市场营销学的基本概念2

市场营销学的基本概念2

市场营销理论通过近百年的进展，差不多被世界各国企业普遍同意.市

场营销学是一门建立在经济科学.行为科学和治理科学基础上的应用科学.

它总结了企业界在市场营销活动中的先进体会及做法,形成了一套完整的用

于指导企业实际工作的理论体系.

市场营销学的要紧研究对象，是以满足消费者需求为中心的企业市场营

销活动及规律.记载特定的市场营销环境中，为满足消费者实现的和潜在的

雪球，所实施的以铲平.定价.地点和促销为要紧市场营销过程及其规律性.

企业在进行市场营销时要井险一系列的活动，这些活动在不同的时期，

不同的经济背景下企业的认识不同.19世纪初，当产品显现攻略大于求时，企

业任务市场营销确实是-一企业在产品销售是,采取一系列推销手段使顾客

认识，了解自己的产品，进而实施购买行为.第二次世界大战终止后，世界经济

发生了飞跃的进展，市场上产品品种多，质量好,先飞着的购买热情也日益高

涨,强大的生产能力和购买力迫使企业在市场营销中从事”应道商品或劳务

从生产领域转移到消费领域的一系列活动”.欢乐着一系列活动涵盖了企业

在流通领域中的一切活动，如推销产品，优化购物环境等.进入20世纪70难带

后，全球经济一体化的特点看是显现，企业要想进入国际市场开展营销活动

必须进行”关于构思，物资与老五的设计，定价，分销和促销的规划与实施过

程，旨在导致符合个人的组织目标的交换”.从这一市场营销定义中不难看出,

企业在从事市场营销活动时，要从消费者的需求动身，设计，开发符合消费者

需求的产品，同时按照消费者的购买心理活动过程策划营销策划.

企业在市场营销活动中必须”以消费者为中心”，树立正确的市场营销

观念.通常，企业表现出的市场营销观念要紧有如下五种：

生产观念.生产观念是在卖方市场条件下产生的企业只注重提升劳动生

产率，降低成本，以使消费者能够随时随地的购买到价格低廉的产品的一种

观念.

推销观念.推销观念是一种在卖方市场向买方市场过渡时产生的企业主

动推销产品，以刺激消费者大量购买产品的观念.

营销观念.在买方市场条件下，企业市场营销的关键在于:正确确定目标

市场的需要和欲望，同时比竞争者更有效地满足目标市场的需求和欲望.

生态营销观念.企业满足市场的能力是有限的，而消费者的需要和欲望

是无限的，企业要将自己的优势与消费者的需求和欲望犹记得结合起来，最

大限度的满足目标市场的利于.

实惠营销观念，社会营销观念是指企业的任务是确定各个目标市场的需

要，欲望和利益，并以爱护或提升消费者和社会福利的方法，比竞争者更有效，

更有力的向目标市场提供能够满足其需要，欲望和利益的物品或服务，及要

求企业在制定市场营销决策时，要统筹兼顾企业利润,消费者需要和满足社

会利益.

随着经济的进展,市场营销观念也在持续进展，如绿色营销，关系营销，网

络营销等新观念都在企业的市场营销活动中起到重要的作用.

案例一“奔腾”——质量，创新，服务

一，案例介绍

德国奔腾汽车公司在世界汽车行业独树一帜,以优质优价闻名于世.在

猛烈的市场竞争中，世界许多汽车制造公司削减生产，缩短工时，裁减人员，而

奔腾公司不仅保持生产,而且产量还略有增加.在猛烈的国际竞争中,奔腾之

因此能够和好地求得生存和进展，并成为世界汽车工业的佼佼者，重要的一

点就在于它以"顾客要求第一"广为顾客服务”为经营理念，充分认识到

公式提供顾客的产品，不仅是交通工具,还应包括汽车的质量，造型，功能，修理

服务等，即以自己的产品整体来满足顾客的整体要求.

“奔腾”的质量观

奔腾汽车的质量是首屈一指的.在产品的构想，设计，研制，试制，生产，修

理等环节都突出了质量标准.其措施要紧有一下几个方面：

1持续提升职工技术水平，造就一支技术熟练的职工队伍.奔腾公司在国

内有502个培训中心，培训范畴包括新招学徒的差不多训练，公司的培训和在

职职工的专业提升.受差不多训练的职工平均每年坚持在6000人足有，另外

每年约有2万〜3万名在职职工参加培训以保证职工的业务水平持续提升.

2.建立严格的质量检验制度.公式的质量检验制度是严格的，手段是先

进的.对外加工件的检查，如一箱中发觉有一个不合格,就要全部退货.对公司

资产的引擎要通过42道工序自动检验.油漆稍有划痕，也要重新返工.公式的

安全部门每年要用100辆崭新的汽车以时速35公里的速度冲撞牢固的混凝

土厚墙，以检测前座的安全性.

3.宁缺毋滥，确保有之.为确保奔腾车的质量，公司始终严格限制产品的

数量.多年来，奔腾车的产量逐年增加.

由于奔腾公司严格把关质量关，市公司保持着优质品牌的地位和声誉.

