浅谈中国企业人力资源开发管理现状及对策

浅谈中国企业人力资源开发管理现状及对策摘要面对21世纪世界经济一体化的竞争与挑战，中国企业实施跨国经营战略，人力资源的开发管理必须以国际接轨为标准，以赢得国际竞争力为原则。因此，对中国企业人力资源开发管理现状进行比较分析，寻找中国企业与外国著名跨国公司在人力资源开发管理上的差距，有利于为中国企业制定全球化与当地化人力资源战略提供决策依据。关键词：人力资源，对策，创新SummaryInthefaceofthecompetitionandchallengeofeconomicintegrationoftheworldinthe21stcentury,Chineseenterprisesimplementtransnationalmanagementstrategy,thedevelopmentmanagementofthehumanresourcesmustregardintegratinginworldasthestandard,takegainingtheinternationalcompetitivenessastheprinciple.So,carryoncomparativeanalysistothehumanresourcesdevelopmentmanagementcurrentsituationofChineseenterprise,lookforChineseenterpriseandforeignfamoustrans-corporationinhumanresourcesdisparitythatdevelopmentmanagementpay,helptoofferthedecisionbasisforthefactthatChineseenterprisesmakeglobalizationandlocalityhumanresourcesstrategy.Keyword:Humanresources,thecountermeasure,innovate2001上海APEC会议上，人力资源成为一大亮点。继“CEO”之后，“HR”成为2001年上海最流行的名词之一。在经过发达国家先进经验与市场激烈竞争的双重洗脑之后，中国企业开始逐渐认识到人力资源开发管理的重要性、全局性和长期性。比如近年来许多中国企业纷纷将企业的人事部改称“人力资源部”，这不仅仅是简单的名称变换，它意味着人力资源开发管理受到越来越多的企业重视。同时，也可以看出人力资源开发管理在企业经营活动中有着不容低估的作用。笔者通过系统的方法，深入剖析目前中国企业人力资源开发管理的现状及对策，对于经济全球化下中国企业人力资源开发管理面临的巨大挑战来说，想必具有一定的现实参考意义。1.人力资源开发管理的概念根据美国人力资源管理学者舒勒和沃克的定义，人力资源开发管理是“程序和活动的集合，它通过人力资源部门和直线管理部门的努力来实现企业的战略目标，并以此来提高企业目前和未来的绩效及维持企业竞争优势”。[1]人力资源开发管理同时也是指员工发展决策以及处理对员工具有重要的和长期的影响决策。它表明了企业人力资源的指导思想和发展的方向，而这些指导思想和发展方向又给企业的人力资源计划和发展提供了基础。企业慎重地使用人力资源，可以帮助企业获取和维持其竞争优势，它是组织所采用的一个计划和方法，并通过员工的有效活动来实现组织的目标，企业如果灵活而正确地处理好了人力资源开发管理，必定会给企业带来巨大的商业价值。面对21世纪世界经济一体化的竞争与挑战，中国企业在实施跨国经营战略过程中，人力资源的开发管理必须以与国际接轨为标准，以赢得国际竟争力为原则。因此，对中外企业人力资源开发管理现状进行比较分析，寻找中国企业与著名跨国公司在人力资源开发管理上的差距，师夷长技以制夷，抛开闭门造车之观念，有利于中国企业制定全球化与当地化的人力资源战略。2.中外企业人力资源开发管理现状对比分析由于中国企业人力资源开发管理事业起步较晚，同国外跨国公司比较起来，还存在很大的差距和问题，主要表现在以下几个方面。