班组管理技能提升培训学员版

《班组长综合管理技能提升》一线管理人员必备课程1鹰雁团队执行力PK开场训练2鹰与雁鹰—特质

刚毅，坚强，进取，雄距高山之巅搏击蓝天之上雁—特质

协作，信任，服从，关爱，大雁组队飞行的速度比独自飞行的速度快22%飞行距离至少可增加71%坚强不屈、拼搏奋进、目光锐利、行为果敢永往直前、坚定执着、目标明确、团队合作3啟示个人的力量终究是有限的，而团队的力量则是无穷的。沒有一隻野雁會升得太高，如果它只用自己的翅膀飛行…向大雁学习团队4老鹰是世界上寿命最长的鸟类,它一生的年龄可达70岁。

要活那么长的寿命，它在40岁时必须做出困难却重要的决定向

老

鹰

学

成

长5小结：鹰雁团队执行力的意义

○班组长作用的发挥是团队制胜的关键；○准确定位自我角色,找出合适分工合理利用资源,提升工作效率;

○再塑凝聚力和荣誉感,提整执行力的价值;

○及时的行动力,永远比停留在口头上的建议方案更有意义;

6基层干部应有的认识和准备前言71:第一节班组长应有的准备8脚轻腰疼头大结构性物料涨价及客户理性消费的需求；客户对服务品质更苛刻的要求；以及较低的员工在职精神等构成了当前居高不下企业管理成本计划目标、安全管理、成本控制、团队协助、工作方法、服务品质、员工士气、技能培训、激励考核方法、技能、技巧、意愿、素质现阶段班组面临的问题9为什么班组建设是企业管理的核心?企业实现利润、永续经营管理竞争的必然结果扫清意识障碍满足客户要求创新与改善精益生产减少浪费低附加值制造的困境顾客导向的竞争压力经验主义与创新思想的对决找到正确做事的方法，降低成本10综合上述问题得出一个结论：

制约企业发展的关键瓶颈就是执行力的问题，突破这个瓶颈就是我们班组建设最核心的职责112:第二节班组长对责任的认识12社会危机：呼唤责任13目前我们面临的员工问题是：——借口多——推诿多——拖拉多——行动打折——薪水至上——滥竽充数——抱怨漫天。。。。不负责！14企业为什么呼唤责任？管理者为什么呼唤责任？我们应该做什么？立足职责的本分，把自己的工作做到100%客户对产品品质和服务品质苛刻的要求

内部：流程难控制；执行力打折扣外部：市场竞争与市场创新15

基层干部管理之职责权力角色和作用第一模块161:第一节班组长的职责综述17班组管理的原则—管理无小事班组长在管理活动中必须遵守：管理无小事的原则对班组长定位的描述：班组长是企业组织的最小作业单位的执行长班组长是企业组织执行层的直接组织实施者班组长是关注现场工作每一个细节的稽核专家班组长是绝不允许有丝毫的疏忽尤其是可能造成失误和事故的责任人因此班组长在管理中必须要遵循“管理无小事”的原则班前布置：要对员工进行工作布置和重点事项说明过程控制：要对班组生产的进度、质量、标准、异常等实施控制事后检查：要对班组各项工作执行力情况进行检查和总结