正如该公司在广告中所宣称的那样:"如果有人发觉我们的奔腾汽车发生故

障，被修理车拖走,我们将赠送您奖金一万美元今天,奔腾汽车已在全世界

的顾客心目中树立了如此的金字招牌:奔腾一优质。奔腾车具有舒服，安全,

耐用的特点，一辆奔腾车一样使用15年可不能出大毛病，因此他能在世界

汽车业市场萧条的时候，任保持较大的销售量。

（二）奔腾的创新观

奔腾汽车公司自开创以来，一直坚持大胆而科学的创新，以创新求进

展是该公司的一贯方针，他们持续变换车型，持续地将新的工艺技术应用

到生产上。奔腾公司的创新中始终贯彻“顾客要求第一”的经营理念。顾

客的要求通过运算机向生产流水线发出指令，生产流水线即可生产出符合

顾客要求的产品。目前，奔腾汽车公司生产的车辆从一样小轿车到大型载

重汽车共160种，计3700个型号。

（三）“奔腾”的服务观

尽管奔腾汽车是优质汽车的代名词，但奔腾公司并未满足于此，而在

向用户提供优质产品服务的同时，还向用户提供优质的服务。该公司为解

决用户后顾之忧，开设了大量的服务网点。该服务网包括两个系统：意识

推销服务网。他分布在德国的个大中都市。在订购时，顾客还能够提出自

己的专门要求，如汽车的颜色、空调设备、影像设备，乃至保险式车门钥

匙等。而是修理站。该公式在前联邦德国就有1244个修理站，在公路上平

均不到25公里就能够找到一家奔腾车修理站，从事服务工作的人数达6.9

万人。服务项目从急送零件到以电子运算机进行的运输咨询服务等，甚为

广泛。修理人员技术熟练，服务热情，检修迅速。

（资料来源：清华大学经济治理学院工商治理研究组：《MBA工商治

理800例》，世界图书出版公司1988年版）

二，案例分析

质量、创新、服务并非本市工作独创，也不是什么隐秘。然而，在他

和产品的有机结合上各企业却有所差异。真是这种结合上的差异，才使奔

腾汽车公司牢固的树立了整体产品的良好形象，是奔腾公司成为当今世界

汽车工业一颗辉煌杜牧的明星。

三、摸索.讨论.训练

1.奔腾汽车公司是如何树立整体产品形象？

2.奔腾汽车公司成功的关键是什么？

案例2请不买我的啤酒

案例介绍

1993年8月27日，中央电视台“新闻联播”播放了如此一则消息：荷

兰海内肯啤酒公司正在回收它已投放在澳大利亚、瑞士、英国、香港、等8

个国家和地区市场上的一种玻璃瓶装啤酒。缘故是海内肯啤酒公司在生产

过程中检测除了混有玻璃碎渣的产品，因此怀疑差不多投放到国外市场的

这种啤酒可能有漏检的“危险品”。再回首这种啤酒的同时，该公司还大力

进行宣传，请上述市场的消费者不要买他的啤酒！

海内肯公司是世界第二大啤酒公司，其产品长期以来雄踞国际市场，

此番要回收差不多投放到8个国家和地区的啤酒，可想而知，对其来讲，

经济缺失是十分庞大的，而且也冒着极大的世界风险，大力宣传不要买他

们啤酒。也许有人会讲，此举没有必要，即使有残存玻璃碎渣的啤酒漏检,

其数量相对来讲，也是微乎其微的，按通常的做法，对买到这种不合格啤

酒的消费者（即使他饮用后受到损害），给与适当的赔偿就能够了，如此兴

师动众，付出偌大的代价，真是“傻”。

事实上，海内肯公司并不傻。海内肯啤酒是世界名牌啤酒，名牌具有

本身价值，在竞争日益猛烈的今天，保住名牌比制造名牌更难。保住名牌

的形象，让其在消费者心目中的地位不受丝毫坚决，是海内肯公司关注的

焦点所在。此番劝讲人们不买海内肯啤酒，是为了让消费者从今往后对他

绝对放心。对到回收后，新的海内肯啤酒重新在市场上显现时，消费者现

在购买海内肯啤酒是，掏钞票的态度必定是是毫不犹疑的了。比起因回收

啤酒所付出的代价来，海内肯公司赢得的收益确信会更多更大，只是这种

收益是潜在的、长远的。如果不明白的市场法则及消费者心理，目光短浅、

急功近利者往往会做一些自以为“聪慧”的事来掩盖自己的失误，绝不能

像海内肯公司那样做.