技术人员和市场营销人员越来越短缺；另一方面，低素质人员又由于体制的原因占据企业岗位，造成企业人员富余。在2002年4月27日由劳动和社会保障部劳动科学研究所、中国劳动学会企业人力资源管理与开发企业委员会联合主办的“环境变化与企业人力资源管理高级研讨会”上，来自中国数家大型国有企业的老总及人力资源负责人坦陈了目前国有企业人力资源所面临的严峻挑战。中国电信负责人表示，随着技术的进步，程控交换和光纤数字化传输的广泛应用，国有电信运营企业中原有大量生产岗位的员工形成较多冗员。中石化人力资源部负责人表示，由于计划经济体制影响，导致中石化冗员较多，劳动生产率较低。目前，尽管经过重组改制及协议解除劳动合同等工作，中国石化集团员工人数仍高达94万，其中股份公司员工人数44万，和国际大石油公司相比，员工总数仍然庞大，人均产量及利润有较大差距。但是，由于条块分割、产业结构趋同等体制性缺陷，又造成熟悉市场经济的高级管理人才和复合型人才短缺，特别是缺乏熟悉经营战略、市场预测、金融、财务、经贸、证券、法律等方面的复合型人才。[7]上述问题的存在，给中国石化的人力资源优化调整战略带来两个困难。其一是人工成本不堪重负。石化集团的人工成本（包括工资、各种保险和福利）已占总成本的近9％，远高于国外同类企业5％左右的比例；重组改制后的股份公司这个比例虽然降到5％，但随着员工收入的增加，这个比例还有提高的可能。减员已势在必行，如果不减员，中国石化这艘“国企航母”超载航行，难免险象丛生。其二是现行收入分配制度激励不足、缺乏约束，人才流失问题令人担忧。由于尚未完全建立起市场化的选人用人机制，目前还不能以优厚的待遇吸引和留住人才。许多名牌大学生选择到三资企业，或者即使到中国石化这样知名的企业工作一段时间后也多有流失。2.7人力资源开发管理手段落后根据《财富》杂志所作的调查，世界500强企业中2000年就有79％的公司实现了电子化招聘，而1998年仅有29％，1999年为60％，据预测，2002年这个比例将上升到90%，2003年将达到100％。然而，信息技术在我国企业人力资源开发管理中渗透不足，人力资源部门难以从事务性工作中脱身。很多企业虽然建立了企业局域网，实现了与国际互联网的连通，但这些企业的各级管理者和员工还不习惯通过网络完成传统的管理互动内容，网络在企业管理中的价值没有得到充分发挥。对这些企业的人力资源部门而言，就意味着无法集中在核心事务上，效率不高。即使是已经开展网络化人力资源开发管理的中国企业，也没能很好地处理新型管理手段与传统手段的关系。比如，最常见的现象是，员工一进公司就打开电脑工作，平时大家也是各忙各的，作为人力资源部门的人就要去思考“员工之间的情感如何维系”。又比如，环境不断变化，人力资源部门的人也要不断因应公司需求，调整员工训练的内容。此外，更重要的是，环境在变，工作性质在变，人力资源部门更要提供给各层主管最新的管理趋势与工具，或提供符合需求的考核方法。这些问题中国企业都还不能妥善处理。当然，针对中国企业目前所面临的许多问题，我们也不能因噎废食，应以积极的心态，具有创新意识的观念，采取相应的对策措施。3.中国企业人力资源开发管理应采取的相应对策通过前面对部分中外企业人力资源开发管理的比较分析，我们发现中国企业的人力资源开发管理还存在许多不足。针对这一现实，中国企业的人力资源开发管理应作怎样的战略抉择呢？对比国外著名跨国公司人力资源战略和中国企业的实际，我们认为，中国企业的人力资源开发管理战略应以营造企业全球持久竞争力为目标，以当地化人力资源策略为核心，以战略性开发管理为内容展开。3.1目标：营造企业全球竞争力企业的任何经营活动都是围绕着企业在市场上的竞争力这一目标进行的，其最终表现为企业的市场占有率和赢利能力。中国企业在实施跨国经营总战略时辅以人力资源战略的推行，不仅不能背离这一目标，而且应更紧密地贴近这一目标。因为，正如我们已经不止一次地阐述过的一点，当今激烈国际市场竞争的实质是人才争夺的竞争，想必没有人会怀疑人才是企业真正的持久竞争优势。