目标管理与操作流程

目标管理与操作流程徐沁/执行董事盛高咨询编辑ppt

观点：关于人力资源管理体系明确年度经营计划组织架构体系的明确关键岗位目标管理（明确、分解、落实）绩效考核（评估与提升）薪酬体系的完善长期激励短期激励人选的确定（甄选）战略规划的设计（2-3年）工作分析工作描述职位说明书岗位价值评估KPI体系的建立编辑ppt主要内容1、团队与群体的区别2、目标管理的思想3、目标管理的作用4、管理者目标导向的思维建立5、目标管理的区别6、KRA与KPI7、目标管理的原那么8、如何设计目标管理表9、目标导引的绩效指针参考范例〔KPI的构成〕10、设定目标的结构化要件11、目标分解流程图12、目标体系图13、目标发表与述职报告制度案例案例案例编辑ppt

一、团队与群体的区别领导核心共同目标组织结构编辑ppt

团队的特性思考性合作性自主性强制性

统一的方向性编辑ppt

MBO〔目标管理〕ManagementByObjectivesPeterF.Drucker彼得.德魯克二、目标管理的根本思想编辑ppt公司(部门\个人)思考四问我们公司可以提供的产品或效劳是什么？我们主要的客户是谁？我们的专长或核心能力是什么？公司现在和未来的的目标是什么？编辑ppt

·组织必须建立大目标，做为组织方向·组织必须分别设立根本单位的个别目标·个别目标要与大目标取得一致编辑ppt三、目标管理的作用

缺乏明确目标的组织，内部资源的利用效率注定低下，寿命必不长久。编辑ppt哈佛的调查哈佛大学有一个非常著名的关于目标对人生影响的跟踪调查。对象是一群智力、学历、环境等条件都差不多的年轻人，调查结果如下：3%10%60%27%有清晰且长期的目标有清晰但短期的目标有较模糊目标无目标编辑ppt60%27%二十五年后：25年来几乎都不曾更改正自己的人生目标。他们都朝着同一个方向不懈地努力，现在，他们几乎都成了社会备界的顶尖成功人士，他们中不乏白手创业者、行业领袖、社会精英大都生活在社会的中上层。他们的共同特点是，那些短期目标不断被达成，生活状态稳步上升，成为各行各业的不可或缺的专业人士。如医生、律师、工程师、高级主管等等几乎都生活在社会的中下层面，他们能安稳地生活与工作，但都没有什么特别的成绩几乎都生活在社会的最底层，他们的生活都过得很不如意，常常失业。靠社会救济，并且常常都在抱怨他人，抱怨社会，抱怨世界10%3%编辑ppt

龙舟比赛激流划艇“|我没有目标一样把企业做大了〞编辑ppt

三、目标管理的作用—说明公司期望—主管负起责任—提供考核依据—建立绩效伙伴—自我管理根底—长短利益平衡编辑ppt目标管理制度的全面程序各项管理作业大目标及组织目标各事业部/各部门目标领导自订的个别目标行动自我控制研討组织决策问题解决激励沟通成果策略规划行动计划行动计划机会资源优先级编辑ppt目标订定作业程序编辑ppt四、管理者目标导向的思维建立为了使员工到达部门或单位的目标和标准，管理者必须……告诉他们做什么判断他们做的如何依据结果给予奖励或纠正为什么企业的高、中、基层管理人员不能在目标管理上目标一致呢编辑ppt五、目标管理的区别goal〔长期目标〕由企业经营使命(Mission)而展开的企业经营长期目标。由企业的经营理念〔Ideology/Commitments)而展开的企业远景〔Vision〕。objective〔目标〕由你和你所在团队的其它成员同意，并需在绩效考评期间内到达的成果的陈述。绩效目标必须明确而不能模糊。企业目标名词释义编辑ppt使命/愿景/目标