由此不径联想到类似的一件情况。一年前，在国内某最大的一家啤酒

厂投放市场的瓶装啤酒中，屡屡被发觉瓶内有碎木屑等异物，消费者购买

后，反应极为强烈。因此该啤酒厂主管生产的厂长在同意记者采访时，一

再强调，这是由于产品供不应求，增加产量后所导致的舒服失误，该啤酒

厂厂长在讲了一番诸如场内人手紧，设备落后等等客观缘故后，有宣告，

凡是买到该厂啤酒瓶内有异物的不合格啤酒的消费者，厂里一律负责调换

和退赔。事出有因，，厂方处理得当，态度诚恳，也许令新闻界同行们对“厂

里的难处”动了恻隐之心，手下留情，未将此事揭露于报端。然而，市场

是无情的，该厂的啤酒内有异物这一消息在消费者中不仅而走，传播开来,

导致该厂啤酒销量严峻下滑，省内市场丧失装扮，缺失惨重，至今尚未复

原元气。

同样是啤酒，事故缘故像是，然而，两者产生的后果却是大不相同的。

前者付出偌大的代价回收啤酒；后者则是给与不合格的啤酒调换和退赔，

可谓的“精打细算”，聪慧得专门。相形之下，前者岂不是“傻”得专门吗？

这留给我们的摸索是繁重的。

（资料来源：清华大学经济治理学院工商治理研究组：《MBA工商治

理800例》，世界图书出版公司1988年版）

案例分析

在许多产品差不多形成买方市场的今天，产品质量对消费者的选择无

疑有着最重要的阻碍。海内肯公司在发觉差不多投放于8个市场上的啤酒

可能存在质量瑕疵后，毅然决定斥巨资进行回收，中高消费者不要买他的

啤酒，这一冒着几大市场风险的举动反映了一个企业对消费者高度负责的

信念，企业的这种信念通过这一事件传达给消费者后，必将引发消费者对

海内肯啤酒的亲睐，海内肯公司必将能长期占据市场，猎取更大的经济利

益。

摸索。讨论。训练

你如何开袋海内肯公司的“傻”举动？

在企业发觉投放市场的产品存在适量咨询题后，一样可采取哪些方法

补救，这些补救方法的成效如何？

市场购买行为

企业从事市场营销活动的要紧目的，是出售他们生产和经营的产品。

二产品能否出售，关键在于他是否适销对路，及消费者对它是否有购买欲

望。从企业角度看，一种产品或劳务的所有潜在消费者的需求总即为市场。

市场需求暴扣消费者，购买力和购买欲望三大要素。企业研究市场，及时

研究消费者的购买行为，也确实是研究阻碍消费者购买的各种因素，消费

者购买行为的表现过程，从而有针对性地制定市场营销策略。

市场可分为消费者市场和组织市场两大类。

消费者市场

消费者市场，是指所有为了个人消费而购买物品或服务的个人和家庭

所构成的市场。消费者市场是市场营销理论研究的要紧对象，成功的市场

营销者总是对象非着市场的特点、要紧营销因素及购买决策过程进行全方

位的认识、了解，进而开展有效的市场营销活动。

消费者市场的特点是：供应的人数多、范畴广。消费者购买的次数多、

数量少，非差不多生活资料的需求的弹性大，消费者购物时容易同意宣传

诱导。

消费者在购买物品时，其购买行常受以下因素阻碍：

文化因素。文化是人类欲望和行为最差不多的决定因素，他决定着人

们的加那个，使人们在知觉、偏好、行为等方面具有不同程度的异议。文

化、亚文化和社会阶级等文化因素，对消费者的行为具有最钢机和最深远

的阻碍。

社会因素。每一消费者都属于不同的生存群体，参照群体、家庭、社

会角色与地位等一系列的社会因素，差不多上消费者产生不同的购买行为。

个人因素。消费者购买决策也受其个人特性的阻碍。专门是受消费者

年龄所处的生命周期时期、职业、经济状况、生活方式、个性以及自我观

念的阻碍。

心理因素。消费者购买行为还要收到动机。知觉，学习以及信念和态

度等要紧心理因素的阻碍。

消费者在购物时能够扮演不同的角色，实施不同的购买行为。通常消

费者在购买行为有适应性购买行为、寻求多样化购买行为、化解不和谐购

买行为和复杂购买行为四种类型。

二，组织市场

组织市场，是指由各种组织机构形成的对企业产品和劳务需求的

综合。它可分为产业市场、专卖这市场和政府市场三种类型。其中产业市

场具有一定的代表性。产业市场的购买者通常数量较少但规模较大，往往

集中在少数地区；产业市场的需求是引申的需求且缺乏弹性，不易波动；

产业市场的购买这位专业人士，一样采取直截了当购买、互惠、租赁等方

式进行。产业购买者常用的购买方式有新购、直截了当购买和修订重构三

种。在购物时，对其购买决策产生阻碍的要紧缘故是：

1环境因素。即一个企业外部周围环境因素，如国家的经济前景，市

场需求、技术进展变化、市场竞争、政治等情形。

2组织因素。及企业本身的因素。如企业的目标、政策等。

3人际因素。要紧指参与购买的人际关系。

4个人因素。及参与购买者的年龄、受教育程度等。

案例一从豆浆到维他奶

案例介绍

一碗豆浆、两根炸油条是三顿每餐中的第一餐，这是长期以来

许多中国人形成的饮食适应。豆浆，以大豆为原料，是豆腐作坊的副产品,

在中国已有两千多年的历史。它的形成与可乐、牛奶相比，浑身上下冒着

“土气往常，喝它的人也多是老百姓。

然而，现在，都将在美股、达、澳大利亚等国的超级市场上都能见到，

与可乐、七喜、牛奶等国际饮品并列排放，且价高为重，有形有派。因此,

他改了名，叫维他奶。

豆浆改名维他奶，是香港一家有50年历史的斗品公司为了将街坊饮品

变成国际饮品，顺应持续变化的价值和现代人的生活方式，持续改善其产

品形象而专门选择的。“为他”来自拉丁文Vita,英文Bitamin,其意为生命、

营养、活力等，二舍“浆”取“奶”，则是来自英语soybeanmilk（豆奶，

即豆浆）的概念。50年前，香港人的生活不富裕，营养不良，各种疾病和普

遍。当时生产维他奶的用意，确实是要为营养不良的人提供一种既廉价又

有营养价值的牛奶代用品--一种穷人牛奶。在以后的20年中，一直到20

世纪70年代初期，维他奶确实是以一般大众的营养饮品那个面貌显现，是

一个“廉价饮品”的形象。

但是到了20世纪70年代，香港人的生活水平大大提升，营养对一样

人来讲并不缺乏，人们反而担忧营养过多的咨询题。如果现在还标榜“穷

人的牛奶”，那么和了不就掉价了吗？难怪豆品公司的职员发觉，在马路边

的汽水摊钞票，喝汽水专门是外国汽水的人喝起来“大模大样”，显得十分

“有派”，而和维他奶的人，就大多站在一旁遮遮挡掩，唯恐人家看到似的，

因而，豆品公司的业务陷入低潮。

20世纪70年代中期，豆品公司试图把维他奶树立为年轻人消费品的形

象，是他能像其他汽水一样，与年轻人。这时期的广告便摒除了“杰克、

营养、充饥”或“令你更高、更强、更美”等字眼，而以“岂止像汽水那

么简单”为代表。1983年，又推出了一个电视广告，背景现代化都市，一

群年轻人拿着维他奶随着明快的音乐跳舞……能够讲，这是七位塔乃是一

种”I消闲饮品”的形象。

然而，到了20世纪80年代，香港的年轻人对维他奶如何喝也喝不出

“派”来了，因此，从1988年开始的广告变重点突出他亲切、温情的一面。

关于专门多香港人来讲，维他奶十个人成长过程的一个组成部分，大多数

人对维他奶有一种专门的亲切感和认同感，他是香港本土文化的一个组成

部分，是香港饮食文化的代表作，维他奶对香港人如同可口可乐对美国人