班组长必须做到

班前布置过程控制事后检查18班组长对自己职责应有的认知

①明确自己及部属的工作范围②了解公司方针政策及目标③熟悉自己及部属的任务及应达成目标④识别自己工作能力及应加强部分⑤掌握部属的工作能力及应加强部分

192:第二节班组长的工作内容综述20班组管理的五项工作◆计划：是在工作正式展开之前进行的总体规划，它包括对人员、设备、物料、工艺技术方法以及工作环境的全面计划。◆组织：依照计划检查，确认其内容的完整性，有效性，发现问题解决问题。◆协调：对内协调：解决班组内部问题；对外协调：采用跨部门沟通方式获得解决问题的支援。◆监督：掌握工作重点和计划控制生产进度、目标，及时调整实际工作的思路及方法。◆控制：监督生产活动的全过程，对生产活动结果进行评估。21班组长的五项内容对班组长而言：◆人：对人的管理,就是对员工的管理。◆财：对财的管理,就是对成本的管理。◆物：对物的管理,就是除人之外的一切物的管理。◆信息：对信息的管理,就是对工作计划、进度、目标及上级给下级的指令,下级向上级反馈的意见等。◆时间：对管理好时间,就是处理好每天的工作的轻重缓急和主次,一名优秀的主管在时间管理上是有条不紊的。22班组长在企业中的地位知识面人情面技术面高层（总经理、高级主管）473518中层（经理、中阶主管）314227基层（一线现场管理）183547不同管理层的三项权重比例我真的受不了啦。经营层管理层执行层23班组的地位

班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织，企业的所有生产活动都在班组中得到执行。所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。班组就像人体上的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力。24班组长的地位

班组中的领导者就是班组长，班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支数量非常庞大的队伍。班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分利用各种资源，使班组生产均衡有效地进行、产生“1＋1＞2”的效应，最终做到按质、按量、如期、安全、低成本的完成上级下达的各项生产计划指标。在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，那么经营层的政策就很难落实。班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。253:第三节班组长的管理权力综述26

区分职位权利和个人权利职位权利的特点：职位权利以法定权力为基础，带有一定的强制性职位权力是组织赋予的，是外来因素个人权力的特点：个人权力是主体自身的修养引起下属的敬佩、信赖和服从的潜在暗示人个权力是由内在因素起作用个人权力可以由领导者根据需要做自我调试27

权力对领导影响力的构成要素权力性影响（强制性影响力）1、传统因素：观念性、服从感2、职位因素：社会性、敬畏感3、资历因素：历史性、敬重感非权力性影响（自然性影响力）1、品格因素：本质性、敬爱感2、才能因素：实践性、敬佩感3、知识因素：科学性、信赖感4、情感因素：精神性、亲切感284:第四节班组长应的角色综述29班组长的角色认知

■

上层与下层的桥梁①传达公司方针政策及目标②传递部属心声及建议

■协调①单位内协调：计划、组织、协调和控制②单位外协调：质量、进度、政策和资源■在预定的时间期限内,依照计划实施并达成工作目标■指导与培养部属,使其能独立工作,并保证其工作效率.

■创造部属工作的良好氛围并提供愉快的工作环境等.

30

班组长角色的七大变化在工作内容上，从管自己到管理别人；在实现方式上，从野牛型到野雁型；在工作方式上，从个性化到组织化；在人际关系上，从感情关系到事业关系；在目标管理上，从个人目标到团队目标；在工作力度上，从守成到变革；在管理方式上，从指挥到授权.31基层干部管理之沟通技术与工作布达第二模块321:第一节班组长应掌握沟通的种类33正式沟通与非正式沟通下行、上行与水平沟通书面、口头、非语言与电子媒介沟通单向沟通与双向沟通班组长在日常管理活动中必须掌握以下的沟通技巧34项目单向沟通双向沟通沟通前准备充分而且有计划需要随机应变传播的速度快慢传播状况安静吵杂反馈少多发出者心理压力小大接收者行为表现较少信心较多信心352:第三节班组长如何进行跨部门沟通36

沟通的频道，是沟通的过程中，沟通双方思维的一致性。频道差异的类型关闭的频道争夺频道分叉的频道识别频道差异突破跨部门沟通障碍37说明事物表达情感建立关系达成目标跨部门沟通的目的38傲慢无理：妄自评判，安慰，扮演为专家讽刺或者挖苦发号施令：命令，挑衅回避：模棱两可，保留信息，借口沟通过程中必须避免39当班班组：报告部门：沟通主旨报告时间：反馈时限：问题描述原因处理方法希望获得的帮助：责任班长签字

