生产管理课件

第1章生產管理概論1.1生產過程及其管理1.2生產運作類型1.3企業競爭力、運作戰略與生產率1.4

生產運作管理的演變歷程及新發展什麼是生產管理？生產管理是從投入到產出的一個轉化過程。（經濟學）投入：勞動，原料，資本產出：產品，服務生產管理、運作管理、生產與運作管理、運營管理生產管理、行銷和財務是企業組織的三個基本職能。運作管理獲得企業競爭力的主要因素。1.1生產運作過程及其管理輸入：

土地勞動力資本轉換/轉化

過程輸出：產品服務增值控制回饋回饋回饋回饋生產運作過程的系統模型生產運作過程的系統模型運營戰略改善設計計畫與控制輸入資源輸出產品/服務待轉化:物料資訊顧客設施員工顧客轉化過程環境運營系統的輸入輸出與轉化過程運營系統的輸入輸出與轉化過程生產運作示例：處理新鮮蔬菜輸入處理輸出新鮮蔬菜清洗罐裝蔬菜金屬薄板製作空罐新鮮水切割蔬菜能源烹製勞動力裝罐廠房貼標籤設備SuppliersInputsProcessCustomersRequirements

Step1:OutputsStep2:Step3:Step4:SeeBelow

Step5:

SIPOC分析圖SIPOC分析圖企業生產運作系統模型戰略管理行銷管理產品設計運營管理輸入資源輸出產品/服務待轉化:原材料資訊顧客土地設施資本員工顧客過程環境入廠物流出廠物流財務管理人力資源管理公司服務過程定義什麼是生產管理的活動?貫穿從投入到產出轉換全過程的、與產品和服務的創造相關的所有活動。A. 產品和服務設計B. 需求預測C. 品質管理D. 工藝和生產能力選擇、設施佈置、選址規劃E. 庫存和供應鏈管理F. 排序G. 其他生產運作過程作為競爭武器的運作管理問題(1/2)?A. 我們提供什麼樣的產品和（或）服務？B. 怎樣來設計這些產品和服務C. 誰對質量負責？怎樣定義品質？?D. 這些產品/服務需要怎樣的工藝路線？處於怎樣的競爭優勢和工藝順序?E. 應該把我們的運作設備定位於何處？依據什麼樣的標準？F. 怎樣進行設施佈置？需要多大的規模才能與商業計畫相適應？G. 在經濟衰退期間，需要保持員工良好的經濟狀況嗎？1.1生產運作過程及其管理作為競爭武器的運作管理問題(2/2)?G.怎樣提供合理的工作環境？H.期望我們的員工創造多大的價值？I.我們應該自己製造還是購買產品、零部件呢？轉包是一個很好的主意嗎？ J.誰是我們的主要供應商、二級供應商？依據怎樣的標準來確定？K.為了使企業資源計畫與供應鏈管理、客戶關係管理整合起來，供應商能夠提供給我們所需的品質、數量、成本和準時制嗎？ L.每一種貨物應該持有多少庫存？何時再訂貨？M.誰為維修來負責？1.1生產運作過程及其管理

生產運作管理：對生產產品或提供服務的系統或過程進行管理。生產運作管理及其實質

生產運作管理的實質：對有增值轉換過程的有效管理；技術可行、經濟合理基礎上的資源高度集成；滿足顧客對產品和服務特定的需求。生產運作管理的職能公司內部的運作職能行銷：負責將公司的產品與服務傳播到市場，激發顧客需求；開發：負責創造全新的或改進的產品或服務，激發顧客未來需求；運營：負責產品／服務的生產與發送，實現顧客需求；財務：提供財會資訊，幫助公司更好進行決策，管理財務資源；人力資源：為公司招募和培訓員工，保障其福利。生產運作管理的職能產品/服務開發運營行銷工程/技術其他財會IT人力資源生產運作部門的職責對產品/服務的製造、發送活動負有直接責任理解運作系統戰略目標制訂公司的運作戰略設計運作系統的產品/服務與工藝過程計畫與控制改善運作系統的績效對公司其他部門的活動負有間接責任---密切協作生產運作部門的職責對迎接未來競爭的挑戰負有廣義責任全球化綠色製造社會責任有責任心的雇主(對員工\當地社區)模範鄰居(對供應商)負責的考慮周到的服務商(對顧客)技術的敏感性知識管理為什麼需要生產運作職能？

---生產運作職能的作用貫徹實施公司的戰略為公司戰略提供支持為公司提供長期競爭優勢，以推動公司戰略發展生產運作職能的作用與貢獻

---四階段模型貢獻作用成為競爭優勢形成運作戰略學習先進經驗改進薄弱環節階段1階段2階段3階段4實施戰略支持戰略發展戰略不拖公司後腿與競爭者同行，力爭中游成為行業明星重新定義行業期望1.1總結什麼是生產運作管理？生產運作的系統觀。生產運作過程的活動？生產運作管理的職能？生產運作部門的職責？生產運作職能的戰略作用？1.2生產運作類型生產運作系統在以下維度存在重要區別:產品產量產品品種需求波動顧客可見度工藝過程生產運作系統不同類型數量多少品種少多需求波動性小大顧客可見度低高專業化,重複性高,資本密集,成本低複雜性高,靈活性高,定制化程度高,成本高穩定性高,程式化,可預測性高,產能利用率高,成本低顧客感性認識強,等待時間少,可接受品種豐富,顧客滿意度受感覺影響大,需要良好的顧客接觸技巧,成本高有助於降低運作成本製造業中的工藝過程轉化（Conversion）：煉鋼、牙膏、啤酒製造加工（Fabrication）：將原材料加工成特定形狀的產品。傢俱、機械製造裝配（Assembly）測試（Testing）生產工藝過程類型工件車間（Jobshop）：相似的設備依照功能配置在一起，工件按特定的順序通過製造現場的工作中心，工件之間有準備作業。物流可中斷，又稱間歇式生產。成批生產車間（Batchshop）：標準的工藝專業化生產，用於有相對穩定的產品系列的企業，按訂單或庫存生產；多數產品流程相同。裝配線（AssemblyLine）：按裝配順序，以一定的受控速率從一個工作點到另一個工作點進行裝配生產。流程車間（FlowShop)：具有連續流（ContinuousFlow）。物流穩定、連續、不中斷地通過設備，通常是高度自動化的，應避免高額的停工和啟動費用。工藝過程類型與產品數量/品種