一样。由此，维他奶又开始树立一个"经典饮品”的形象。

在同一时期，维他奶开始进入国际市场。这一时期，太多的脂肪成了

美国等公民的一大咨询题。在美国，维他奶标榜高档"天然饮品”。所谓天

然饮品，确实是没有加入人工的成分，如色素和添加剂等，能够省消费者

幸免吸取太多脂肪，专门是动物脂肪。标榜天然饮品，因此受到美国人的

欢迎。因此便显现了如此历史性的趣事：维他奶创始之初，标榜穷人的牛

奶，强调它与牛奶的相识之处，同时价格比牛奶地；今天在美国市场，维

他奶强调的是与牛奶的不同的地点（维他奶具有牛奶所有养分，而没有牛

奶那么多的动物脂肪），其价格比牛奶高。

（资料来源：清华大学经济治理学院工商治理研究组：《MBA工商治

理800例》，世界图书出版公司1988年版）

案例分析

从都将变成维他奶，直至国际饮品过程，揭示出如此一个道理：同

一产品，在不同的时代或社会，截然不同的形象显现，即使其物质产品的

内容、性能毫无改变，也能找到正确的市场定位，成为畅销商品。这是因

为，在不同的时代或不同的社会，人们的价值观和生活方式是逐步进展变

化的，而且存在着庞大的差异。企业应该以消费者的需要和欲望为重点，

了解和把握消费者的真正需求，顺应消费者的愿望，从而长期占据市场。

摸索讨论训练

什么缘故豆浆更名为维他奶后，能长期占据市场？

香港的豆品公司是如何按照时代的变迁，来调整经营策略的？

随着时刻的推移，你认为维他奶的市场前景如何？什么缘故？

人们在怀旧情绪对企业的市场营销活动有什么阻碍？举若干实例进行

分析。

案例二“同仁堂”精妙的采购法

案例介绍

河北省安国县的庙会，是全国有名的药材集散市场。每年冬、春两季,

各地药农、药商云集于此。北京同仁堂的药材采购员在采购中使用了一连

串的技巧，并善于主动反馈信息，所购的药材比不的店家廉价许多。他们

一到安国并不急于透露自己需要采购什么，而是先注意收集有关信息。多

少购进一点比较短缺的药材，以“套出”一些“信息”。例如，本来需要购

进1万斤黄连，他们往往只买进100斤上等货，而且有意付高价。“价高招

商儿客”，外地的药商药农闻讯，便纷纷将黄连运到安国。这是同仁堂的采

购员却不再咨询津黄连，而是主市场上其他知晓的且有必须购买的药材大

量买进。等其他生意做得差不多时，在突然返回来采购黄连。现在，他们

已得到消息反馈：由于大量涌进市场，形成了滞销之势。各地来的药商，

为了幸免白费往返，多好运赛用，或者怕卖不出去亏本，都情愿低价出售。

通过这一张一落，同仁堂就大量收购市场上各种直销的药材。药商们吃了

亏，阻碍到第二年药农的主动性，如此建厂的药材第二年有回音大幅度减

长而价格暴涨，而这时同仁堂的库存早已备足。

（资料来源：清华大学经济治理学院工商治理研究组：《MBA工商治

理800例》，世界图书出版公司1988年版）

案例分析

上平经济的三大差不多规律之--供求规律告诉我们，供求与价格之前

是相互制约、相互作用、相互决定的关系。声场这市场的特点是厂商对原

料的采购往往数量较大，购买次数较少。若利用供求与价格的关系，将能

带来可观的收益。同仁堂药材采购员枪瞄地运用供求与价格的关系，先以

高价少量收购，让价格信号对供求关系产生调剂作用，当攻击在短时刻内

大量增加，英气价格大幅度下降时，再大量购进；不经如此，他们还能遇

见到今年的价格对来年供求和价格产生的阻碍，因而早就做好了预备。

三摸索讨论训练

1同仁堂制药厂什么缘故能一比不的店家廉价许多的价格采购到药

材？

2备足原材料可存堆场上有何意义？

第三章市场营销环境

企业在井隆市场营销活动室，会受到各种因素的阻碍，世行营销学将

其称为市场营销环境。企业必须建立适当的系统，经常知识和推测其周围

市场营销环境的进展变化，并善于分析和识不由于环境变化而造成的要紧

机会和威逼，及时采取适当的计策，使其经营治理与市场营销环境的进展

变化相适应。

一样来讲，市场营销环境分为宏观环境和微观环境。

微观环境，是指对企业服务器顾客的能力构成直截了当阻碍的各种给

力量。要紧由以下几种：

企业。包括企业的最好治理层、市场营销部门和其他职能部门。和谐

企业最高治理层与市场营销部门以其他职能部门之前的关系，是各种信息

在企业各部门顺畅流通，是实现企业目标的基础。

市场营销渠道企业。包括供应商、商人中间商、代理中间商和辅助商。

他们在市场营销活动中起着转移物资实现商品流通的重要作用。

市场。包括消费者市场、产业市场、中间商市场、政府市场和国际市

场。不同的市场特点不同，企业要制定不同的市场营销策略。

竞争者。包括市场领导者、市场挑战者及市场跟随着。企业在市场营

销活动中要了解竞争者的地位、市场份额和其市场营销策略，进而制定自

己的营销策略。

公众。包括金融公众、媒体公众、政府公众、市民公众、地点公众、

一样群众和企业内部公众。公众的力量既可载舟，也可覆舟，企业决不可

小视。

宏观环境，是指企业照成市场机会和环境威逼的要紧社会力量。要紧

由以下几种：

人后环境。人口的多少直截了当营销市场容量的大小，因此，人口的

变化趋势、家庭结构的变化及人口的多民族化都对企业的市场营销活动有

着重要阻碍。

经济环境。企业市场营销的要紧活动是经济活动，凡是对企业市场营

销活动有阻碍的经济因素，企业都要研究。包括消费者的收入，专门是消

费者的可随意支配收入；消费者的支出模式；消费者的储蓄和信贷情形。

自然环境。企业进行经济活动的资源绝大部分来自与自然界，因此，

企业在市场营销活动中药对自然资源情形，环境污染咨询题及国家对自然

资源的治理情形等咨询题进行研究。

技术环境。新技术是一种“创新性的毁灭力量”，因此，企业要研究新

技术对企业原有产品，企业治理、零售商业结构、消费者的购物适应等方

面的冲击力量。

政治和法律环境。政治和法律环境是企业所面临的两大政策因素，热

河企业都不可能体力和回避他们。因此，企业在市场营销活动中要研究国

家有关的方针、政策及有关法律条文。

社会和文化环境。市场营销活动中的两大主题企业和销毁这差不多上

社会中的成员，任何时候他们都会受到社会和文化对他们的阻碍，专门是

各群体之间的文化差异，亚文化群的动向、图腾文化和有关的市场营销禁

忌。

企业亚努就市场营销环境的要紧目的，是要找出市场营销机会和幸免

环境威逼。市场营销机会，是指对企业市场营销活动富有吸引力的领域，

在该领域内企业将拥有竞争优势。环境威逼，是指环境中不利的进展趋势

所形成的挑战，如果不采取果断的市场营销行动，这种不利趋势将损害到

企业的市场地位。

市场营销环境分析的方法要紧采取“市场机会矩阵图”和“环境威逼

矩阵图”来进行，从中找出各种因素对企业的阻碍，发张企业的市场营销

机会在哪里，显现咨询题的威逼程度有多大。

案例3技术领先的东芝公司

案例介绍

东芝株式会社创建于1875年，总部设在日本东京，是生产各种电子和

电气的综合型制造公司，该行业在技术领域处于世界领先地位，目前在全

世界最大的电子电器产品制造厂商中位居第8位。

字长也依靠，在近百年的进展中，东芝的决策者采取“技术领先型”