主管签收：

班组长上行沟通（工作汇报）课堂练习:40课程互动之情景模拟：

现在是7月15号，为了保证7月25日的现场会顺利进行，目前的问题是：部分辅料欠料；已经到位的新进员工一部分技术不稳定，一部分尚在培训中，还不知道什么时候能分配到位；2号机组的二级保养还在进行中。。。请你按照下面的格式要求进行一次跨部门沟通，以解决这些问题，否则25日现场会一定会造成延误！41信息发出部门：信息接收部门：沟通主旨反馈时限：事项描述所需跨部门协调及支援事项**部门：**部门：**部门：**部门：班长签字

被协调部门签字：跨部门沟通联络单424:第四节班组长如何听；怎么说？43管理者心态：

！放下身段！态度和蔼！积极倾听！关心员工员工心态：

！平等对待！克服焦虑！积极进取44听而不闻同理心地听专注问题听选择事项听听而不“懆”听的五个层次45听的三步曲第一步、准备第二步、记录第三步、理解46常用的倾听方法迎和式：就是对员工的话采取迎和的态度,适时

地对对方的话表示理解。引诱式：就是在倾听的过程中适时地提出一些恰

当的问题,诱使对方说出他的全部想法。劝导式：就是当对方说话偏离了谈话的主题时,你

应当运用恰当的语言,在不知不觉之中转

移话题,把对方的话题拉回到主题上来。471、抓好开头单刀直入式比喻引入式借题发挥式寒暄入话式2、重视中间:合契共鸣有益相酬3、注意结尾：不要关门

班组长怎么说？语言的意义:语言的含义并不在语言中，而在说话者的心理！48“听”和“说”—你必须注意的事项不要独占任何一次谈话，永远不要打断对方的话清晰地听出对方要表达的重点适时表达自己的意见肯定对方的谈话价值坦诚说出内心的话，配合表情和恰当的肢体语言避免虚假的反应学会什么时候说什么时候不说495:第五节有效沟通之：性格识别

50性格和沟通优柔感性率直理性和平型活泼型力量型完美型51活跃型性格特点爱出风头、喜欢热闹精力旺盛、好动热情、好交友、聊天冲动、计划性和时间性弱爱开玩笑、逗人作乐健谈、有时不讲逻辑、不喜欢听擅用例子、不喜欢用数据谈话以人为中心直率、想啥说啥52力量型性格特点目标导向当机立断容易改变精于时间管理以工作为中心表情丰富、声音响、动作有力53完美型性格特点完美主义、重细节考虑周全、办事有序、重逻辑重视数据与资料谨慎、讨厌冒险、决策慢以工作为中心克制力强、不太表露情感践约准时，但计划常延时节奏慢、表情严肃、穿着讲究54和平型性格特点协作精神富有同情心优柔寡断、怕担风险喜欢交谈甚于阅读以人为中心喜拐弯抹角节奏较慢55课程测验：

帮帮柯班长1、电工班柯班长负责管理电工班近10多位员工的日常工作。2、为了使所管理工作能有较好的业绩以及该团队有较强的作战力，他经常找部属谈心,并对部属的要求做出一些承诺。3、为提升部属的工作效率:他使用部门福利金的一部分设立了“效率特别奖”,每个月由他评选一名印象比较好、经常汇报工作,也有一些工作成绩的员工给予三百元奖金。56帮帮柯班长4、他每个月月初都会召开班组会议，安排布置本月工作，在会上他严厉提出：凡是工作责任心不强、协作精神不好，不能达成工作目标的员工会死得很难看。并且他抽出大量时间把日常工作发现的这些问题都记录在工作日记中，等到下月月初时，再为每个员工写个小纸条告诉他为什么被扣奖金，错在哪里。5、柯班长为了培养员工掌握操作技能，还用大量时间代替员工岗位处理那些棘手的问题，以致他常常错过吃饭时间。因此，他每天的工作量都非常大，忙得焦头烂额。576、为了做到管理的规范性，避免出现与其他部门的矛盾，他要求员工不要与其他部门互动，所有问题都只是向上级主管负责的态度开展工作。请你找出柯班长的问题在哪里？帮帮柯班长58制造型企业问题界定第三模块591：成本管理概念的认知第一节60