的關係採用產品與工藝過程矩陣表示ContinuousFlowAssemblyLineBatchJobShop低產量,一次性生產多品種,低產量少數主幹產品,高產量高產量,高度標準化廣告印刷餐館重型設備咖啡廳

汽車摩托車麥當勞漢堡糖、酒、化學品柔性(High)單位成本(High)柔性(Low)單位成本(Low)無無數量增多，品種減少產品-工藝過程矩陣工藝過程類型專案型單件小批型成批生產型大量生產型流水型數量增多品種增多大規模定制型大規模定制對定制的產品/服務進行個性化的大規模生產需要先進製造管理模式、現代生產技術、資訊通訊技術等支持。自我定制運輸地定制服務定制混合定制模組化定制柔性定制單件小批：及時瞭解企業設計、製造能力，掌握生產成本的基本數據，對隨機到達的訂單能估算交貨進度與報價；隨著訂單增加，分析計畫期中資源的不平衡及瓶頸所在，採取相應措施；重點抓訂單中的關鍵零、部件，落實生產進度與物流平衡；抓產品配套保證按合同如期交貨單件小批成批生產：優化產品組合，各項產品之間生命週期上的銜接，在滿足市場與用戶需求前提下，充分利用生產資源，尋求最佳經濟效益；確定合理的期量標準，科學地組織各項產品的投入與產出；設計合理的空間與時間組織方式，簡化和改善生產管理工作；抓關鍵零、部件的生產，組織好配套工作。成批生產大量生產：既要縮短生產週期和加快流動資金的周轉，又要保證原材料、動力不間斷的供應；強化設備維修，保證生產過程不出故障，尤其是對連續型的生產過程更需要嚴格要求；實行對生產過程的即時監控，保證均衡按節拍進行生產；集中統一地進行計畫與控制，推行經過優化的適合大量生產的標準計畫；不斷降低消耗和產品成本，反映出大量生產中節約效應。大量生產1.2總結不同的生產與運作類型生產工藝過程產品---工藝過程矩陣幾種生產類型什麼是競爭力？一個組織相對於其他提供相似產品或服務的組織怎樣有效的滿足顧客需求.相關術語：競爭優勢核心競爭力/特殊能力競爭力，戰略和生產率

---什麼是競爭力？我們獲得競爭力的領域在何處？價格差異性時間柔性品質競爭力什麼是“使命”，“經營戰略”，“運作策略”?使命使命是組織存在的原因使命書(見下一頁Amazon公司的使命書)為組織明確了目標戰略為實現組織目標而制定的計畫策略完成戰略的方法和措施競爭力，戰略和生產率---運作管理戰略37Amazon的願景宣言成為世界上最大、最好的線上大規模零售商。TheOMStrategy

運作管理戰略38使命書的組成1.顧客2.產品或服務3.市場4.技術5.關注組織的生存、收益性和成長6.哲學體系7.自我觀念8.關注公共形象9.關懷員工39MissionStatementWebelieveourfirstresponsibilityistoourworldwide1onlinecustomers.2Wepledgetomakeeveryefforttoimprovethelevelofcustomerservicethroughoutthee-commerceindustrybyusingup-to-datehardwareandsoftware3andbylisteningtoourcustomers.Wewilloffercustomersincreasedproductselections4tofulfilltheironlineshoppingdesires5.WestrivetobethemostusedInternete-commerceportalontheWorldWideWeb6,whileconductingoperationsinamannertoensurethelong-termprofitabilityandgrowthforshareholders.7Wepledgetocontributetotheeconomicstrengthofsocietyandtofunctionasanexceptionalcorporatecitizeninallcountriesthatwedobusiness.8Wevowtorecruit,develop,motivate,rewardandretainpersonnelofexceptionability,character,anddedication.Inreturn,wewillprovidethemgoodworkingconditions,superiorleadership,shortandlongtermcompensation,andanopportunityforindividualgrowthandemploymentsecurity.9

40使命書我們的首要任務是對全世界線上的消費者負責。通過應用最新的軟硬體設備和傾聽顧客的呼聲，我們保證盡最大的努力提高整個電子商務行業的顧客服務水準。我們將不斷增加產品選擇種類來滿足客戶線上購物願望。在為股東謀求長期收益增長的同時，努力走在互聯網上電子商務的最前列。我們保證在全世界有我們公司的國家，為社會的經濟增長作貢獻，行使公民的職責。我們宣誓公司要發展壯大，要對員工進行激勵、獎賞，並且保留員工傑出的能力、特性和貢獻。我們將會給員工提供良好的工作環境、優秀的領導、長短期補償、個人成長和職業安全的機會作為回報。問題：當涉及到組織的決策制定和特殊能力時，怎樣來制定使命、戰略和策略？使命目標財務行銷運作策略組織戰略策略策略操作步驟