的经营策略，静静把握世界技术与市场进展的脉搏，持续开发新产品，突

出新技术，追求与倡导世界潮流，取得了长足的进步，到1992年，东芝公

司的净销售额已到数万亿日元，净收益达3949亿日元，拥有职工16.8万人,

在海外有众多的分支机构，是一个世界性的电子与电气设备公司。

东芝公司之因此能再进一个世界以来持续进展和成功，关键在于公司

全路以赴地开发新技术。在技术迅速进展的今天，有大量资金、先进研究

设施和专业研究小组支持开展的研究开发规划，是东芝在新技术开拓进程

中始终保持领先地位。

不管行情如何波动，东职工是每年对研究开发播出相当重销售额6%左

右的款项，且绝对值你啊年增长。例如，1992年，研究开发支出为318亿

日元，比上年增加了9亿日元，越战中销售额的6.5%。公司每年研究开发

费用的投入方向要紧取决与当年技术与市场的变动。除每年大规模的资金

投入外，东芝公司还持续的招收大学毕业生，充实东芝的研究所和技术部

Ho

为了保证科技能迅速转化为产业，达到预期目标，东芝将其研究开发

活动按功能分成三成结构。第一层，也确实是核心层，是冬至所属的综合

研究所，下属13个门类研究所。重点进行可在5-40年内加以应用的基础和

先进技术的研究专。第二.层，综合研究做和附属于各部门的8个技术研究

所，专门从事有用和与生产有关的研究开发工作。第三层，东芝公司营业

部门和技术部门，扶着全面实现上两层研究所的研究成果，使之成为新产

品。

此外，公司还有3个独立的研究所，从事以后最有前途领域的研究。U

Isi（超大规模集成电路）研究中心，进行下一代高集成度半导体的基础研

究。系统和软件技术研究所进行人工智能和软件生产技术的研究，执照技

术研究所开发和梨花和自动化水平更高的执照工艺。

充足的研究资金与合理的研究结构，是东芝公司能把握世界尖端技术

的潮流，取得了一个有一个的世界第一与日本第一。

东芝对新技术的开发和重视还表现子：东芝每向市场推出一项新产品，

总是另有一项产品处于使用时期，以保证自己的产品永久处于技术领先地

位，永久与市场欲求相吻合。这种设计、制造、市场一体化，是东芝产品

近一个世纪以来行销不衰的重要愿因。

为了充分适应国际市场变化的需求，在日趋猛烈的竞争环境中保持领

先地位，东芝公司持续地在研究与开发领域中进行广泛的国际合作。与其

进行业务合作的公司有通用电气公司，CISA国际公司，美国电话电报公司、

西门子公司、荷兰SGS汤姆森公司、法国的罗内衣博伦公司，以及日本电

信电话株式会社等；与其进行业务合作的国际一流研究机构是美国的压力

桑大学、麻省理工大学等。

东芝公司充分认识到：一项有前途的技术或产品，要是有某一家公司

来开发，这家公司就要承担极高的费用风险，而多家公司的业务协作则能

使风险分散，是大伙儿都得利，斌且能在技术与设施上取长补短。他与每

一家公司、研究机构的合作、都使其幸免了现在新的技术领域投资的凤霞,

又把握了必要的技术内容，扩大了市场与产品范畴。

（资料来源：清华大学经济治理学院工商治理研究组：《MBA工商治

理800例》，世界图书出版公司1988年版）

二，案例分析

当今社会是技术社会，只有把握了先进的技术才能获得制胜的法

宝，东芝公司一百多年的历史，有一次告诉了我们这一条真理。东芝技术

领先来源于每年大规模研究和开发费用的投入以及企业所拥有的高素养技

术人员，而相应的配套的研究组织机构则是企业技术领先的保证。此外，

在科技日益进展的时代，光靠一个公司的力量向获得绝对的制胜地位是远

远不够的，企业应学会合作，共同开发技术，以期用较短的时刻，较低的

费用获得高新技术。

三摸索讨论训练

1,东芝公司的经营策略是什么？

2结合本案例谈谈对“科技是第一生产力”这话的明白得

案例五“格兰仕”大战微波炉市场

案例介绍

20多年前，改革开放的春风吹到了珠江三角洲，也吹到了顺德桂洲这

片荒凉贫瘠的土地上。当时依旧镇公交办副主任的梁庆德毅然接过了镇政

府交给的重任，组建了一间简单的羽绒制品厂（格兰仕集团公司前身），义

无返顾地开始了艰巨的创业。

这间最初的简单小厂一步一步的进展壮大，逐步摆脱了原始的逆境而

开始监视现代企业的战车。1985年，桂州畜产品工业公司宣布成立，1986

年，合资经营华丽服装，1987年，合资经营华美实业公司……今天的格兰

仕集团已是一家集家电，羽绒、服饰、毛纺、工贸等多行业为一体的大型

企业集团公司，公司下属10家企业，总公司占地面积12万平方米，职员

总任务为2000多人，固定资产4亿元人名币，年创汇3500万美元。

1993年，通过长达两年的市场考场和可行性论证，格兰仕搞成领导做

出了，这匹“黑马”便是其惊人的速度超常规进展，一迅雷不及掩耳之势

在微波炉行业力挽狂澜，在短短的三年内，格兰仕已进展成年声场能力达1

50万台微波炉的大型企业集团公司，形成了一个初具规模的”微波炉王国

格兰仕微波炉也成为了中国微波炉行业的”领头雁“，被誉为”中国

微波炉第一品牌

中国微波炉市场的繁荣引起早就虎视眈眈的海外大财团的注意，日本

的松下、夏普、日历、三洋、三菱、韩国的三星、大宇。乐喜，美国的惠

普、通用电气、法国的万能等公司冯恩在华投资设厂，并开始大规模推是

国内品牌，利用盒子、煎饼、控股等方式。是自己的牌子凭借资金优势以

及国内给与的优待政策，并借用原合资公司中方的销售渠道和网络，大举

进军，抢占市场份额。

官产名优平拍面领着严峻威逼，国产微波炉的底盘持续收缩，要么市

场份额被挤占到嚼偶眼残喘的地步；要么改换门庭，不大合资牌。与此同

时，又显现了国内一哄而上，盲目上马，重复引进的局面，微波炉行业由

原先的不到十家，猛增至八十家，其中除了少数几家能够形成批量生产以

外，绝大多数年产销量不超过4万台.

1996年，在市场空前进展的同时，市场竞争也日趋白热化.也多知名洋品

牌不情愿输给一个小小的格兰仕;日本一财团就曾在其高层也舞会上放出风

声来,即使亏3年，也必须多回中国微波炉市场;而韩国三星等大公司以点带

面,在部分区域内以庞大广告投入铺底，展开了来势凶残的销售行动.

而对海外财团的大举入侵，面对国内企业的蜂拥而上，买对微波炉市场

的无序化，广东格兰仕依旧关掉了自己年产值8000万元,利税近800万元，有

着相当规模的羽绒制品厂，全面投入微波炉的生产中.1999年8月，格兰是微

波炉在全国范畴内降价40%.这一举动引起了微波炉行业和众多消费者广泛

关注.

梁庆德认为，格兰仕此番降价的意义在于:一是能够大大激发潜在市场

活力，提升市场占有率，稳固自己的市场地位:而是能够使企业实现集约化生

产，形成规模经济；三是能够迫使一些不成气候的企业推出微波炉市场。

同其他家电产品一样，洋货之因此能在中国市场上大出风头，除了技

术，质量、品牌优势以外、就在于资金的优势。格兰仕在这些跨国集团面

前，明显力不从心，犹如一条小船雨一支联合舰队抗衡，实力相差悬殊。

1999年的头几个月，格兰仕在某些地区的市场份额显现了略微下降的

形势。各大集团采取了区域性重点突破了策略，松下在北京，三星在天津,

而格兰仕无更多的物力、财力全面抗战、只能集中兵力保持华东、西北地

区的优势。

梁庆德讲：“我们这场仗打得确实专门艰巨，人家已有几十年升值几百

年的历史，一年的广告投入就足以买下一个国内中型企业，在品牌树立上

差不多赢了，在元器件供应等方面又赚了一把。而我们只有十几年的进展

史，人家有年息5%-8%的优待融资环境，而我们能拿到12%年息的贷款就

算万幸。人家进来有“二面三减”，甚至“三面五减”，我们的产品还没有

出厂就要打税。如此不公平的竞争，我们怎能不吃力？”