(Mission/Vision/Goals/Objectives)管理人的职责？方案Planning使命Mission愿景Vision目标Goals目标Objectives战略Strategy政策Policies组织架构员工评估公司业绩控制Controlling背景文化价值链、核心能力盼望的未来EnvisionedFuture核心理念CoreIdeology组织Organizing用人Staffing领导Leading编辑ppt案例：李宁体育用品公司Mission:致用于专业体育用品的创造，让每一个人都享受运动Vision:中国体育用品市场份额第一、国际主流体育用品品牌诚信激情求胜创新协作崇尚运动诚信：为人正直、品行端正、以诚相待、信守诺言激性：有和公司一起实现公司使命，愿意的激性对工作有极大的热情，有成就事业的冲动，在工作中实现自我价值求胜：对公司未来充满信心，有强烈的成应动机，积极地面对市场挑战，对目标的实现和对成功执着地追求和渴望创新：对市场有敏锐的同察力不断学习新知识或向成功企业学习，及时将新知识、技术、思维、理念用于产品设计、品牌经营和内部管理，不断地为企业创造更多的价值。编辑ppt协作：具有全局意识，在工作中，积极主动地与他人相互配合，齐心协力为实现公司目标而努力。崇尚运动：对运动有强烈的热爱，专业从事过某一项动动或在业余时间里积极在研某一项或多项运动，并有所成就。热爱体育运动，积极参与各项体育活动，热爱的体育为核心的积极的生活方式，用体育促进人们的交流，增进健康，增强自信，让每一个人都运动编辑ppt练习一

公司使命/愿景/生意目标〔S1〕

贵公司的

·公司的使命〔Mission〕

_______________________________________

·公司的愿景〔Vision〕

_______________________________________

·公司的长期〔企业〕目标〔BusinessGoals〕

_______________________________________

·公司的短期〔企业〕目标〔BusinessObjectives〕

__________________________________________编辑ppt绩效目标：用数字表示的经营成果，如：销售量和销售额利润市场占有率存货周转率工程目标：不易用数字衡量，只能用完成、未完成来衡量，一般设定时间进度。工程目标直接或间接的支持现在或未来的业绩目标。如：完成销售网络的IT化改造建成呼叫中心能力开发目标：以工作中需要的核心能力的提升作为自己的目标；而主管不仅要有自己的能力开发目标，还应帮助下属设立和实现有价值的能力开发目标〔培养下属目标〕。五、目标管理的区别编辑ppt革新目标和改善目标：革新目标改善性目标固定目标以前系统没有经历过，向新的事业、新的技术、新的制造方法、新的市场、新的企划等发起挑战的目标；为解决问题而设定的目标，也就是对现在进行的工作中的不合理的地方进行改进，使效率和效果提高。对固定的业务、工作，用数量、金额、状态表现出来的目标。新事业、新产品、新材料、新技术、新市场的开发，新的流通渠道的创新，新制造方法开发，新工厂建设，新管理制度、新的流程的开发等。作业的安全化、处理时间的缩短、交货期的缩短、错误的减少、作业强度的减轻、浪费的减少、合格率提高、账票张数的减少等。日常反复做的工作、定期的工作、机械的工作；如：卖场清洁工作，一日三次，清洁程度为……项目目标绩效目标责任目标编辑ppt六、KRA&KPIKRA:KeyResultArea,关键成果领域-是指岗位职责说明书中所定义的主要职责，也是对公司经营最有价值的部份。公司对于该岗位的期望所在KPI:KeyPerformanceIndicator,关键业绩指针-是从KRA中提取出的主要工作目标。-目标达成情况的衡量手段。-也是公司用以衡量员工绩效的重要指标。编辑pptKRA与KPI总目标部门目标个人目标KPI关键成果领域KRA工作执掌编辑ppt财务面客户面流程面组织成长与学习关键成功因素(KSF)年度业绩最大化降低管销成本降低库存成本控制固定资产成本最经济的产品价格高品质的产品高效率/品味的服务比客户预期还短的交期维持高订单交货率维持良好供货商关系有效运用整合性供应键信息科技低廉的生产运输成本增加产能低维修成本流程为导向的组织提供职工严谨的核心流程训练充分授权的职工参与绩效改进计划聘用且保有优秀的职工主要绩效衡量指标(KPI)营业额业绩成长率每人营业额利润率资产报酬率资本报酬率库存持有成本库存周转率长期客户量平均交货周期准时交货比率客户抱怨比例产品退货率出货错误率积压过期订单量积压过期订单量新产品开发时效产品单位成本产品平均使用寿命设备紧急维修比例供货商绩效水准职工提案数量及品质流程改进成果职工士气指数每位职工训练小时数职工流动率编辑ppt目标设定依据个人岗位说明书组织/部门年度目标未完成的目标特定问题的改善跨部门与部门内的工程协作针对竞争对手的反映和方案个人开展意愿编辑ppt

