提出质疑，这造成了一些员工的流失。而通过追踪询问了解得知原因就出在薪酬分配不平衡的问题上。可以看出员工最在意的并不是金钱量的多少，而是有没有与自己的劳动投入成正比。这就提醒管理者需要对本企业的岗位评价与薪酬体系进行分析找出问题并找出解决方案。（一）岗位评价步骤不合理S公司目前出现岗位评价标准以及过程不规范的问题主要原因是企业在执行岗位评价时没有遵循科学的步骤。例如在成立岗位评级小组时，没有挑选各部门具有中立性质且可以代表部门视角的人员，在对评价人员进行培训的阶段也没有做到从企业实际出发，盲目借鉴其他企业的岗位评价人员培训流程，造成岗位评价方法不适合本公司。评价团队对评价结果的影响超出了合适的阈值，对员工的反馈接受的不及时，职员对于薪酬的建设想法无处采纳，使得企业的薪酬设计想法渐渐偏离企业方向。在运用排序法时，岗位职责信息是最需要注意的要素。但企业在进行评价时，没有对职位进行全方位的调查，对于承担岗位者的工作能力以及经验学识没有充分了解，从而导致在收集信息这一步骤出现失误。同时在进行评级时跳过了综合排序结果这一环节，这就造成了评价人的主观意见会影响排序结果，使得评价步骤不能形成一个合理闭环。（二）岗位评价体系不科学员工对于职位价值的看法可能会偏大，而管理层可能会将职位的贡献缩小，双方的角度不同会引起对于结果的不同看法，排序法不能很好的将每一项指标量化，得出的成果是相对的，缺少必要科学性，从而导致员工与管理层出现分歧。在企业内部现行的薪酬体系下，员工希望实现薪酬提升的有效途径包括职位晋升，在采用分类法与排序法时，岗位与岗位之间的薪酬平均值存在一定差距，升职能够很好的提升薪酬水平。但就目前企业的岗位设置而言，各个部门的岗位结构不同，设置情况存在不统一，员工的职位晋升更加充满难度。在使用排序法进行岗位评价时，管理层与人力资源部没有进行充分的沟通，管理层以自身视角出发对岗位进行排序，对人力资源部的作用过于轻视，将主观意见融入于岗位评价中。而且在办公室文员、主管和经理的等级划分上，存在着评价过程不规范，时间漫长以及记录资料不完整客观的问题。例如在一个三级文员提出申请希望晋升为二级文员时，企业并无法拿出具体的员工工作成果记录，最终该员工的晋升没能实现，引起员工的不满情绪。并且岗位评价体系完全由管理层决定，晋升结果并没有在企业内公开公示等问题也非常影响员工的工作积极性。排序法与分类法运用的方法是岗位一一对比得出结果，没有明确的指标衡量职位价值，这样会导致薪酬体系框架不稳定，岗位价值得不到明确的肯定。在现代企业的薪酬观念下岗位等级划分不追求细致分类，但对于本企业来说，岗位数量相对较少，企业没有注重岗位之间的价值差异，无法保证组织结构的稳定，出现了根据职位高低影响职位价值的现象，在最终确定薪酬时也无法达到期望的效果。（三）岗位评价结果不合理S公司运用分类法以及排序法得出的岗位评价结果对于目前企业内部的薪酬公平性和可持续性战略发展没有起到积极的助力作用。将岗位直接实行分类再依据结果最后敲定企业薪酬设计基础。但对照实际情况发现如此直接对岗位等级进行分级还是会产生误差，对某些岗位的评价结果过高或过低，对于企业重点岗位和边缘岗位的真实贡献程度无法体现清楚。企业未来的发展方向是继续在文化领域扎根，因此把重点岗位还放在管理领域就有些与公司目标背道而驰。五、岗位评价在S公司薪酬设计中的改进措施（一）严格依据岗位评价步骤进行薪酬设计在确定通过岗位评价来设定薪酬体系时，应从企业实际出发，结合科学的步骤来确定自身的步骤。