随着格兰仕微波炉风靡大江南北，格兰仕这一品牌也逐步竖立起来，

格兰仕清晰的认识到，如果没有自己的品牌，只能沦为洋品牌的“打工仔”,

格兰仕为了创品牌，在引进国际先进技术和治理的基础上，进行消化提升,

闯出自己专门的风格，并跨进国际先进行列。

为了生产出国际领先的产品，格兰仕拿出建厂14年来所有的积蓄，一

次性拖入巨额资金，从日本，美国全套引进具有国际先进水平的微波炉生

产技术和设备，并以优胜劣汰的方法采纳国际最优质的元器件。在生产商,

严格按照国际质量体系便准规范。在强有力的程序归还下，加大精品意识。

为此，格兰仕制定了“100%优品出品率”的质量目标，并顺利通过了ISO9

000国际质量体系认证，使得格兰仕微波炉的品质达到了世界一流先进水

平。

有了好的产品，还必须有好的营销质量，为此格兰仕制定了“努力，

让顾客感动”的企业口号。展开去昂范畴的质量营销策略，持续推出为顾

客服务的措施，实实在在地让顾客感动。如在150家报刊编发《微波炉使

用大全及美食900例》，连同《如何选购微波炉》免赛赠书几十万册，耗资

近百万元“得人心者的天下”，格兰仕产品畅销一时必定。

（资料来源：清华大学经济治理学院工商治理研究组：《MBA工商治

理800例》，世界图书出版公司1988年版）

二，案例分析

面对猛烈的市场竞争，格兰仕为了集中力量进行微波炉的经营，毅然

关掉了据已起家的羽绒制品厂。这需要极大的勇气，同时体现了格兰仕人

的大气概。与此同时，格兰仕加快了在微波炉市场上的步伐：全国示范的

降价或促销I：引进详尽技术设备以提升生产效率和产品质量。相信格兰仕

必能不负众望，再创辉煌！

三摸索讨论训练

格兰仕进军微波炉市场的背景是什么？

面对竞争对手，格兰仕采取了哪些经营策略？

第四章战略打算过程

企业在正确的市场营销观念指导下开展市场营销活动的一个要紧步

骤，确实是制定确实可行的市场营销打算和战略。而市场营销打算又受到

企业战略打算的制约。因此，在研究市场营销打算和战略之前，必须先分

析企业战略打算的制定过程。

战略打算过程，又叫做战略治理过程，它是指企业的最高领导曾通过

制定企业的任务、目标、业务组合打算和新业务打算，在企业的目标和资

源（或能力）与迅速变化的经营环境之间进展和保持一种切实可行的战略

适应过程，它包括以下内容：

规定企业任务。企业的最高领导曾为了明白全体职员都朝一个方向努

力，要写出一个任务书，回答“本企业的任务是什么”这一咨询题，而一

个有效的任务书应具备市场导向，切实可行，富扇动性、具体明确等条件。

确定企业目标。企业确定目标是，要保证所规定的目标具有层次性，

且不同层次的目标要按时技能达到的水平各一量化，已是的各个部门能够

和谐一致地实现目标。

安排业务组合。企业最高领导曾规定了企业的任务和目标以后，就需

要安排业务组合。把有效的资源用于经营要好的业务上。分析、评判业务

组合的方法，通常确实是美国波士顿咨询集团和通用电气公司法。

制定新业务打算。企业最高治理层制定了业务组合打算后，就要对以

后的业务进展方向做出战略规划，即制定新的业务打算或企业战略。企业

进展新业务的方法有：

,密集增长战略，如果企业尚未完全开发埋伏在其现有产品和市场的

机会，企业就能够采纳这种战略。这种战略包括市场渗透、市场开发和产

品开发三种方法。

一体化增长战略。如果企业的差不多行业专门有进展前途，而企业在

供、销等方面实行一体化能提升效率，加大操纵，扩大销售，就可实行这

种战略。这种战略包括后向一体化、前向一体化和水平一体化三种方法。

多元化战略。即企业经量增加产品种类，跨行业生产经营多种产品和

业务，实行同心多元化，水平多元化，集体多元化的战略。

迈克尔・波特战略。及总成本领先战略、差异性战略和聚焦战略

案例2“播音”与“麦道”的联姻

一案例介绍

1996年12月15日，美国波音飞机公司宣布兼并麦道飞机公司。每

一买到股份变成0.65波音股份，总价值122亿美元（按1996年12月13日

收盘价估量）。兼并后，除了保留100座MD-95的麦道品牌，买到的民用

客机一律姓“波音有76年飞机制造历史的麦道公司从此不复存在。波

音现任总经理出任新播音的总经理，2/3以上的治理干部由波音派出。新波

音拥有500亿美元资产，净负债额仅仅10亿美元，职工达20万之多。19

97年，波音期望由480亿美元的销售收入，成为世界上最大的民用和军用

飞机制造企业。消息传来，财政业内人士甚为震动！波音何以“取”了麦

道？或者讲，买到为何情愿“嫁”给波音？这是一桩“美满的婚姻”吗？

论实力，麦道世界是世界第三大航空器制造公司，1993年企业排名全

球第83位。1990-1994年间，民用客机的市场的份额，波音占60%,空中

客车占20%,麦道占15%,其他企业占5%.然而近几年，在与波音和空中客

车的竞争中，买到一路败北，占世界市场的份额从22%下降到15%继而又

下降到不到10%。1995年，买到只卖出40架民用客机，300座的MD-11

无力与波音的400座的747竞争。12月，麦道舍弃了自己440座的MD-11

的生产，开始作为波音“分包商”，帮组波音生产550座|“加长型”科技。

麦道曾经是最大的军用飞机商，生产闻名的f-15.fa-18和“鹤式然而，1

996年11月，16日，美国国防部宣布，新战机将从洛克希德-马丁和波音的

样机中选择。对此，麦道总经理无赖宣布：”麦道作为一家独立公司，差不

多无法连续生存。”买到开始考虑舍弃“户口本”了。

在圈外人看来，买到并无理由舍弃“户口本”。1994年，买到资产122

亿美元，雇员65760人，销售额132亿美元呢。1996年，麦道在于空中客

车的竞争中收成甚丰。在110架订购中，106架在欧洲。由于德国汉莎航

空公司的订货，买到最大的机型MD-11的订货大增。麦道70%的利润来自

军用飞机仅与美国海军100架改进型fa-18斗争机的订货，就要今后20年

才能完成。1996年1-9月，麦道民用客机的销售尽管从上年同期的30亿美

元下降为19亿美元，但麦道公司不仅没有亏损，反而盈利9000万美元，

是上年同期的两倍多，如此一家历史悠久，实力强大的盈利公司，不能作

为独立公司连续生存，情愿被波音兼并，岂不怪哉？

然而，麦道的决策者和飞机制造的分析家们却又另外一番考虑。他们

认为：

就民用客机而言，今后由一家公司提供从100座到550座的完整客机

系列，包括统一的电子操作系统，能够大大节约航空公司培训I、修理和配

件的成本、现在，波音公司50亿美元开发出550座“加长型”747.空中客

车用80亿-100亿美元开发550座a330.麦道自己的大飞机只有440座，尽

管眼下人就盈利，日后依旧难以占据市场。

在军用飞机方面，买到过去一直是龙头老大。1994年，美国马丁.马瑞

他与洛克希德合并，组成洛克希德-马丁，与麦道开展竞争。1996年，洛克

希德-马丁有用91亿美元吞并了佬若。“三合一”的年销售额达300亿美元,

为买到的两倍。新一代战绩--“联合歼击机”作为美国空军，海军和海军

陆战队以及英国海军的要紧装备，酱油3000架订货。买到尽管全力以赴，

志在必得，结果却被五角大楼剔除出局。对买到而言，这不仅是一次重大

商业机会的丧失，而且意味着麦道将物理保持军用飞机技术上的先进地位。

总体上看，麦道的民用机方、军用机的技术能力皆跟不上其他的要紧

竞争对手，要想连续独立生存，就十分困难了。因此，买到选择了“上上

策”――“嫁”给波音。

在正常的情形下，“嫁娶”本省是双方自愿的。如非波音情愿，则麦道

必定是“闺秀”难“嫁那么，波音什么缘故情愿“娶”个“徐娘半老”