七、目标管理的原那么期望原那么SMART原那么参与原那么1通过努力可以到达——生死线——优秀线——超额线3鼓励考虑员工需求——钱2通过努力需要鼓励——马戏团1、自上而下2、由下而上投入多产生感情家里孩子淘气的最爱小儿无赖编辑ppt

SMART原那么—Specific〔明确的〕—Measurable〔可测量的〕—Action-oriented〔行动导向的〕—Realistic〔务实的〕—Time-related〔有时间期限的〕编辑ppt公司在客户效劳方面的希望(Wish)『从三大方面改善本公司提供给客户之效劳水准(1)较短的响应时间(2)效劳人员与客户间较佳之沟通(3)以更有效的零件存货控制提供维修效劳』编辑ppt目标(Objective)到年底前把我们从应收帐款中所应支出的款项到期日从平均57天减至50天。编辑ppt目标举例「在下季内，将加班率由目前的6.2%减至4%以内」「在2004年底前，将管理人员中受过非人力资源经理的人力资源管理专业培训的比例从目前之50.8%增至75%」「下一会计年度中，税后利益不低于6%」「在八月底以前做到随时有足够的后勤人员，好让至

少80%打进来的能在铃响4声之内被接起」编辑ppt例：1、提高企业经济效益；2、加大培训力度；3、激发员工士气；4、降低本钱100万元；如何smart编辑ppt设定目标的公式之一应于〔某某时间〕用〔某某金额的费用〕来〔执行某某行动〕到达〔什么什么效果〕编辑ppt目标数量化举例预算达成率……销货量、生产量、利润、外销量实绩达成率……销货量、生产量、订货量、利润、外销、占有率、货款 回收率、新顾客节约率……人员、人事费用、出差旅费、材料费、搬运费、发包加 工费、仓租、广告费、推销费用、动力费、文具用品费提高率……本钱、收益率、效劳、交货期间周转率……总资产、库存工时效率……开工率、上班率、加班、标准时间、工时、闲置时间平安卫生指标……灾害次数、强度、患病率改进成绩……机器设备、制造技术、新产品开发、专利、事务管理、 计算机化党委书记与人力资源的区别编辑ppt非量化目标的根本界定举例：创新能力1、完全按照规那么办事，标准化运作考核：执行规定的情况，态度所占比重较大2、大局部工作需按规定、规那么来做，有些需要调整或改进考核：根据调整的结果来评价〔内容须上报批准〕3、只有少局部规那么，大局部需要修正和改进考核：业绩依据，主管或上级的评价〔尤指提出的建议与方案〕4、工作有一定的方向，但根本无规那么，所有的建议与方案需要借助自身资源或外部经验提出。考核：一定范围内的分析调查及总结能力，在有效时间内的规划能力。5、工作根本属于完全的探索过程，并缺少相关的支持和资源考核：外部资源的利用能力，做对的事情比做对事情更为重要，连续的规划能力，目标制定能力。编辑ppt