操作步驟

操作步驟

職能戰略運作戰略獲得“特殊競爭優勢”戰略管理涉及：戰略的制定戰略的執行戰略的評價戰略計畫涉及:戰略的制定戰略管理與計畫運營戰略的過程戰略性管理過程

Strategic-ManagementProcess

戰略的制定戰略的執行戰略的評價運營戰略戰略制定StrategyFormulation理想&使命Vision&Mission

備選方案AlternativeStrategies

長期目標Long-TermObjectives

優勢&劣勢Strengths&Weaknesses

機會&威脅Opportunities&Threats

戰略選擇StrategySelection

運營戰略戰略執行StrategyImplementation激勵員工MotivateEmployees政策Policies年度目標AnnualObjectives資源分配ResourceAllocation戰略的評價

StrategyEvaluation糾正行動CorrectiveAction評價績效MeasurePerformance內外部環境分析ReviewExternal&Internal運營戰略

二戰後，美國主導世界製造業為戰爭而擴大的生產能力，戰後轉為民用；人們的購買欲望戰後得以釋放；世界上其他主要工業國家德國與日本的製造業被戰爭摧毀---需求明顯超過生產能力，企業只需大量重複產出，運營不需要戰略，僅需要控制生產成本。TomPeters：“在1946—1973年間，您不可能搞跨任何一家名列財富500強的美國企業”運營戰略的提出20世紀70年代初，哈佛商學院WickamSkinner認識到美國企業這一隱患，提出運營戰略的理念，建議美國企業將運營戰略作為行銷戰略與財務戰略的補充。運營職能不應僅對市場環境做出被動反應,而應在發展企業總體戰略中承擔一定的前瞻性角色企業競爭不僅通過降低成本這一單一要素提高利潤率，而且考慮品質、交貨速度、運營過程柔性等因素。公司戰略、業務戰略集團企業---公司總體戰略（CorporateStrategy）企業尋求持久競爭優勢，做出關於企業整體業務組合的謀略及相應的獲取資源、配置資源的籌畫。戰略業務單元（SBU）---業務戰略（BusinessStrategy）業務單元如何在市場中競爭，向哪些顧客提供什麼產品與服務。屬於競爭戰略，界定每個SBU的業務範圍、目標市場、產品與服務策略。

Porter的競爭戰略：通過低成本戰略、市場細分戰略、產品差異化戰略獲取競爭優勢。運營職能戰略職能戰略（FunctionalStrategy）為了在企業運營、市場、人力資源等職能領域內獲取競爭優勢，支持和配合企業競爭戰略而開發的在職能領域內實施的戰略。運營戰略屬職能戰略，指在運營管理領域內如何支持和配合企業在市場中獲得競爭優勢，提高企業業務單元的競爭力。競爭力指企業在市場中的相對市場地位。即一個組織相對於其他提供相似產品或服務的組織有效滿足顧客需求的能力。願景:豐富人們的溝通和生活

Toenrichlifethroughcommunication.使命:聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值。

Tofocusonourcustomers'marketchallengesandneedsbyprovidingexcellentcommunicationsnetworksolutionsandservicesinordertoconsistentlycreatemaximumvalueforcustomers.華為技術有限公司華為技術有限公司客戶導向的業務運營戰略:客戶導向的研發管理體系建立集成產品開發流程（IPD），縮短產品開發週期，快速準確地滿足客戶需求。面向客戶的業務運作系統建立集成供應鏈（ISC），提高供應鏈的靈活性和快速反應能力，提高滿足客戶需求的能力客戶化的解決方案貼近客戶需求，從提升客戶競爭力出發，提供客戶化的網路解決方案、工程及服務完善的服務體系在中國建立了最大的服務網絡，包括33個辦事處和覆蓋全國300多個本地網的服務平臺二十四小時熱線遠程技術支援29個備件中心運作戰略由競爭要素構築競爭要素：為企業提供競爭力的要素。Skinner的四種基本競爭要素：成本、品質、快速交貨、柔性第五種競爭要素：服務下一個競爭要素：資訊技術運用、環保產品等。確定競爭要素的相對重要性訂單資格要素---“起碼標準”允許公司產品作為顧客購買的對象的基本標準.訂單贏得要素---競爭的決定性因素公司產品與服務差異化的基本標準.訂單贏得要素、訂單資格要素是不斷變化的運作戰略必須考慮訂單贏得要素競爭要素品牌汽車具備訂單資格要素

訂單贏得要素:

價格－>品質與可靠性－>具備完善的修理服務網絡

競爭要素：成本、品質、快速交貨、柔性、服務、資訊技術運用、環保產品等。

卡諾模型與核心競爭力的培植

競爭力，戰略和生產率

---生產率

生產率：是反映產出與生產過程中的投入之間的關係的一個相對指標，即投入產出比。競爭力,戰略,生產率

:生產率單要素生產率產出/(單投入)多要素生產率產出/(多投入)總生產率產出/(全部投入)影響生產率的因素資本品質技術管理影響生產率的因素標準化因特網的使用電腦病毒尋找丟失或者錯放的物品磨損速率新員工健康狀況破壞影響生產率的因素安全缺少IT人才解雇勞工流動率工作間的設計獎勵提高生產率的激勵計畫提高生產率測定生產率消除瓶頸運作設計實現生產率增長的方法確立合理的目標明確管理，扶持生產率的提高測定並公佈生產率增長情況不要將生產率同效率混為一談。1.3總結競爭力競爭要素戰略戰略管理生產運作戰略生產運作戰略由競爭要素構築生產率影響生產率要素提高生產率1.4生產運作管理的演變歷程及新發展成本導向品質導向定制化導向早期1776-1880勞動分工(亞當·斯密)零件標準化(惠特尼)科學管理時代

