CNS-DOC-12102507ITIL持续服务改进Ver311

网智学院-ITIL持续服务改进ChinaNetworkLean我们的特色：管理和技术结合我们的产品：为IT组织提供管理方案

IT系统集中监测；

IT系统运维平台；

IT服务管理平台；我们的历史：2004年成立，专注IT服务管理9年

总部：北京

分支机构：广州、长沙，西安，武汉，济南我们的成就：

产品销售总数量：370+

使用者数量：5300+汉远网智关于改善的说明；对IT工作的测量；谁来改善、如何设定测量指标、指标不能太多；DMAIC；问题管理；议题人们不需要1/4英寸的钻头，只需要1/4英寸的钻孔。KAIZEN

Introduction什么是持续改进

Valuetobusiness丰田模式的成功，并非是靠“看板管理”，KAIZEN等生产管理工具，而是很多优秀的改善人员，日日夜夜的在现场进行持续的改善。改善（KAIZEN），取自日语KAI，表示变化，ZEN，表示良好。意思是将原来的情况变得好一些。是一种全员努力，自下而上的改善活动。什么是持续改进

Valuetobusiness改善有两个基本功能：保持和改善,完善保持没有标准就无改善可言，因为任何一项改善都是建立在了解现状的基础之上。标准存在的意义，就是为了让更好的标准来超越自身。标准存在的意义，就是为了让更好的标准来超越自身。永无止境改善的哲学

Valuetobusiness变化与改善世界时时在变化，企业和个人也必须适应，要么我们被变化管理，要么我们管理变化。标准与改善没有标准就无改善可言，因为任何一项改善都是建立在了解现状的基础之上。标准存在的意义，就是为了让更好的标准来超越自身。问题与改善不能发现问题是最大的问题，问题是促使改善的原动力。得以生存的既不是最强的，也不是最聪明的，而是最敏感与变化的。持续服务改进目的

ValuetobusinessCSI的主要目的：通过对支持业务流程的IT服务识别并实施改进，来持续整合和重新整合IT服务和不断变化的业务需求。无法控制则无法管理无法测量则无法控制无法识别则无法测量如果不使用清楚设定的目的、目标和相关指标（这些将帮助实现切实改善）来实施、管理和支持ITSM流程，企业将会受到损失。资源（人、财、物）业务业务ITIT部门（岗位、协调）需求效用保障价值业务服务设计中供应商你能看到多远的过去，就能看到多远的未来。测量在生活中其实无处不在，GDP，CPI也是测量。服务测量

ServiceMeasurementLeanThinking来龙去脉

Context中间件一卡通数据库业务服务资源应用架构基础设施架构SANInternetDataCenter没有IT服务许多组织将无法在市场上提供产品和服务。随着对这些IT服务的依赖性不断增加，对可用性、可靠性和稳定性的期望也在提高。测量不是目的，目的是改进。服务测量信息有三个主要目的：向利益相关方报告服务；与目标进行比较，看到差距；确定改进机会。来龙去脉

Context通过测量和报告不同级别系统和组件的情况来实现真正的服务测量。存储SANIP网络服务器只是测量并报告单个IT组件的绩效已经远远不能满足需要。IT现在必须能够测量并报告整个端到端服务的绩效。服务测量要求进行单个组件的测量，并将其组合起来呈现服务的绩效。制定服务测量框架

DevelopingaServiceMeasurementFramework能力组织部门IT资源IT资源（资产）配置管理数据库[CMDB]运营监控室（OperationBridge）协调中心知识库流程供给需求业务用户电子邮件网上支付交易系统ERP系统视频会议事态任务监测服务目录服务测量框架需要决定监测以下哪些方面：“服务”、“组件”、“流程”、“活动”、“输出”。不同层次的测量和报告标

Differentlevelsofmeasurementandreporting服务计分卡（Servicescorecard）：提供对某一个服务的快照视图。时间通常是每周或每月。服务仪表盘（Servicedashboard）：实时数据。IT计分卡周期信息服务计分卡服务仪表盘实时信息主要性能指标生成服务测量结果IT组件2测量IT组件3测量IT组件1测量技术域与服务管理