八、如何设计目标管理表1、目标设立局部编辑ppt

八、如何设计目标管理表2、目标检讨局部完成比例未完情况未完原因改进措施备注编辑ppt九、目标导引的绩效指针参考范例〔KPI的构成〕财务面客户面流程面组织成长与学习关键成功因素(KSF)年度业绩最大化降低管销成本降低库存成本控制固定资产成本最经济的产品价格高品质的产品高效率/品味的服务比客户预期还短的交期维持高订单交货率维持良好供货商关系有效运用整合性供应键信息科技低廉的生产运输成本增加产能低维修成本流程为导向的组织提供职工严谨的核心流程训练充分授权的职工参与绩效改进计划聘用且保有优秀的职工主要绩效衡量指标(KPI)营业额业绩成长率每人营业额利润率资产报酬率资本报酬率库存持有成本库存周转率长期客户量平均交货周期准时交货比率客户抱怨比例产品退货率出货错误率积压过期订单量积压过期订单量新产品开发时效产品单位成本产品平均使用寿命设备紧急维修比例供货商绩效水准职工提案数量及品质流程改进成果职工士气指数每位职工训练小时数职工流动率编辑ppt制订您的KPIMisson战略KRAKPIObjectiveMinimumWeightGoalsPlansProblems编辑ppt设定目标前应收集的数据--质量管理部门单位质量本钱占单位售价的百分比？质量本钱占销售价值的百分比？质量本钱是否因退回产品数量之降低而降低？质量保证活动之实行是否和产品价值及需求一致？或是质量保证须赶上其本身之绩效标准？是否每位质量管理人员须施行质量培训及建立其绩效标准，并为质量是否到达标准负责？编辑ppt设定目标前应收集的数据--质量管理部门是否质量保证工作须全然只根据顾客之抱怨来实施？质量管理部门是否收到完整且正确之报告？是否由于质量保证标准之设置，而使不良率未超过3%？或是这些产品之不良性在生产在线或由顾客所发现的数量未超过5%？是否开模后之测试及抽样不仅可消除生产问题，且可消除质量保证问题？产品上线前，质量保证部门是否透过质量控制来消除产品不良之问题？编辑ppt设定目标前应收集的数据—人力资源管理部门公司是否明确区分营运所需各类人员之技术能力？是否主动开掘拥有营运所需专业技能之人才？人力资源管理部门工作是否包括公司每日之管理活动？或是人力资源管理部门须在事情发生前预测问题，并在发生后予以讨论，但很少能解答问题？公司内部是否有一公开环境，或是处于僵化之环境中？人力资源管理部门是否有责任发现及招聘人员，且加以训练？员工执行工作时，是否完成特定工作甚于执行简单之工作？每项工作之责任是否根据目标精确划分？编辑ppt设定目标前应收集的数据—人力资源管理部门公司之培训及管理开展方案是否采取结果导向？这些培训及管理开展方案之设计是否经由专家完成？公司是否有“人力数据库〞，以储存所有人员之绩效数据？是否有些部门有“传统之问题〞，如缺席或流动率高？全公司之生产力为何？全公司之生产力能否在最低本钱下，强化公司人力资源？公司其它部门之经理人是否将人力资源管理部门视为具专业技术之部门，且对组织有广泛之影响？明后年是否有管理重整方案？未来五年是否也有？编辑ppt绩效参考指针--质量管理绩效目标降低A产品不良品之比率达3%。降低质量保证费用达10%。定期内在资本预算1000万元及费用预算200万元内装置新的检验设备，以减少5%产品比率的检查。编辑ppt绩效参考指针—人力资源管理绩效目标降低招募本钱10万元或20%。在年底前完成PMP系统培训中级经理人共30名。至年底完成降低加班费用10%编辑ppt绩效参考指标--质量保证部门质量控制本钱和产品本钱之比较。不良品之数目。品管部门员工用于检验之时间比率。工厂每20个员工中质量管理人员之数目。所有生产产品工程中重新生产之工程，以配合质量管理标准之数量。编辑ppt绩效参考指标--质量保证部门每月及每年之品管本钱。每月品管本钱占销售之百分比。每月品管本钱占产品保证本钱之百分比。每条产品线之质量保证时数占全部生产时数之百分比。不良制成品系由于缺乏质量保证控制之比率。编辑ppt绩效参考指标—人力资源管理〔效能比率〕人事费用〔本钱〕/平均雇用人数招募本钱/招募人数培训本钱/平均雇用人数超过同业标准所增加之工资本钱/平均雇用人数因产业关系发生之生产损失本钱/平均雇用人数损失之每人工作天数/全部工作天数因缺席而损失之每人工作天数/全部之工作工数员工离职数目/平均雇用人数今年进入公司之员工/去年雇用之员工数编辑ppt绩效参考指标—人力资源管理〔效能比率〕效劳超过一年之员工数/总员工数。培训本钱/培训天数。培训天数/受训员工数。受训员工数/总员工数。招募本钱/招募面谈次数。招募选取员工数/招募面谈次数。接受雇用之招募员工数/招募选取之员工数。接受招募而进入公司效劳一年之员工数/招募选取员工数。