地产控股公司采购管理制度

地产控股公司采购管理制度_物业经理人地产控股公司选购治理制度

1.目的

适应公司进展战略，建立与E地产控股有限公司（以下简称“公司）组织架构相适应的供给链治理平台，标准E地产开发工程选购工作，掌握选购本钱，保持并持续改善产品品质。

2.适用范围

2.1.开发工程或专业公司

2.1.1.E地产所属事业部和城市公司的开发工程、专业公司（E国际建立、E中广装饰、E瑞景园林），均适用本制度。其他开发工程参照本制度执行。

2.2.本钱类别

2.2.1.本制度适用于构成开发本钱的建立本钱中的四类本钱，包括前期费用、建安工程费、根底设施费、配套设施费。

3.选购分类

3.1.按选购程序分

3.1.1.招标选购：按资格审查、招标、投标、开标、评标、中标的程序确定合作单位的选购形式。其内涵是遵守标准的招标程序，通过充分、公正的竞争，获得最优性价比的产品和效劳。

3.1.2.询价选购：作为招标选购的简化方式，程序比招标选购有较大幅度简化，只需保证肯定的竞争，采纳询价、比选的方式，确定合作单位。

3.1.3.直接选购：对于一些特别状况，如选用专利产品，涉及政府部门、垄断行业等，无法进展招标和询价，可经过肯定的审批程序，直接确定合作单位。

3.2.按选购方式分

3.2.1.战略选购：指公司对于使用范围广、使用量大、具有重复使用特征的产品和效劳，通过签署战略合作协议，由战略合作伙伴为全部适合的开发工程供应商定的产品和效劳。战略选购依据范围可分为集团战略选购和区域战略选购。候选供给商数量缺乏两家，或不具备可比性的，可采纳谈判方式确定战略合作伙伴。

战略合作伙伴应具备以下条件：

a)品牌、信誉及知名度应与公司相匹配，双方达成品牌双赢的共识；

b)双方有长期、良好的合作关系；

c)能为公司供应优质的产品和效劳，并供应最优待的价格。

3.2.2.联合选购：指跨区域（或同区域内）的多个开发工程在同一时期拟选用同一种产品和效劳，由集团总部或区域事业部层面负责组织，采纳联合招标的形式进展的选购。联合选购依据范围可分为跨区域联合选购和区域联合选购。

3.2.3.合约选购：指业主通过选购确定合作单位，并与合作单位直接签订单项选购合同。单项选购依据金额大小，可按招标、询价的程序进展，特别状况下可采纳直接选购的程序。

3.2.4.认价选购：指业主确定合作单位，但不与合作单位直接签订选购合同，而是以《价格确认单》的形式通知合同单位，由合同单位与确定的单位（或肯定范围）签订选购合同。确认的价格作为开发工程与合同单位的结算依据。认价选购依据金额大小，可按招标、询价的程序进展，特别状况下可采纳直接选购的程序。

4.选购治理体制

4.1.选购工作按集团总部、事业部、城市公司、专业公司（国际建立、中广装饰、瑞景园林）的治理架构进展治理。

4.2.集团总部

4.2.1.集团总部履行治理职能，其职责为：

a)编制并维护集团选购治理制度、城市公司选购流程和指引；

b)组织集团战略选购；

c)组织跨区域联合选购；

d)制定城市公司选购决策程序，决策治理权限以上的城市公司选购事项，详细详见《城市公司选购决策程序》。

e)对各事业部、城市公司、专业公司（国际建立、中广装饰、瑞景园林）的选购治理进展监视指导；

f)收集事业部、城市公司、专业公司供给商数据库信息，整理、汇总供给商信息。

4.2.2.集团总部设立选购委员会，选购委员会是集团总部选购工作的决策和领导机构。

4.2.3.选购委员会组成如下：

a)主任：集团总裁

b)副主任：集团分管本钱选购工作的副总裁

c)成员：分管城市公司的执行副总裁、副总裁；主持事业部工作的副总裁。

4.2.4.选购委员会成员决策或参加决策与主管事业部或分管城市公司相关的选购事项。

4.2.5.产品研发部本钱选购组作为选购委员会办公室，帮助选购委员会进展集团总部有关选购的日常治理工作。

4.2.6.集团总部选购工作的决策形式：优先采纳签报形式，依据实际状况需要，也可采纳会议形式。

4.2.7.选购委员会会议实行民主决策原则，参会委员意见全都不少于参会委员三分之二时，确认会议决议有效；同一事项，委员会主任可拒绝一次。

4.3.事业部

4.3.1.事业部作为利润中心，其职责为：

a)编制并维护本领业部的选购治理制度、流程和指引，并向集团总部备案；

b)组织实施本领业部范围内的选购事项；

c)搭建和维护本领业部供给商资源共享平台，建立本领业部供给商数据库，并向集团总部备案。

4.4.城市公司

4.4.1.城市公司作为利润中心，其职责为：

a)帮助集团总部编制并维护城市公司的选购流程和指引；

b)组织实施本城市公司范围内的选购事项；

c)搭建和维护本城市公司供给商资源共享平台，建立本城市公司供给商数据库，并向集团总部备案。

4.5.专业公司（国际建立、中广装饰、瑞景园林）

4.5.1.专业公司作为利润中心，其职责为：

a)编制并维护本专业公司的选购治理制度、流程和指引，并向集团总部备案；

b)组织实施本专业公司范围内的选购事项；

c)搭建和维护本专业公司供给商资源共享平台，建立本专业公司供给商数据库，并向集团总部备案。

4.6.事业部、城市公司的开发工程向专业公司（国际建立、中广装饰、瑞景园林）选购，原则参照向公司外部供给商选购，但由于其特别性，也可采纳询价选购或直接选购的方式。假如采纳招标选购方式，同等条件下应优先选用国际建立、中广装饰或瑞景园林。