1880-1910甘特圖(甘特)動作與時間研究(吉爾佈雷斯)過程分析(泰勒)排隊論(愛爾朗)MassProductionEra

1910-1980產品裝配線(福特)統計抽樣(休哈特)經濟訂貨批量(哈裏斯)線性規劃(坦茲格)MRP(奧列基)精益生產時代1980-1995JIT電腦輔助設計電子數據交換全面品質管理波裏奇獎授權看板管理大規模定制時代1995-2010全球化互聯網ERP學習型組織國際化標準供應鏈管理敏捷製造電子商務運作管理的歷史演變(市場份額的轉變依據…)20至30年代

低成本舉例：福特、通用70到80年代

品質舉例：美國、日本90年代到21世紀

大規模定制舉例：IBM、Dell問題：您的公司的競爭優勢是什麼？生產運作管理的重要演變生產管理的新發展影響生產管理的因素顧客需求個性化，日益苛刻激烈的全球化競爭技術發展迅猛企業上下游的緊密合作服務業發展迅速運營資源短缺企業的社會義務，保護環境生產管理的新主題網路化製造全球化製造敏捷製造虛擬製造大規模定制企業資源規劃（ERP）供應鏈管理（SCM）動態品質管理、6西格瑪管理法持續改進與流程再造準時制（JIT）生產、精益生產-精益思維OM中新出現的技術及其術語

EmergingTechnologiesorBuzzWords❐Time-BasedCompetition.❐Just-In-Time(JIT);ZeroInventory.❐CycleTimeReduction.❐ConcurrentEngineering.❐LeanProduction❐AgileManufacturing.❐CellularManufacturing/GT❐EnvironmentConsciousManufacturing(ECM)❐TotalProductiveMaintenance(TPM).❐VirtualManufacturing.❐QualityFunctionDeployment(QFD)❐PokaYoke-Foolproof❐CIMS;Robotics;Automation;AS/RS;AGV,…❐BarCoding;RFID;EDI;…..❐TotalQualityManagement(TQM).❐StatisticalQualityControl(SPC)❐Kanban.❐ContinuousImprovement.❐TotalEmployeeInvolvement❐TeamBuilding;Empowerment.❐EnterpriseResourcesPlanning(ERP）MRPII,MRP❐TheoryofConstraints(TOC)❐SupplyChainManagement(SCM)(SRM,CRM…)❐BusinessProcessReengineering(BPR).❐Benchmarking.1.4總結生產管理的演變過程生產管理的新主題一些新術語第2章新產品開發與技術選擇2.1新產品研究與開發2.2新產品/服務開發技術2.3生產流程設計與工藝選擇2.1新產品研究與開發管理引論：新超星湧現；華立集團新品引入戰略與新產品規劃產品開發及過程“超新星”的湧現自信息革命以來，每隔一段時間都會誕生一顆“超新星”，如1971年的英特爾、1980年的蘋果、1986年的微軟和1995年的網景，但Google是全球化和互聯網時代到來後，第一家將巨大的創造力結合商業成功的公司。讓全球線民、投資者乃至同行目睹了它用6個月時間將股價超過200美元，在接下來5個月內升至300美元，又用了另外4個月時間躍上了400美元的平臺——當通用電氣們為將股價拉動幾美元而費盡苦心，Google的市值已經達到了1200億美元，相當於雅虎與亞馬遜、eBay的市值總合，或者福特汽車+通用汽車市值之合的4倍。“超新星”的湧現“超新星”是如何誕生的？如何繼續保持生命力？從華立的經營看：

研發與技術創新在企業過程運營中的重要性

華立有一支來自世界各地的400多名科研開發人員組成的技術創新隊伍，他們分佈在美國、加拿大、泰國和我國的杭州、北京、上海、深圳等地。華立每年的科研經費不低於年度銷售收入的3%，這一數字在2005年將提高到6%，新產品的比例將提高到33%。電能表研發是“华立”电表得以32年保持卓越的源泉。機械表研究所、電子錶研究所等七個不同級別的研究所，自主開發了數十項國家級、省級新產品，確保了“華立”牌電錶技術上的領先優勢。加強與國外公司的技術合作，與以色列著名的上市公司尼斯科公司合作成立浙江華立尼斯科電氣有限公司，合作開發高精密度、高技術含量的電子式電錶和電能電能計量管理系統，保持電能計量技術方面與國際的同步。

資訊電子產業2001年10月華立收購飛利浦在美國的CDMA全球研發中心華立是國內首家掌握IT核心技術的高科技企業，中國企業由此首次進入了CDMA晶片技術全球前三名的行列,通過設在美國、加拿大、中國三個基地的研發機構，引領華立登上世界通訊產業的高科技舞臺。

電力自動化華立與北美著名的電力自動化技術集團LasonGroup建立了全球領域的電力自動化戰略同盟北美的子公司---太平洋系統控制技術公司，時刻關注國外本行業的新技術、新動態，將北美地區先進的電力自動化技術和產品引入國內，以此實現華立的電力自動化產業在技術上的世界級水準。華立的產品研發技術創新是華立二十一世紀三大戰略之一華立“以資本意志換取高端技術”增強科技實力，使華立真正從一家傳統的製造型企業轉變為一家擁有核心技術的高科技企業。產品研發需要戰略支持什麼是新產品？