认识成本管理的概念

◎在生产过程中强调的低成本，不是指削减成本，精益生产的内涵是指成本管理。◎成本管理是指把成本维持在开发、生产、销售良好质量的产品和服务全过程的目标成本管理活动中。◎管理过程中经常造成的误区是：用削减和解雇员工、剥削供应商价格、寻找低品质的物料等手段来削减成本、只会造成管理的恶化。61

成本与利益的关系图售

价

利益总成本直接成本直接材料制造成本直接人工间接成本制造费用管理费用管理成本销售费用行销成本财务费用资金成本622

生产运作对成本问题的影响第二节63什么是生产运作？我们把能够提供有形产品的过程活动称作:生产活动我们把能够提供间接服务的过程活动称作:服务运作生产运作的定义：是一切社会组织将它的输入转换为输出的过程，这个过程一定是一个有效的过程。64生产运作系统的构成生产运作系统是企业大系统中的一个从事生产运作活动的子系统。生产运作系统结构则是系统的构成要素及其组合关系的表现形式。生产运作系统的构成要素很多，为研究方便起见常把它们分成两类：硬件要素和软件要素。651、竞争力排序

（1）成本（2）市场（3）技术（4）质量（5）交期（6）服务2、竞争绩效目标3、行动方案生产运作战略构架排序66

目前制造型企业的核心优势在于：企业拥有优质的设备、技术、订单的优势；

但是控制成本的方法却是最痛！——

启示录672：突破成本控制的五大关键第二节68一般企业成本控制目标分解预期序号项目目标相关责任部门具体方法与措施1材料成本降低2%2直接劳工降低1%3制造费用降低2%4销售成本降低1%本次课程不导入5管理成本降低1%69如何控制材料成本第1关键701：材料成本控制的目标第一节71制造成本的管理项目物料采购成本：采购成本购入费用搬运费用存储费用整合搬运方式优化包装方式管理项目管理项目管理项目控制占用资金优化存储方式降低存储管理费用杜绝存储质量损失设计变更（VE提案）确定订货(经济)批量规范初期报价购入成本供应物流成本72明知道材料成本的比例最大,却不知道改善着眼点在哪里？你知道材料成本在一般企业产品实现中所占的比例有多大吗？2个关键问题73建议与对策针对物料采购人员识别与定位设计问题针对物料采购流程设计问题针对供应商甄选与评估系统设计问题针对物料ABC分类与安全存量控制问题针对投料、耗材与生计划执行控制问题在产品设计研发阶段就导入成本控制思想寻找可替代材料降低采购标准及作业标准742：降低材料成本的关键：物料管理第二节75不断料不囤料不呆料123战略性采购管理三大境界76物料计划与存量控制

1、材料准备方式的分类：

常备材料存量控制非常备材料订单订购2、存量控制的效果

保证生产不致断料减少订单后材料购备时间，能达快速生产之效利用紧急订单之追加易于控制材料品质采购成本可降低77一、功能之区分主要材料产品主要构成部分、原料、零件、组合件、包装材料辅助材料附属材料，消耗性材料二、成本区分直接材料BOM表中之主要材料间接材料产品上看不到，间接……消耗性材料三、型态区分素材一次性材料成型材零件，…组合件……四、调度区分一次材料二次材料五、准备方法区分常备料使用存量管制方法，有计划购买非常备料使用订单订购方法物料区分78存量管制四种方式及特点定量订购--数量确定、周期不定定期订购--周期固定、数量不定批对批法--领发相等、不留库存复仓式--适用于一般物料的管理79

结论：材料准备方式

常备材料存量控制

非常备材料订单订购80物料管理作业控制图销售计划产能负荷生产计划生产计划表用料计划用料计划表用料基准储量基准设定存量基准设定表采购作业期限存量管理采购管理储运管理请购控制差异分析调拔管理基准修订询议价进度控制订购异常处理收发管理交运管理库存盘点仓位规划813：ABC物料库存分类法第三节82运用ABC法实施物料控制80/20法则的运用：