在选拔评价团队时，应从各个部门中挑选对薪酬设计以及薪酬制度有大概了解的人员，保证评价时避免主观因素影响超过客观科学的理论。企业也应该对人员培训时的教程进行调整，对于企业所处的文化产业需要激励何种岗位进行生产，需要激发何种人才的生产力进行精准的分析，在岗位评价时着重考虑薪酬体系如何助力企业更好发展。（二）建立科学的岗位评级体系通过重新建立岗位评价体系，使用要素计点法来对岗位进行评价，认真分析每一个岗位的工作责任，再结合分类赋值计算，每个岗位的的价值通过量化指标体现出来，岗位对公司的发展战略的相对价值得以直观展现。在此基础上对一些不合理的薪酬计算标准进行调整，将企业的薪酬体系完善成科学合理的系统，保证企业高质量发展。通过详细具体的量化计算，全体员工对岗位之间的差别有了清晰的认识，对岗位的价值有了深层次的了解。主观因素对岗位价值的影响效果不复存在，保证企业继续朝着战略目标前进。随着越来越多人加入文化行业，竞争加剧，企业能够持续发展下去的重要因素就是人力资源。新的岗位评价更注重人的价值，劳动的价值，使得员工获得心理和经济来源的双重支持。科学的岗位评价系统助力公司长期发展。人力资源管理步入正轨后，经营运营也会得到长足发展，企业在行业中足以抵抗一定风险。（三）岗位评价结果合理化岗位评价结果需要体现公正性，在进行岗位评价时需要综合纳入每一个有价值的指标，同时结合外部市场的薪酬调查结果，界定一个评价框架，最后通过报酬要素赋值得出客观的排名，通过各个维度的要素共同作用，岗位的价值被全方位体现，更加与有说服力。甚至在企业升级转型的阶段关于岗位对企业的贡献也需要做新的评定，在要素计点法下，岗位评定要素更灵活也更客观。实行全新岗位评价办法加强了激励作用，鼓励员工扩大生产、提升投入产出比。量化指标可以使员工自行比对本人的不足，为提升自我工作技能提供参考。同时通过岗位评价方法可以直观看到自身职业前景，激发员工工作动力，使得企业发展与员工自身发展挂钩，“共同体”思想深入人心。劳动与回报成正比的薪酬体系同时增加了企业员工的工作信心，增加企业与员工双方的粘性。一个企业要长远发展并实现自己的战略目标需要各项制度科学合理，薪酬是企业富有创造力与活力的保障，一个优秀的岗位评价方法对于薪酬体系的建立与实施有巨大帮助。利用具体量化的方法划分等级，保证企业平稳运行。六、总结薪酬体系在整个人力资源管理系统中处于绝对重要位置，在以人才为王为特征的市场经济中，薪酬无疑是吸引人才、保留人才最重要的一环。科学地分析、设计和实施岗位评价方法，以此为基础，企业才能够得到可持续发展。本文通过对薪酬设计以及岗位评价方法的探索，以S公司为例，分析该企业在岗位评价以及薪酬建设方面的实际情况，找出现存需要改进的漏洞，精准的推出改进措施，完善薪酬设计，帮助企业更好发展。薪酬是劳动的一种反馈方式，不仅仅保证了提供劳动者的生存，更体现了其价值。于是薪酬在人力资源管理中不仅关系着社会发展也与劳动的相对价值相关。企业在实际操作中还要考虑公平性问题以及上升渠道等问题。通过访谈法、实地观察法，找到企业薪酬设计所存在的问题，引入新的岗位评价办法，组建评价小组，利用要素计点法科学地为岗位划分等级与赋值，最终通过新方法使得企业内部公平性得以保障，完成留住企业职员、鼓励职工的目标，进而达成企业战略目标。新的岗位评价办法使得所有标准都得以量化，大大降低主观能动性带来的偏差，为企业日后在行业中快速发展奠定了基础。参考文献[1]刘静，惠宁．新中国成立70年以来文化产业的演变、特征与经验[J].西南民族大学学报(人文社科版)，2020,41(02):