新產品是指在性能、結構、材質和技術特徵等方面或多方面比老產品有顯著改進和提高、或獨創的，具有使用價值和推廣價值，可產生明顯經濟效益的產品。特徵:新穎性、先進性、經濟性、風險性。

新產品類型派生產品:對現有產品的功能的綜合和改進。在產品設計與製造流程中稍作改動，投入資源少。保持市場份額，確保近期現金流。如當年推出的新款汽車。新產品類型換代產品：更新的解決方案，拓寬產品系列，保持市場活力，延長產品系列的生命週期，確保利潤增長。如汽車新車型電腦晶片：286386486奔騰奔騰2奔騰3奔騰4新產品類型創新產品（突破產品）：全新產品，市場先入，需要對產品設計或流程進行革命性的變動，有利於企業保持持續的競爭力。第一臺個人電腦IBM5150、東芝1985推出的第一台筆記本電腦、摩托羅拉1973年推出的第一部手機產品生命週期(PLC)4個階段:投入期,成長期,成熟期和衰退期.時間投入期成長期成熟期飽和期衰退期需求為什麼需要新產品研發產品生命週期解決方案:研究與開發(R&D)研發是提高科學知識水準和產品革新的有組織的活動，包括:基礎研究推動一門學科的知識水準，而沒有任何商業應用目的.應用研究實現商業應用.開發將應用研究的成果轉化為有用的商業用途.為什麼需要新產品研發產品壽命週期規律的必然反映科技進步和社會需求變化的要求企業生存和發展的基本要求為什麼需要新產品研發更加重視一下方面:顧客滿意度,減少推出一項新產品或服務所需要的時間,減少生產一種新產品或提供一項新服務所需的時間,組織生產或交付產品的能力,關注環境,設計對用戶方便的產品和服務，減少產品所用的材料.新產品研發的趨勢新產品的發展方向高效、多能化：即在提高產品的效率和精度的前提下擴大同一產品的功能和使用範圍複合化：即把功能上相互關聯的不同單體產品發展為複合產品。小型化、輕便化：即改進產品結構，減少產品的零、部件，縮小產品的體積，減輕其重量，使之便於操作、攜帶、運輸以及安裝。智能化、知識化：即把一般人需要長期學習才能掌握的知識和技術轉化到產品中去，使產品功能“傻瓜化”。這可使許多專業性產品發展成大眾產品，從而大大擴大這些產品的市場。藝術化、個性化：即從產品的造型、色彩、質感和包裝等方面使產品款式翻新，風格各異，體現獨特的藝術品味。新產品/服務開發的動力模式技術推動型：是指按照被稱為種子理論（SeedTheory）的方式進行新產品/服務開發。即從最初的科學探索出發開發新產品，以供給的變化帶動需求的產生和變化。增強高技術含量，靠技術優勢。市場牽引型：是按照所謂的需求理論（NeedTheory）的方式進行新產品/服務開發。也就是說，首先通過市場調查來瞭解市場需要什麼樣的新產品，然後對其作為商品來說在生產技術、價格、性能等方面的特性進行研究，進而再通過該新產品/服務商品化後的銷售預測來決定是否開發這種產品/服務。顧客需求---組織資源、工藝設計。互動觀：既滿足市場需求，又有一定的技術優勢，靠跨部門小組的互動。新產品/服務開發的動力模式新產品規劃識別市場機會評估/優化產品專案==〉專案可研、建議書分配資源、產品計畫完整準備計畫進入：產品開發過程

產品規劃

產品規劃

產品規劃

產品規劃

新平臺派生改進全新新產品開發過程概念開發系統層次設計詳細設計測試、精緻化==〉進入生產軌道將顧客的需求轉化為對產品和服務的要求改善現有產品或服務開發新產品和服務制定品質目標制定成本目標建立和測試產品原型規範說明書產品或服務設計的活動產品/服務設計初步設計：確定概念集合中產品與服務的組件產品與服務組件產品與服務結構（組件的組合規則）物料清單（組件數量）確定所需的工藝過程定義作業定義順序顯示物料、人員、資訊的流程市場牽引型產品設計：願望,想要和需要（必需品）的定義…，確定顧客需要設計中的主要考慮因素成本(低)品質(高)反應時間(柔性)顧客滿意度(顧客是上帝!)競爭優勢(超過你的競爭對手的)產品和服務設計考慮的因素2.1總結什麼是新產品？類型？為什麼需要新產品開發？新產品研發的趨勢及發展方向？產品開發的動力模式產品規劃產品開發的過程產品設計活動及考慮因素2.2新產品/服務開發技術概念開發的漏斗技術獲得顧客心聲的品質功能展開（QFD）技術標準化設計與模組設計降低成本的價值工程方法田口方法---健壯設計綠色設計並行工程互動式設計全球異地設計顧客及供應商參與的設計內部因素員工行銷部門研發部門外部因素顧客(品質功能展開)競爭者供應商品質功能展開:將顧客呼聲融入產品或服務開發流程的方法.產品和服務設計思想的來源品質功能展開標準化Vs.定制未來趨勢:大規模定制標準化–為什麼?

低成本減少庫存或製造的零件減少培訓員工的時間和費用採購、處理和檢查程式更加規範化可按照清單訂購產品產品能長期並自動化生產所需零件的減少證明執行設計和改善品質控制程式時所花的費用是合算的產品和服務的標準化設計標準化Vs.定制未來趨勢:大規模定制定制–為什麼?

特殊需求和高質量大規模定制–為什麼?