要素指标运用回报重要的少数20%花80%的时间和精力80%不重要的多数80%花20%的时间和精力即可83ABC分析法计算与步骤主要有以下步骤：物料的资料统计：将每一种物料上一年的使用量、单价金额等填入ABC分析表进行统计。按金额大小顺序进行排列，并计算出其金额占材料总金额的百分比。按金额大小顺序计算每一种物料的累计百分比。根据累计百分比绘制ABC分析表。进行ABC物料分类：

A类物料：占物料种类15％左右，金额占总金额的65％

B类物料：占物料种类20％左右，金额占总金额的20％

C类物料：占物料种类65％左右，金额占总金额的15％84ABC分析法图例一71%20%23.4%30%5.6%50%A(F-20,L-16)B(L-45,N-8)

C(所有其他)比率比率物品的百分数分类金额的百分数101020203030404050506060707080809090100%100%854：供应链与现代采购管理第四节86概述

所谓供应商管理，就是对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性的管理工作的总称。其中，了解是基础；选择、开发、控制是手段；使用是目的。供应商管理的目的，就是要建立起一个稳定可靠的供应商队伍，为企业生产提供可靠的物资供应。87供应商的资质管理供应商的认证是供应商资质管理工作的主体。新供应商认证需要进行基本情况调查及对其评审，需要评估的信息包括工商文件（工商营业执照、税务登记证、资信等级、注册资本、经营范围）、行业资质和资格证书、产品质量文件、质量管理体系、资源（工厂分布、运输、技术支持、服务等级）、客户名单、公司SWOT分析等。企业在必要时可由资信调查公司进行财务状况、信用等级调查，也可以安排专门项目调查小组或内审小组对其进行评审。88明确需求编制供应商开发进度表寻找新供应商资料初步联系初步访厂报价正式工厂审核样品认证批量试产正式接纳为合格供应商订单转移开发成功供应商的开发89零转产物料浪费零物料灾害零物料库存零不良物料率零物料停滞使加工工序的品种切换与装配线转产物料间浪费为零

变市场预估生产为接单同步生产，库存为零在物料不良产生的源头上消除品质不良现象最大限度压缩物料前置时间消除中间停滞，实现快速反应实行物料安全巡查制度，进行全面物料安全检查JIT采购的目标90如何控制直接人工第2关键91为什么人工成本被管理层认为是不可控制的成本?为什么要控制制人工成本？2个关键问题92建议与对策准确提出岗位人员使用的综合需求参与岗前系统培训内容设计与实施针对人员能力识别及测评控制的及时性针对人员岗位分配及岗位合理设置的有效性对作业员的绩效评价体系变复杂为简单的做法931：对新一代员工管理的思考第一节94综合分析70年代员工对企业认同感、稳定性、守规则意识强;新一代员工观注制度激励的内容和回报新一代员工个性自由，爱憎分明新一代员工富含潜在的创新能力新一代员工希望被重视新一代员工情绪控制能力差，却在意外界的评价952:第二节员工管理的几个建议建议1：识别问题员工，让自己管理更轻松建议2：睁开你的慧眼挖出团队毒瘤“小团体”建议3：掌握员工性格特质用正确的方法沟通建议4：应辨别和改造的四种员工建议5：掌握工作的重心及着力点建议6：熟悉并理解管理职能的意义建议7：永远记住的管理格言建议8：对下属的心理进行积极性诊断建议9：不要走入激励误区963：运用工作教导，降低人工成本第三节97新进人员的工作指导

让其主管了解新人的背景指定专人负责指导不要期望新人的绩效“立竿见影”让其感觉到“受欢迎”帮助新人消除恐惧与忧虑并维持兴奋保持与新人交流沟通的管道帮助新人适应新环境向其宣导公司规章制度做好上岗引导和在职培训98小小总结一下