5.选购工作原则

5.1.招标选购限额

5.1.1.到达如下选购金额，应采纳招标选购程序：

a)工程施工类（含土建施工、设备安装、装饰装修等）单项合同估算额在200万元人民币（含）以上；

b)材料设备等货物（含办公设施）单项合同估算额在100万元人民币（含）以上；或单台设备合同估算额

在30万元人民币（含）以上；

c)勘察、监理等效劳类单项合同估算额在100万元人民币（含）以上；

d)设计类合同由于其特别性，可以采纳询价的方式进展选购；

e)专业公司（国际建立、中广装饰、瑞景园林）向外选购，不受上述选购限额的制约，由各专业公司自行确定。

5.1.2.未到达5.1.1条规定的选购金额，可采纳询价选购程序。

5.2.选购决策程序

5.2.1.各事业部自行确定本领业部内部的选购决策程序，各项选购事项均应遵循既定的决策程序；

5.2.2.各城市公司的选购决策程序由集团总部制定，各项选购事项均应遵循既定的决策程序；

5.2.3.各专业公司自行确定本专业公司内部的选购决策程序，各项选购事项均应遵循既定的决策程序。

5.3.选购工作应遵循公正、公正、公开和诚恳信用的原则。对于招标选购，应保证充分竞争，投标入围单位原则上不少于三家。

6.选购信息

6.1.归档资料

6.1.1.招标选购需归档的资料包括：选购合同（或《价格确认单》）、定标决策文件（签报/会议纪要）、入围决策文件（签报/会议纪要）、评标报告、投标文件、招标文件、考察报告、答疑文件、开标记录等。

6.1.2.询价选购、直接选购需归档的资料包括：选购合同（或《价格确认单》）、定标决策文件（签报/会议纪要）、最终报价单等。

6.2.信息收集

6.2.1.战略选购数据库

a)产品研发部负责建立集团战略选购的材料设备含量指标库、基准本钱（建立时点的本钱）数据库，汇编集团战略选购本钱调价原则；

b)各事业部负责建立区域战略选购的材料设备含量指标库、基准本钱（建立时点的本钱）数据库，汇编集团战略选购本钱调价原则，并向集团备案；

c)产品研发部负责建立集团战略选购供给商数据库；

6.2.2.选购规划和选购完成状况报告

a)选购规划：各城市公司自行编制选购规划，编制时间为，每年12月份编制下一年度的选购规划，并于年底提交集团备案；每月编制下个月的选购规划，并于月底之前提交集团总部备案。选购规划的标准格式见附件1《选购规划（模板）》。

b)选购完成状况报告：各事业部、各城市公司、各专业公司（国际建立、中广装饰）自行汇总选购完成状况，定期（每半年）向集团总部备案。选购完成状况报告的标准格式见附件2《选购完成（模板）》。

6.3.信息标准

6.3.1.各事业部编制、持续修订本领业部的招标文件范本，并向集团总部备案；

6.3.2.各城市公司原则使用集团总部已有招标文件范本、或可参照使用各事业部的招标文件范本。在本城市公司运行成熟时，亦可自行编制招标文件范本；

6.3.3.各专业公司编制、更新本专业公司的招标文件范本，并向集团总部备案；

6.3.4.招标选购时，招标文件的编制，原则上应使用上述招标文件范本。

7.选购纪律

7.1.参与选购工作的有关人员应严格遵守以下纪律：

a)坚持公开、公正、公正的原则，依据国家、地方的有关要求和程序进展选购工作；

b)自觉遵守选购纪律，严守选购隐秘，不得对外泄漏有关选购的状况；

c)未经公司允许不得私自和投标方接触，杜绝各种不正值关系干预选购工作的正常进展；

d)不得向投标方索贿受贿，不得收取对方的任何礼品。如不便拒绝应马上向上级领导报告并按规定上缴收受的礼品；

e)参加选购工作的人员如需要回避的，应自觉主动提出。

7.2.凡违反上述纪律，未造成经济损失的，赐予批判教育或通报批判，同时按违反公司规章制度处理；对于造成经济损失，情节较为严峻的，依法追偿损失，同时按严峻违反公司规章制度处理；对于构成犯罪的，移交司法部门依法处理。

8.监视：

8.1.风险治理部负责履行公司选购活动的监视职责，监视检查选购行为是否符合国家法律、法规、当地政府及公司的有关规定，监视检查选购结果的执行状况。