低成本和高質量生產或提供標準化產品或服務的方式,但是它融合了一定程度的定制。延遲差異模組化設計最好的例子:戴爾產品和服務模組設計模組化設計以標準化組件為基礎，通過變化組合方式創造多品種的產品/服務系列。其優點包括：易於故障的診斷和排除易於修復和替換生產和安裝更加簡單便於大規模定制的實現

例如：由於製造過程的波動性，用於投幣電話的不同OP放大器生產商面臨過量偏移電壓的問題。高偏移電壓會造成聲音音質不好，特別是當電話遠離中心站的時候。如下解決問題方法：（1）補償消費者的損失。（2）在生產線的最後篩選掉具有大量偏移電壓的電子器件。（3）加強生產線的過程控制，制定更嚴格的允許規格。（4）修改關鍵電路的參數值，使電子器件的性能不受制造波動的影響。健全/健壯設計(RobustDesign)

健壯策略盡可能地將問題定位於上游，為系統化的解決方法提供了決定性的方法學，使設計不受各種各樣的變化原因所影響。健壯策略可以用於產品設計與工藝過程設計的優化。健全/健壯設計(RobustDesign)

健壯設計的焦點在於，提高產品或過程的基礎功能，優化產品設計與過程設計，從設計階段就防止問題的發生，有助於柔性設計和並行工程。它是降低產品成本，提高品質，同時又縮短開發週期的強有力的方法與工具。健全/健壯設計(RobustDesign)健全設計的田口方法

(TaguchiApproach)設計一種健全產品設計產品以使其在製造和使用過程中能更大程度地適應環境變化。主要特徵是參數設計確定：能夠和不能得到控制的因素產品相對的最優質量水準。綠色設計---考慮產品全壽命週期綠色設計---注重環保產品原料來源(造成環境的破壞？耗盡稀有資源？…)；工藝過程使用的能量的數量與來源(耗能少？廢棄熱能的回收與利用？…)；生產過程中產生的原材料浪費的數量與類型(廢料的回收利用？廢料的處理？對環境的影響？…)；產品自身的壽命(能耗情況)；產品壽命的結束(報廢處理對環境的友好?)。技術–CAD&CAM電腦輔助設計(CAD)運用電腦圖表進行產品設計.提高了設計者的生產率,3---10倍建立了資料庫能為製造部門提供產品規格詳細說明允許設計者對已提出的設計進行工程和成本分析產品和服務設計仿真與虛擬現實產品原型紙板模型黏土模型電腦模擬模型服務原型電腦模擬模型服務試運行實物模擬角色扮演電腦模擬系統虛擬現實：功能強大的三維設計工具並行工程並行工程(Concurrentengineering)

可定義為工程設計功能的同時開發,要求所有小組成員以共同的目標（減少產品開發週期、降低成本、提高品質與可靠性）、以開放和互動式的溝通參與。並行工程多個職能部門必須採用並行開發模式，以縮短產品開發週期。運營系統產品開發部門行銷部門顧客互動式設計產品/服務設計:保證能被生產出來工藝過程設計:能生產運營系統所有可能要輸出的產品/服務設計產品/服務設計產品/服務的工藝過程產品服務設計決策與工藝過程設計決策相互影響!“隔牆”設計方法設計製造

新產品產品設計生產工藝流程設計初步設計樣品設計市場回饋測試結果設計修改最終設計初步生產工藝流程設計生產工藝研究生產工藝步驟生產設施研究設計修改最終設計最終產品設計最終生產工藝流程設計市場開發與新產品實施互動式設計互動式設計產品/服務的設計與工藝過程的設計的融合有時被稱為互動式設計.整個設計從概念到市場導入所使用的時間,稱為設計的上市時間(TimetoMarket)縮短產品與服務上市時間，增強企業競爭優勢：並行工程及早解決設計衝突和不確定性建立基於專案的組織結構面向可製造可裝配的設計

DesignforManufacturingandAssemblyDFMA：減少零部件數目以簡化產品:1.產品使用中,該部件與已裝配的其他部件間是否發生相對運動?2.該部件是否必須與已裝配的其他部件使用不同的材料？是否必須與其隔離?3.為使產品拆卸方便調整與維修，該部件是否必須與其它部件分開?全球異地設計開發製造運用集成化產品工藝開發方法(IntegratedProductProcessDevelopment-IPPD)、集成化產品團隊(IntegratedProductTeam-IPT)和集成化的電腦環境，快速實現產品設計開發和工藝過程設計。分佈式製造(DistributedManufacturing,DM)

是動態聯盟下的產品開發模式。指具有不同生產規模和能力的、處於不同地域上的、使用不同應用工具平臺的各聯盟企業建立面向產品開發的暫時合作關係，以最快的速度提供高質量、低成本的市場需求的產品；各聯盟企業的相關工程技術人員借助於網路進行產品的異地開發設計。又稱異地設計/製造。可觸摸–不可觸摸服務的創造和傳遞是同時的服務不能有存貨服務對於顧客是高度可見的服務進入的障礙很小服務設計選址很重要產品與服務區別產品-服務圖教育平整草地家政服務人工沖洗汽車汽車維修組配件維修服裝業種植業修建房屋道路建設鋼鐵生產汽車製造產品比重增加服務比重增加服務比重低商品比重高商品比重低服務比重高服務藍圖工藝或設備選擇的盈虧平衡分析方法2.3生產流程設計與工藝選擇2.3生產流程設計與工藝選擇P-P矩陣產品改進與工藝過程變化矩陣