TechnologyDomainvs.ServiceManagement由于各技术领域内的故障并不是同时出现，所以应将可用性相乘得出客户体验。定义测量内容

DefiningwhattomeasureDemandSupplyServiceValueUtilityWarrantyConsumeResourceCapabilitySLMITSCMSupplierMgmt.BusinessCustomerTypeIIIIIISPMSCMDMService

MeasurementService

ReportingStrategy

GenerationCaMAMISMService

Improvement测量服务级别测量对业务的影响测量客户满意度测量供应商表现IT从不缺少可测量的领域，很多组织也进行很多测量工作。但测量本身并不是目的，改进才是目的。所以更需要定义测量的框架来指导组织开展服务测量工作。服务管理流程测量

Servicemanagementprocessmeasurement总体服务管理流程计分卡流程高级目标各流程关键绩效指标（KPI）举例=改进服务质量变更管理实例=减少失败变更的数量活动衡量1=紧急变更的数量活动衡量2=失败紧急变更的数量活动衡量3=为授权失败变更的数量数量类型的指标KPI类别可分为：遵从性（Compliance）：我们在做吗？质量（Quality）：我们做得如何？绩效（Performance）：我们做得速度快慢？价值（Value）：我们所做的与众不同吗？创建报告

Creatingreports设计报告要考虑的问题：谁是该报告的受众？给所有人相同的报告，不能给每个人提供价值。该报告将用于什么目的？谁负责创建报告？该报告将如何被创建？报告的创建频率？将生成、共享或交换哪些信息？原则：简洁-可读：大多数高级经理不希望看到一份50页的报告，2页即可，1页最好。偏好：受众的偏好很重要，文字、表格、图形，各种组合。不歧义：注意使用的图表，不要产生歧义。月度报告月度概述当月服务测量的总结结果当月的关键结果什么导致了这一结果任何问题/活动促使了本月的结果采取的措施采取了哪些措施进行纠正？预测未来预测未来的可能结果报告格式的例子报告举例：服务中断时间

Exampleforreports把数据联系起来看问题。报告的中断时间（分钟）中断时间（分钟）总中断时间变更引起的中断报告举例：服务恢复目标

Exampleforreports按优先级划分的故障单数量，以及成功达到服务级别协议（SLA）的服务恢复数据。目标第1个月第2个月故障单数量%故障单数量%所有故障达成目标7,54097.15%6,33995.12%未达成目标2212.85%3254.88%总和7,7616,664优先级1达成目标1小时内95%2477.42%1777.28%未达成目标722.58%522.72%总和3924优先级2达成目标4小时内90%12778.40%15392.73%未达成目标3521.60%127.27%总和16483优先级3达成目标1个工作日内80%2,53289.66%2,17688.92%未达成目标29210.34%24111.08%总和1,0641,081优先级4达成目标2个工作日内70%4,68398.09%4,30198.44%未达成目标611.91%671.56%总和7,7616,664标准存在的意义，就是为了让更好的标准来超越自身。如何持续改进

Introduction谁来持续改进？

Exampleforreports顶层设计与首创精神的融合。持续改进的方法

CSIapproach业务与IT战略在愿景上的一致性。愿景是什么？我们当前处于什么位置？我们要达到什么目标？我们如何实现目标？我们是否达到了目标？业务愿景、任务、目标和目的基准评价可衡量的目标服务与流程改进衡量与指标我们如何持续发展动力？业务、组织、人员、流程、技术的现状。可管理的目标：GS、CSF、KPI。CSI计划：CSF是切入点。测量。其他服务生命周期实践的接口

Interfacestootherservicelifecyclepractices应当让CSI为整体服务生命周期提供改进机会。如果CSI只关注服务运营阶段，就像处理问题的症状，而不是解决问题本身。服务组合服务目录企业/客户需求服务战略服务设计服务转换服务运营服务持续改进战略政策限制事项需求解决方案设计架构标准SDP移植计划经过验证的解决方案服务知识管理系统运营服务运营计划改进行动与计划服务战略：平衡的改进（BSC）而不是一枝独秀。服务设计：服务和基础架构是否满足客户需求。服务转换：模型、知识等是否能够支撑运营。服务运营：实际交付。脊柱不能只关注这里CSI的7步