的麦道？

波音需要更多的技术职员和生产能力。按波音总经理的讲法，飞机制

造工业在成长，波音需要更多的技术人员和生产能力。二1996年是波音和

空中客车6年来订货最多的一年。1996年，波音获得645架订货，价值47

0亿美元，波音订货历史最高年为1989年的683架。1996年，空中客车达

309架订货，几乎是1995年106架的3倍。空中客车订货历史最高年为19

90年的404架。目前，波音平均每月生产8.5架737.1997年1月要达到每

月10,第二季度要达到21架。兼并麦道，明显有助于波音扩大生产和新机

型的研制。目前，已有200多名麦道生产MD—11的工程师接到通知，从

加州半岛西雅图，为加长型747工作。

波音需要''强身"，以于空中客车竞争.波音兼并麦道，空中客车成了波音

唯独的竞争对手.早在1970年，英.法、德、西班牙四国政府用各自的航空器

制造企业跨国组成空中客车公司。同时，以波音为首的美国公司，占据了

世界市场的90%。欧洲任何一国的航空器制造企业，都无法与之抗衡。要

玩就欧洲的航空器制造业，跨国联合市唯独的出路。从那时起，补算种种

隐秘补贴，光抗补贴和免税优待，只开发机型一项，空中客车即直截了当

得到政府100亿-200亿美元的补贴。通过25年的努力，到1955年，7个机

型1300架空中客车在天空翱翔，市场份额从零涨到30%。1994年，空中客

车的订货首次超过了波音，占市场份额的48%波音为46%,俨然成长为与

波音旗鼓相当的竞争对手。

空中客车的打确实是，2000年时占据世界市场的50%。目前，波音在

400座以上的巨型客机方面处于领先的垄断地位。这部分客机，按价值计，

相当于1/4的世界市场份额。波音从这些巨型客机上每架赚回3500万美元

利润。1995年，波音曾经hauler整整一年的时刻，劝讲空中客车的几家公

司，一起开发800-1000座的性一代超巨型客机。结果是导致了空中客车与

波音在450-650座科技的公布竞争。在已有5747-400和777科技的基础上,

波音”仅仅”投入50亿美元，就能够在2000年使第一架550座”加长型

“747投入使用。由于起点第一大截，空中客车要用80亿-100亿美元，最

早在2003年，才能开发出550座A330。为了赢得这场550座客机的斗争，

欧洲各国政府承诺再度补贴”启动资金1996年7月80,空中客车决

定在1999年前，将封闭的“四国联营”改成开放的股份有限公司，开放式

地筹集更多的资金，兼并更多的企业。1996年7月11日，空中客车的两家

公司以及意大利的阿联尼那，与中国和新加坡签订了合作开发AE-100科技

项目。中国约1000架客机，价值超过200亿美元的市场潜力，对空中客车，

具有毋庸置疑的战略意义。面对空中客车来势凶残的进攻，波音“取”了

麦道，扶正固本，无疑有助于波音与空中客车一次雌雄。

波音是全球最大的飞机制造公司，1993年排名全球40大企业。波音，

麦道联姻，对波音。买到带来哪些利益呢？

第一，波音把握了更大的市场份额。联姻前，波音的军事订货相当于

麦道的一半，是波音20的收入来源。波音兼并麦道后，不仅是波音民用客

机的市场份额一下子成了空中客车的两倍，再次进来开了空中客车追赶25

年刚刚缩短了的距离：而且，波音再次军民合一，军用产品年销售额超过1

50亿美元，成为世界上最大的军用飞机公司。现在，波音和洛克联邦德国-

马丁任何一家公司的军品销售额，差不多上欧洲最大军工企业的两倍以上。

其次，波音兼并麦道之后，法律上的“麦道”不复存在了，但新

的“麦

道”并未失去机会。显见的事实是，1996年11月16日，美国国防

部正式宣

布由波音或者洛克希德一马丁研制“联合歼击机然而，人们可不能

不记得

过去50年里，波音只有设计制造轰炸机的历史，但没有一架成功的斗

争机的

设计。而过去50年里，麦道有着设计和制造斗争机的悠久历史，其收

入的

70010来自军用飞机制造。明显，尽管波音拿到了“联合歼击机”项目，

但必

须靠被兼并的麦道去完成。

这能不讲是“一桩还算美满的婚姻”吗？！

（资料来源：清华大学经济治理学院工商治理研究组：《MBA工

商治理

800例》，世界图书出版公司1998年版）

一、例分析

尽管人们目前对波音、麦道合并看法不一，甚至美国当局对两家的

联姻也

持暖味态度，但客观而论，麦道既然已丧失优势，那么舍弃独立的“户

口

本“，嫁给波音无疑也是明智之举。波音面对着空中客车和麦道的竞争,

“娶”