综上所述：组织赋予你使命，你已经担当起这个责任，此时你已没有了选择，因为降低人工成本没有唯一的标准，你唯一要做的是平心静气，为了自己，为了公司，为了团队，也为了满足根本生活的保证按照这些建议去作好自己，那么解决人工成本的问题就一定不是什么问题，相信你能够做到！99如何控制制造费用第3关键100制造加工成本：加工制造成本设施(设备)成本生产物流成本生产损失成本设施(设备)投入设施(设备)日常维护消减在制品存储消除不必要物流搬运物流设施折旧费用降低生产物流管理费控制质量损失金额消除停工等待现象管理项目管理项目管理项目节省作业、辅助人员人件成本管理项目101建议及对策制造费用平均分滩的财务做法是误区制造过程改善提案的推行是发现改善着眼点的关键针对动作经济原则等改善法运用针对人机效能作业方式分析针对特殊工序、关键工序改善1021：降低制造成本之：提案改善第一节103改

善

提

案提案人姓名部门职务提案类别□技术□管理提案日期年月日提案名称现行状况

（可附说明）建议改善描述（可附说明）经济效果精神效果预期效果评语：结论采用□保留□不采用□其它：核准：审核：1042：降低制造成本之：问题识别第二节105项目手工生产方式大批量生产方式精益生产方式产品特点完全按顾客要求标准化，品种单一品种多样化、系列化设备和工装通用、灵活、便宜专用、高效、昂贵柔性高、效率高作业分工与作业内容粗略、丰富细致、简单、重复较粗略、多技能、丰富对操作工人要求懂设计制造有较高操作技能不需要专业技能多技能库存水平高高低制造成本高低更低产品质量低高更高所适应的市场时代极少量需求物资缺乏、供不应求买方市场三种生产方式比较106企业的经营目标—追求利润低成本制造出满足客户的产品及时、快速应对客户的需求管理方向管理方向缩短生产周期柔性生产系统制造成本管理降低过程浪费生产管理目标追求107各种浪费之间及与制造成本之间关系

生产过程掩盖的问题人员浪费设备布局不合理生产不均衡换产时间长设备故障生产批量不合理追求表面效率搬运浪费质量不稳定存货原材料交给客户在库增加1083：降低制造成本之：认识浪费第三节109精益生产追求的目标

零切换浪费零库存零浪费零不良零故障零停滞零事故7个“零”目标12473651107个“零”目标零目标目的现状思考原则与方法零切换浪费多品种对应切换时间长，切换后不稳定·经济批量·物流方式JIT·生产计划标准化·作业管理·标准化作业零库存发现真正问题大量库存造成成本高、周转困难，且看不到真正的问题在哪里·探求必要库存的原因·库存规模的合理使用·均衡化生产·设备流水化零浪费降低成本“地下工厂”浪费严重，似乎无法发现、无法消除·整体能力协调·拉式生产彻底暴露问题·流程路线图1117个“零”目标零目标目的现状思考原则与方法零不良质量保证低级错误频发，不良率高企，批量事故多发，忙于“救火”·三不主义·零缺陷运动·工作质量·全员质量改善活动·自主研究活动·质量改善工具运用零故障生产效率故障频繁发生，加班加点与待工待料一样多·效率管理·TPM全面设备维护·故障分析与故障源对策·初期清扫与自主维护零停滞缩短交货期交货期长、延迟交货多顾客投诉多，加班加点、赶工赶料·同步化、均衡化·生产布局改善·设备小型化、专用化1127个“零”目标零目标目的现状思考原则与方法零事故安全保证忙于赶货疲于奔命，忽视安全事故频发，意识淡薄，人为事故多·安全第一·5S活动·KYT危险预知训练·定期巡查·安全教育活动·安全改善活动与传统的大批量生产相比，精益生产只需要一半的人员、一半的生产场地、一半的投资、一半的生产周期、一半的产品开发时间和少得多的库存，就能生产质量更高、品种更多的产品。113基层干部管理之

计划工作与执行力第四模块1141第一节：计划性工作：行动的指南针115分解目标设定计划的5个原则具体的可以计量的可以达到的合理的有时间性的116计划意义

为管理者和下属指明方向促使管理者预见结果协助管理者预测变数减少重复性与浪费性活动便于管理者明确控制依据117

一般企业对计划的看法计划没有变化快埋头耕田，莫问过年救火都来不及，