美国《福布斯》杂志在评选全美最有活力的100家公司时，有一条重要的衡量标准就是“能否创造真实价值的人力资本”。中国企业人力资源开发管理以营造企业全球竞争力为目标，主要表现在以下几个方面：3.1.1发挥企业人员的价值及在获取竞争优势中的作用企业人力资源的经济价值是人力资源管理者进行战略管理的一个前提条件。尽管人力资源开发管理理论和实践已证明，人力资源是企业成功的一个关键性因素。然而，一个企业中哪些人员发挥关键性作用，怎样发挥作用，各个企业的情况可能都不相同。因此，人力资源管理者在进行人力资源战略规划和管理之前，首先必须了解本企业各类人员在企业获取竞争优势中的作用。这就需要人力资源管理者考虑以下几个问题：一是本企业在什么基础上使其与竞争对手相区别，是生产效率、创新还是顾客服务？二是在企业的价值链上，哪里是获得这种差别的最大杠杆？三是哪些员工提供了竞争优势的最大潜力？3.1.2建立有效的激励机制，提高企业绩效中国企业人力资源开发管理必须建立多种形式的系统化的激励机制。企业在确定一个岗位报酬等级的时候，一定要考虑激励机制，并且要有适当的度。如果报酬不具有激励性，员工就会缺乏动力，而这种动力又恰是高产出率的源泉。反之，如果报酬过高又会使人工成本上涨，同样会使企业失去竞争力而无法支撑。因而报酬的制定一定要与员工的贡献和企业的经济效益挂钩。人力资源开发管理通过其效率高低影响企业的业绩。人力资源管理的效率可表现为所提供的产品或服务数量多少，与企业需要是否直接联系等方面。例如，不能满足企业战略需要的人力资源管理是多余和无效的管理；以高成本或低质量的人力资源管理活动去满足企业需要则会对企业经济效益产生负面影响。因此，人力资源管理者需要评估各项人力资源管理活动的质量和效率。3.1.3利用外部资源为企业的人力资源管理服务相对于国外大型跨国公司，目前中国企业规模较小，人力资源开发管理投资不足，开发管理经验也极为欠缺。在这种情况下，可以借鉴国外企业的经验，考虑由专业咨询机构为企业的发展制定专门的规划，当然，不光是人力资源管理规划，企业的发展战略规划的制定也应征求专业咨询公司的意见，充分利用外部的资源为企业发展服务。我国的咨询业虽然起步较晚，但是发展很快，目前这样的服务中介机构不少。将部分业务外包是我国企业跨国经营走向国际市场，与国际惯例接轨的必然发展趋势。3.1.4发挥人力资源战略在建立未来组织能力的作用在大多数企业中，常常面临着这样一个问题：即如何平衡企业短期决策与长期决策及其资源分配问题。这个问题在人力资源开发管理方面同样存在。许多企业的人力资源开发管理主要是满足当前的需要，而很少重视开发长期的人力资源规划。如果人力资源管理者要扮演企业的战略角色，就必须打破这种现状。3.2核心：当地化人力资源策略跨国公司为了实现企业的目标以及出于竞争的需要，可以采取多种人力资源开发管理的策略。一般理论认为，跨国公司人力资源有以下四种策略类型：本国中心主义、当地中心主义、地域中心主义和全球中心主义。其中当地中心主义也就是当地化人力资源策略。目前，中国企业跨国经营采用的人力资源开发管理策略一般是本国中心主义策略。这意味着，在招聘人员、评价考核员工时将采用国内母公司的标准与习惯。这样做的好处是显而易见的，操作起来也比较方便，人事决策权控制在公司总部，外派的本国雇员具有更大的可控性和忠诚度，适当雇用当地的员工也可以减少从总部外派经理的培训成本。[8]但这种管理方式的缺陷则更为明显。首先，限制了当地雇员职业生涯发展，高素质的当地员工被浪费；其次，当地雇员受当地人力资源管理习惯所支配，往往对当地公司比对母公司更忠诚；再次，这种方式的外派人员从国际任职得来的经验与教训往往是有限的，当公司发展到一定高度，面临更为激烈的全球竞争时，要求更高水平的国际经营，缺乏国际经营方面的管理人才往往使之陷入困境。正是由于本国中心人力资源开发策略的缺陷越来越多，在国外著名跨国公司的人力资源战略规划中，人力资源开发管理当地化已经成为其核心策略。