回麦道为“妻”，不管如何是明智的，既减少了竞争对手，又增强了自

己的市

场能力和技术实力。而波音能否在与空中客车的竞争中不败，关键就

看“波

音”、“麦道”二者能否真正地融为一体

三、摸索•讨论•训练

1.“波音”、“麦道”联姻的背景是什么？导致的结果又是什么？

2.“波音“麦道”联姻所采纳的策略是什么？

案例4“春都”的经营得失

一、案例介绍

“春都”是我国肉食加工行业闻名的企业集团，自1986年生产

出我国第

一根西式火腿肠开始，曾以“会跳舞的火腿肠”红遍大半个中国，是

全国肉

类加工行业的一颗明星。从20世纪80年代后半期至90年代前半期是

春都最

为辉煌的十年，在这一时期，他们制造了令人刮目相看的成绩。但进

入90年

代后半期，“春都”的经营却每况愈下，甚至在世纪之交之际，在经营

上陷入

了逆境，形成了由盛到衰的局面。

春都集团的前身是始建于1958年的洛阳肉联厂，在打算经济体制

下，平

平淡淡几十年。直到20世纪80年代高凤来执掌企业经营治理后，企

业才开始

显现转机01986年，在通过对国内外肉制品市场进行分析考察后，高

凤来果

断决定改变原先单纯从事生猪屠宰储藏业务的经营状况，对猪肉进行

深加工，

进展高温肉制品生产加工业务，在国内首家引进西式火腿肠生产线，

生产出中

国第一根火腿肠，迅速走俏市场，红遍大半个中国，企业生产经营规

模迅速扩

展，销售收入、利润连年翻番，获得了庞大的经济效益，企业也从此

获得了迅

速、连续地进展。到90年代初，“春都”已从一个经济效益不佳的地

点小型

肉联厂进展成为销售收入超过10亿元，利润过亿元的国内闻名大型肉

制品生

产加工企业。

那个时期“春都”的成功，从表面上看得益于其成功的产品决策,

选对

了一个适合市场需求的产品，但从更深一层来分析，真正使企业迅

速进展、取

得优异绩效的是由于其正确的进展战略决策带来的。不管当时春都

人是否真正

认识到这一点，是否有意识地、系统地开展了战略治理，事实上他

们呢做出的是

一个与企业当时的外部环境及内部条件都极为匹配的正确的战略决

策…前向

一体化进展战略，这种前向一体化的进展战略适应了企业当时的外

部环境要求

及企些当时的内部资源条件，因此使企业的经营取得了成功功，获

得了进展。

进入20世纪90年代以后，在经营上取得一定业绩，企业获得了

迅速进展

并积存了一定实力的基础上，春都人在经营战略决策上变得不太慎

重了：急于

想把企业做得更大，取得更快的进展。他们觉得单纯围绕火腿肠、

肉制品经营所能实现的进展速度已不能满足其更迅速进展壮大的要求，必

须新增更有市

场、盈利更快的经营项；同时，受当时风行食业界的资本运营、低成

本扩

张、多元化经营等阻碍，在求“大”、求“快”、求“多”思想的促使

下，也

在有关政府部门“优势企业兼并劣势企业”的号召下，春都在连续围

绕肉类

加工业务实施一体化进展战略一一进展养殖、饲料加工、包装项目的

同时，又

选择了非有关多元化的进展战略。他们在较短的时刻内，先后投巨资

新增了医

药、茶饮料、房地产等多个经营项目，并跨地区、跨行业收购兼并了

洛阳市旋

宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州食品公司等十几家亏损企业，使其

经营范畴

涉及生猪屠宰加工、熟肉制品、茶饮料、医药、旅社酒店、房地产、

木材加

工、商业等产业，走上了一条一体化与多元化同时并举的进展道路。

企业经营

项目纷杂，相互间关联度低，与其原主业之间也无1任何关联，且投

资时刻

集中。

这种企业战略导致了以下后果：

1.企业资源分散、主业投入不足，难以满足坚持市场竞争优势的需

要。

进入20世纪90年代，火腿肠、肉制品市场竞争加剧，行业内除了省

内“双

汇”、“郑荣”等后来者迅速壮大，与春都猛烈竞争，抢夺市场，形成

当时行

业“三巨头”外，山东、江苏、四川、河北、东北等地又显现了多家

火腿肠

及肉制品生产企业都来抢夺那个市场，而就在其原有主业——熟肉制

品市场竞

争猛烈，急需春都增加投入、提升产品及企业整体竞争力时，那些与

主业无关

的新增经营项目、新兼并企业分散了春都有限的资源，使春都在主业

经营的各

个方面（产品研发、市场营销、内部治理等）投入严峻不足，甚至难

以保证

其正常运营的需要。例如，春都集团贷款额高达12亿元，但其中6.6

亿元被

'新投资项目占用，2.3亿元用来购并亏损困难企业，加上治理不善，

外欠长期

贷款又达2亿元，最终用于原有主业营运的资金不足1/10,造成主业

营运资

金缺乏，生产经营受阻碍，企业整体竞争力下降，在市场竞争中处于

劣势，在

熟肉制品市场上从行业老大退居第2位，且与后来居上的“双汇”在

市场竞

争优势上相差甚远。到1999到底，由于流淌资金不足、市场营销衰退，

使春

都集团的90多条火腿肠生产线中2/3停产闲置（形成鲜亮对比的是，

现在双

聚拢团拥有的200多条火腿肠生产线却在昼夜生产，产品仍供不应求）。

银行

甚至临时停止了对春都的贷款，外商也撤走了投资，企业经营面临逆

境。

2.新上项目资本需求庞大，造成项目相互咨询资源争夺严峻，多

数项目投

入不足，且因缺乏经营资金而不能正常营运，加上在技术、人才、

经营、治理

方面并不具备成功经营所必需的力量，不但主业经营大受阻碍，也

使新上项目长时刻不能形成市场优势，进入良性运营并产生收益，这都加

重了企业的财务

负担，使企业陷入“多元化陷阱”而不能自拔。

3.盲目兼并使企业背上了繁重的包袱。兼并是企业追求进展的一

种手段

和途径，但必须正确运用，才能取得好的成效。至于一项兼并活动是

否必要，

要看事实上施的结果是否对企业竞争能力的提升、市场竞争优势的增

强有促进作

用一一从经济学意义上讲，是要看兼并活动是否有利于企业集团经营

效率的提

高，否则，兼并的合理性就值得怀疑。春都的上述兼并不管从目标企

业、兼并

时机、自身治理能力等方面来看差不多上不恰当的。因此，这些兼并

活动非但没有

对企业集团的进展起到促进作用，反而使其背上了繁重的包袱。

二、案例分析

企业在经营进展中显现失误和临时的困难差不多上正常的，专门

是关于体会和

经历都专门缺乏的我国企业来讲更是如此。重要的是要及时总结、发

觉和面对

咨询题，借鉴国内外企业成功的体会，果断地制定恰当的战略，扭转

企业经营的

被动局面，使企业迅速步入正确的进展道路。

三、摸索•讨论•训练

1.导致春都集团陷入逆境的要紧缘故是什么？

2.对春都以后进展的建议？

第五章市场营销治理过程

企业在市场竞争中能否成功，取决于其经营治理能否与环境的进

展变化保

持制造性的适应，而市场营销治理过程则在其中起着重要作用。市场

营销治理

也确实是企业最高治理层为实现企业任务和目标，发觉、分析、选择

和利用市场

机会的治理过程。市场营销治理过程包括以下几个方面的内容：

1.发觉、分析和评判市场机会。在市场经济条件下，市场需求持

续变化，

任何产品都有其市场寿命周期，企业必须查找、发觉和识不新的市场

机会。寻

找、发觉和识不市场机会的方法有：进行市场调查，了解消费者需求

的变化；

采纳产品或市场进展矩阵，查找进展市场的增长机会；通过市场细分,

查找、

发觉最好的市场机会。关于企业所发觉的市场机会，市场营销人员要

结合本企