生產工藝過程變化程度核心全新下一代單部門升級調整/遞進變化無改變產品變化程度核心全新下一代

產品族成員增加次要產品加強無改變第3章選址規劃與生產過程組織3.1選址規劃3.2設施佈置的基本類型3.3工藝專業化佈置方法3.4流水生產線組織3.5非製造業的設施佈置3.1選址規劃選址規劃的必要性重大考慮影響因素可行方案的選擇評估方法從本地化邁向全球化

三星在1993年開始全球化之前已經擁有強大的本地市場獲利能力，三星全部行銷收入的60%來自於國內，其中半導體的貢獻率為42%，消費電子為40%。1993年，三星整合主營業務，重組運營優勢,最終成為了半導體行業的全球領先者。從區域性強者成功變成全球性企業追求卓越運營理念，在製造、供應鏈和售後服務等領域低成本地開發出高質量的運營文化。成本有效性。擁有獨特的核心能力。掌控組織局勢，向全球組織轉型並建立合理統一的模型。華為公司全球銷售及服務網絡在全球建立8個地區部、55個代表處及技術服務中心。

各类产品进入90多個國家和地區，進入歐美15個發達國家，包括德國、法國、英國、葡萄牙、美國、加拿大、荷蘭等。“零售業有三件最重要的事情，那就是---選址、選址、選址。”巴黎、香港迪士尼樂園“紅頂商人”胡雪岩3.1選址規劃LocationDesign當一個組織即使擴充現有地點也不能滿足產品和服務需求的增長時會面臨選址問題一些企業由於基本投入的消耗而面對選址決策。對其他企業而言，市場的變動，或者某一特定地區的經營費用很高從而使得別的地區開始更具吸引力時會導致他們考慮重新選址。選址決策與組織的總體戰略密切相關。選址規劃的必要性3.1選址規劃LocationDesign公司選址決策的重大考慮:市場戰略接近顧客運作低成本

未來增長規模和市場份額資源自然、勞力和財力影響選址的一般因素：跨國

地理、政治、經濟因素國內區域和社區因素

個人需求與地點相關的因素資源自然、勞力、市場和財力3.1選址規劃LocationDesign選址決策的本質長期責任範疇潛在利益可行選址方案擴展現有工廠增加新地點遷至新地點選址規劃例1>香港Vs.上海<例2>愛爾蘭

Vs.墨西哥

區域因素:原材料的位置市場的位置勞動力因素氣候與稅收跨國選址選址規劃

–<例1>香港Vs.上海<例2>愛爾蘭

Vs.墨西哥社區因素:生活品質服務態度稅收環境法規發展支持選址規劃<例1>香港Vs.上海<例2>愛爾蘭

Vs.墨西哥與地點相關的因素:土地交通環境法律LocationDesign區域因素：原材料、市場和勞動力等因素社區因素：稅收、人口統計學因素、環保法規等與具體地點有關的因素：土地、交通、區域或其他限制因素影響選擇決策的因素<例1>香港Vs.上海<例2>愛爾蘭

Vs.墨西哥多工廠製造策略:市場區域工廠策略(服務特定區域的市場,<例>美國西海岸)產品工廠策略(分散方法，每個工廠生產特定的產品，美國、中國、高科技國防部。Web-MIS…)工序工廠策略**準時制，<例>衛星,自動化工業LocationDesign服務業選址家樂福選址開在十字路口。Carrefour（法文意為十字路口）第一家店是1963年開在巴黎南郊一個小鎮的十字路口，一火爆，大家都說去十字路口，把店名給忘了。十字路口成為家樂福選址的第一準則。３－５公里商圈半徑。這是家樂福在西方選址的標準。在中國一般標準是公共汽車８公里車程，不超過２０分鐘的心理承受力。外聘公司進行市調。靈活適應當地特點。家樂福店可開在地下室，也可開在四五層，但最佳為地面一、二層或地下一層和地上一層。家樂福一般占兩層空間，不開三層。服務業選址7-11店址選擇:基本出發點是便捷注意在居民住宅區內設立店鋪在決定店鋪位置的時候，非常注意避免道路狹窄的地方、停車場小的地方、人口狹窄的地方以及建築物過於狹長的地方等等。服務業選址麥當勞在各地開店：美國或西歐電話聯繫供應商建立關係發展中國家需要建立自己的配送中心美國的玩具零售商進軍日本市場遭到民間抵制,日本玩具製造商聯合抵制。服務業與製造業選址規劃因素比較製造/銷售服務/零售以成本為重點(運作成本)以收益為首要考慮(顧客)運輸方式/成本人口統計:年齡、收入等能源可得性、成本人口/地區勞動力成本/可得性/技能競爭建築物/租金交通流量/方式顧客入門/停車場LocationDesign服務後臺的選址標準與製造型企業有些類似，但應首先考慮潛在的收益Fluor全球選址戰略公司提出如下標準：人口特徵（數量、教育程度、多樣性等）勞動力特徵勞動力選擇的可能性離機場距離離人口中心距離電信設施離高教機構距離生活品質特徵（生活品質指數、生活成本指數、人文環境、犯罪率等）外國政府

a.