从目前世界范围内蓬勃发展的跨国公司人力资源战略实际来看，当地化人力资源的实施更具有可行性和适用性。虽然使用当地人在有些场合似乎难以使子公司与跨国公司其他部分保持一致，母公司也难以有效控制子公司，但跨国公司为了缓和与东道国的关系，纷纷实施当地化经营战略，他们在其东道国的子公司中任用当地管理人员，沿袭当地文化传统，最终形成适应当地经营环境的跨国公司经营模式。正如我们在前面阐明的那样，当地化是手段，全球化才是目的。中国跨国公司以提高企业全球竞争力为终极目标的人力资源开发管理，通过培养适应全球经营的跨国经理，通过倡导兼容并蓄的多元文化，进行文化融合，达到多元文化背景下企业价值观、企业目标的统一，这是中国跨国公司将来的发展方向，采取当地化策略的原因，其中重要的一点是现实的因素限制区域或全球中心策略的运用，而随着网络时代的到来，现实中的限制因素正逐渐消亡或减弱。信息革命使企业的物流、信息流都更加快速高效，为中国跨国公司人才国际化提供了技术上的可能性。网络、通讯使人才信息沟通迅速准确，流动方式更加快捷，更使中国跨国公司全球的人才商业性操作成为可能。3.3内容：展开战略性开发管理企业的人力资源开发管理应站在战略高度。成功的企业是那些有着明确的战略目标，而又能稳步推动战略实现，在此过程中不断提升业绩的企业。全面的人力资源战略对这样的企业之所以重要，是因为它把模糊、抽象的战略、使命（通过绩效管理体系）分解，实化到当前的工作中，使现在的行为指向现在及将来的业绩，使企业的各项活动不会因为一时的眼前利益而偏离或损害长期的关键成功因素。[9]那么，中国企业的战略性人力资源开发管理应包括哪些内容呢？3.3.1重视开发人力资源的企业特殊技能企业要获得持久的竞争优势，就必须重视开发员工的企业特殊技能，因为企业特殊技能既能为企业提供价值，又不容易被竞争对手模仿，而且也不容易被掌握这类技能的员工转化为市场行为。为此，企业需要加大投资，不断培养和开发员工以完成对企业特殊的工作过程和流程。事实上“组织学习”就是一种企业改造、传播和应用企业特殊技能和知识的过程。所谓“组织学习”是指组织凭借能适于一定目标而对预期市场环境变化的反应和行动的过程。通过组织学习，企业从这些企业特殊技能中不仅强化了企业的竞争能力，而且对员工的成长和发展起到了积极的作用。3.3.2加强培育团队导向的企业文化氛围建立符合企业实际的且具有创新意识的企业文化，是企业提高凝聚力的根本所在。在激烈竞争的现代企业中，企业如果没有创新，就很难发展，即使生存也会面临危机。在管理上也是如此，企业通过不断地自我否定、自我超越，不断地扬弃来提高管理水平，提高人力资源的利用效率。3.3.3实施有效的人力资源管理系统企业要获取持久的竞争优势，就必须有效实施人力资源系统化管理，即在实际工作中，把各种人力资源政策或实际综合成一个有机的整体，并且和企业其他方面的运行机制相一致，以创造一种协同效果。例如，企业想要通过增加员工的责任和他们在工作决策中的参与程度来提高员工对企业目标的投入，就需要在人员流动政策上提供一些工作安全保障，在奖励政策上，鼓励员工获得技能，并提供某种与员工共同承担降低成本、共享利润增加的机会来支持。[10]只有这样员工才能得到明确的信号：什么是期望的行为，什么行为会被奖励，从而增强员工对企业的投入。企业实行系统的人力资源管理后，由于系统各组成部分的相互联系性和复杂性，使竞争对手难于识别和复制，即使竞争对手要去模仿，也需花费相当的时间和精力去开发这种系统和结构，这样就使本企业能够保持一个相对较长时期的竞争优势。3.3.4全力争夺跨国经营人才正如通用电器（GE）总裁韦奇尔所说：“真正的挑战，是将组织的思想全球化，除非一个组织捕捉到其他地区的人才，否则就真的有问题。除非将人才全球化，否则就没有将公司真正全球化。”中国跨国公司对人才的争夺应该全力以赴，一定要有危机感。4小结通过对中国企业人力资源开发管理现状与对策的分析，我们可以看到，中国企业由于历史与现实的原因，加上人力资源开发管理本身的复杂性