编辑ppt制订您的KPIMISSON战略KRAKPIObjectiveMinimumWeightGoalsPlansProblems编辑ppt部门绩效指针参考范例部门别财会指标管理指标业务营收达成率营收净额营收成本率毛利率营收纯益率每位职工销货额坏帐率管销费用/营销收入比率毛率/营销收入比率用人费用/营销收入平均存货成本不良率、退货率新旧客户比、销售额比率销售活动执行率销售计划的完成率参展率拜访客户数库存降低率交货延迟数新产品/营销收入比例客户资料的累计数(标准格式)产品技术文件的累计数(标准格式)市场预测的准确度(历史资料比对)交货延迟日付款延迟日坏帐率(迟收率)客户资料的文件数(标准格式)编辑ppt部门绩效指针参考范例部门别财会指标管理指标市场开发部门预算达成率营销收入达成率管销费用成长率管销费用/营销收入新客户(一年以内)销货额/营销收入广告费用/营销收入销售业绩接单量市场占有率品牌形象每位职工销售配额达成率(标准格式)行销计划的周延性与检讨(固定格式)新产品/旧产品比率(金额比或产品项目)新市场营收/总营收(一年内)市场分散达成率(与预算比较)客户数据文件(年度累计件数)市场情报的书面档(标准格式)市场预测的精确程度与差异分析(与历史比)竞争者数据文件(标准格式)编辑ppt部门绩效指针参考范例部门别财会指标管理指标研发部门预算控制程度研发成本成长率单项研发项目的预算控制(含人时及投入的其它资源)研发成本/营销收入比例加班小时/总工时的比例研发重点选择及完成的贡献金额产品上市周期产品改善、品质提升程度产品改良(贡献金额)新产品开发(贡献金额)新材料开发(贡献金额)制程改良(贡献金额)成本降低(贡献金额)如期完成研发数(一定比率)技术档的制作件数(标准格式)完成产品测试件数完成产品开发件数提供技术服务的人时数完成年度预期研发件数研发重点选择及完成的比例产品改良(件)新产品开发(件)新材料开发(件)制程改良(件)成本降低(件)编辑ppt部门绩效指针参考范例部门别财会指标管理指标生产产品不良率完工率单位职工生产力成本降低幅度存货水准产能配合程度编辑ppt部门绩效指针参考范例部门别财会指标管理指标行政预算达成率重大采购成本控制公司全面管销费用成长率部门预算的达成率部门预算的成长率财务管理的节省金额(与历史比)预算执行(全公司)教育训练执行时间制度设计完成率(与预算比)办公器材的损坏率各项文件书报杂志的管理(由使用单位评定)各项服务的满意度(由使用单位评定)编辑ppt部门绩效指针参考范例部门别财会指标管理指标HR加班费控制用人费用控制人事费用增减幅度职工流动率职工满意度教育训练课程的开办次数单位职工教育训练时数职工问题解决的程度组织气氛指标(士气调查)出缺勤率人员流动率编辑ppt部门绩效指针参考范例部门别财会指标管理指标IT预算达成率(部门内)信息预算成长率外包/内部讯成本比率每小时数据处理成本计算机软硬件及耗材成本比信息设备采购执行成本预定的系统发展达成率提供计算机系统咨询服务人时设备的使用或闲置率系统故障率平均每次系统维护人时编辑ppt部门绩效指针参考范例部门别财会指标管理指标财务应收帐款数及收现期限库存现金存货水准的控制(平均存货成本)坏帐率(90天以上帐款率)利息支出变动率节税金额或比率外汇操作收益率(会计处理成本的降低)税前净利及营业额销售金额成长率投资报酬率总资产报酬率会计报表的延迟日数(现金、营运资金的流动性预测)预算个别科目的掌握正确性各种财会报表分析文件的累计数(以科目或分析比率别鉴定)编辑ppt部门绩效指针参考范例部门别财会指标管理指标采购预算控制制度闲置材料的处理收入采购成本/采购金额拒收采购金额(次数)/采购金额(次数)超额采购只金额(定一比率)采购数量折扣金额采购准时进货率(或延迟率)采购来源的多样性(与历史比)采购品不合格率每次采购平均处理时间供货商数据的建立完备程度(标准格式)采购制度的建立(书面格式)采购前置时间的缩短编辑ppt部门绩效指针参考范例部门别财会指标管理指标工程预算达成率品质成本/营销金额每批量品质成本/每批量总额工程测具的维修成本成长率产品不良率各单项产品测试的人时工程测具的损坏率提供技术支持的人时品管制度的书面档规格的技术文件(齐备率)品管的标准作业流程(标准格式)编辑ppt部门绩效指针参考范例部门别财会指标管理指标客服顾客满意度顾客抱怨次数问题解决程度编辑ppt十、设定目标的结构化要件目标须界定为能达成的预期结果。目标要明确且能衡量。目标总括所有欲达成的结果。所有目标均能配合公司最高目标。个人目标须达成功能性目标，而功能性目标那么应到达组织的需求。所有目标均有其优先级。编辑ppt设定目标的结构化要件目标具一致性。长、短期目标兼顾。最后目标之订定是经由协商而得。个人目标与组织目标不相互冲突或重迭。如个人目标能配合，那么部门或组织目标也能配