CSI7Step1.定义你该衡量什么？2.定义你能衡量什么？3.收集数据5.分析数据6.呈现和使用信息7.实施纠正措施Data->Information评测正确的事（KGI）：评测什么目标？外部关键质量特性（ExternalCriticaltoQuality，CTQ）正确的评测（KPI）：用什么指标评测？内部关键质量特性（InternalCriticaltoQuality，CTQ）1Define2Measure3Analyze4Improve5ControlDMAIC4.处理数据关键性成功因素（CSF）关键性绩效指标(KPI）CSI的7步

CSI7Step服务战略持续服务改进产品组合、标准与策略服务设计服务转换技术架构与性能标准标准标准标准比较比较比较控制控制控制监视器监视器监视器活动活动活动输出输出输出输入输入输入内部和外部技术人员与专家企业高层管理人员和业务部门经理IT管理和厂商账务管理用户2.确定您可以测量什么？确定SLA、OLA、UC1.确定您应测量什么？3.收集数据。技术指标、流程指标、服务指标4.处理数据。使用CSF和KPI7.实施纠正措施。5.分析数据。差距、趋势、影响6.提供和使用信息。差距、趋势、影响数据转换成信息信息给谁？KPI可分级，给不同的人（业务、IT高层、IT内部各部门）。例如、七匹狼的分组显示案例。一图胜千言、关键在千言。第五步数据分析是一图，而第四步是千言（技术指标、流程指标、服务指标）。CSF和KPI不要太多，3-4个即可面向过程的P型标准测量，而不只是面向结果的R型标准。更长远的眼光。人们不需要1/4英寸的钻头，只需要1/4英寸的钻孔。DMAIC改进

CSI7StepDMAIC

Define一个可预见效益，且可持续改进的管理机制……定义(Define)Define定义明确目标，同时目标符合业务需求，目标指的是来自客户和业务的需求。业务用户IT部门需求目标供应商SLAOLAUCDMAIC

Measure保障管理的对象是：资源一个可预见效益，且可持续改进的管理机制……测量(Measure)IT部门Measure测量有手段，测量的对象是资源和能力。小型机数据库存储交换机路由器交换机数据服务器文档流程资源能力DMAIC

Analyze=目标-现状

一个可预见效益，且可持续改进的管理机制……分析(Analyze)IT部门流程效果效率可用性容量资源能力Analyze分析有数据，分析的是现状和目标之间的差距，有分析的数据和方法，以及能够自动化的能力，能够为改进提供信息依据。差距机会小型机数据库存储交换机路由器交换机数据服务器文档DMAIC

Improve预案运维死角一个可预见效益，且可持续改进的管理机制……改进(Improve)Improve改进有依据，改进的依据是分析出来的现状和目标之间的差距，以及缝隙的具体位置。机会业务需求IT服务RPO效果NROSDORTO效率容量/性能可用性数据备份趋势数据关键故障因素单点故障预案IRP工作再分解WBSDMAIC

Control一个可预见效益，且可持续改进的管理机制……Control控制有机制，控制用什么方法和机制，并且将控制方法形成标准，并落地在工具上。控制(Control)活动1活动2活动3输入输出业务规则资源价值客户由外到内的设计思路流程2流程1流程3流程4IT运维管理体系DMAIC

defineMeasureAnalyzeImproveControl一个可预见效益，且可持续改进的管理机制……测量(Measure)定义(Define)改进(Improve)分析(Analyze)控制(Control)需求目标SLAOLAUC能力资源硬件替换软件升级主动培训知识沉淀流程2流程1流程3流程4IT运维管理体系容量可用性效果效率人们不需要1/4英寸的钻头，只需要1/4英寸的钻孔。问题管理改进

TOC改善PDCA

ValuetobusinessPlanDoCheckAction确定服务范围；设计目标和指标；设计岗位职责；设计流程路径；设计资源管理；问题关联，找到本质的“问题”，改进方法自然而然会出现。果因果，未来现实树（FutureRealityTree,FRT）有效执行的前提是闭环的监控和管理机制。沟通机制变得敏捷。群策群力UDEUDEUDEUDEUDEUDEAB