對外國雇主的政策

當地的滿意度

進口限制

貨幣限額

環境法規

當地產品標準

b.穩定性問題

文化差異

外國員工的居住環境/依賴感

宗教信仰假日/

傳統

顧客喜好

購買當地產品的情感

勞動力

工作受培訓和教育程度

工作實踐

可能存在的限制外國員工數量制度

語言差異

資源

原材料、能源、運輸的可得性和品質

LocationDesign選址方案評價成本—利潤—產量分析確定每一備選地點的固定成本和可變成本繪製總成本線確定總成本最低的地點運輸模型基於原材料和成品的運輸成本的決策因素評分基於定量和定性輸入的決策重心法使銷售成本降至最低的方法LocationDesign盈虧平衡分析法下麵四個可選方案的固定成本和可變成本如下表所示：選址固定成本可變成本ABCD$2,500,0001,000,0001,500,0002,000,000$11302035

固定成本

(萬元)可變成本

(年產量為10萬)

總成本

A

B

C

D

250

100

150

200

11(10)

30(10)

20(10)

35(10)

360

400

350

550

(年產量為10萬)作圖800700600500400300200100 0年產量(萬臺)(萬元)8101214166420ABCB居優C居優A居優D因素評分：根據定性和定量的輸入資訊決策總得分=∑(每個因素評分×權重)因素評分法因素評分法1煉油廠要在A、B兩個廠址中作出選擇。1.列出影響選址的重要因素及記分範圍。2.按因素分別打分，並累計，選擇總分最高的廠址。該地區燃料供應情況0---300電力供應與可靠性0---200勞動力資源0---100生活條件0---100交通狀況0---50水的供應0---50氣候0---10供應商情況0---60地方法規與稅務政策0---501231505424453484545主要因素記分範圍1561006396551445020AB

總分.528558選擇B因素評分法2包裝材料公司要在A、B、C三個廠址中作出選擇。1.列出影響選址的重要因素,確定其相對重要性,賦予權重係數；2.按因素分別打分(分值範圍任意選定，本例百分制）；3.加權累計各個地址分值，選擇總分最高的廠址。選擇C考慮因素權重ABC地址成本4806560當地稅率2205080勞動力技能及供應1806040與公路網距離1506040與機場距離1206070未來擴張潛力1754055加權得分總計585580605線性規劃運輸方法從n個供應地運輸x(i,j)件至m個需求地.尋找最小運輸費用(或最大利潤)。已知各個供應地的供貨量，各個需求地的需求量，從供應地至需求地的單位運輸成本(或單位利潤)。線性規劃運輸方法

(舉例:用Excel求解)重心法尋找一個可以實現運輸成本最小化的地址，考慮：現有地址間的距離現有地址運輸數量現有地址的重心位置即可實現運輸成本最小化.重心法常用於中轉倉庫或分銷倉庫的選擇。重心法常用公式Cx=重心的X座標Cy=重心的Y座標dix=第i個地址的X座標diy=第i個地址的Y座標Vi=第i個地址運入或運出的貨物量重心法舉例問題:尋找供應三個銷售點的倉庫地址（僅考慮三個銷售點的距離及每月的銷售量）。三個汽車銷售點的坐落位置座標圖.銷售點每月銷售量A1250D1900Q2300XYA(100,200)D(250,580)Q(790,900)(0,0)三個汽車銷售點每月銷售量.重心法:確定現有地址的座標與貨物量XYA(100,200)D(250,580)Q(790,900)(0,0)確定現有地址的座標。現有地址業務活動中的數量資訊銷售點每月銷售量A1250D1900Q2300重心法:確定新地址的座標使用公式計算倉庫地址的座標：XYA(100,200)D(250,580)Q(790,900)(0,0)新地址3.1總結選址戰略選址考慮因素選址評估方法設施佈置前需要考慮的問題?自製還是外購（轉包）?可用生產能力專有技術品質考慮需求成本3.2設施佈置LayoutDesign麥當勞的後臺/前臺設施佈置考慮因素

工藝過程類型:單件作業-低產量和高複雜性–F1賽車批量處理

–中等產量和中等複雜性–沉重的數控設備重複加工/裝配

–高產量和中等複雜性–汽車和機器設備(柔性製造系統)連續流程

–高產量和簡單(標準化過程)–鋼鐵,石油精煉廠.3.2設施佈置LayoutDesign產品多樣性

高

中

低

很低

設備柔性

高

中

低

很低

低產量

中產量

高產量

極高產量

多樣性、柔性和產量單件作業批處理重複加工連續加工3.2設施佈置LayoutDesign佈置:

部門、工作中心和設備的佈局，應該保證顧客或原料順利地通過系統。佈置類型:(詳見下一頁)產品原則佈置工藝原則佈置定位佈置混合佈置3.2設施佈置LayoutDesign

產品原則佈置採用標準化很高的加工運作獲取平滑、快速、高產量流程接近重複加工或連續生產,例如，汽車和設備工藝原則佈置用來加工或者提供多種工藝要求的產品或服務接近於單件作業，例如，噴氣機引擎、數控設備定位佈置加工對象保持不動，工人、材料和設備按需要移動太大太重了而不能移動…例如，油輪,集裝船只。3.2設施佈置LayoutDesign

柔性製造系統的單元佈置柔性製造系統單元製造將機器分組，組的劃分是一系列相似零件所需要的工藝決定的成組技術具有相似設計特徵或製造特徵的零件分成零件族3.2設施佈置LayoutDesign生產線平衡:

將作業分成可控制的作業包分配給各個工作地，使分到各個工作地的作業所需要的時間大致相等。節拍:

將完成單位產品所需要的作業分配到各工作地時，各工作地完成其上的作業所容許的最大時間。3.2設施佈置LayoutDesign基本佈置類型的優缺點佈置類型優點缺點定位佈置柔性高；產品不移動，顧客不受干擾；員工工作內容豐富單位成本高；空間和活動的調度安排非常複雜；移動距離可能長工藝佈置柔性高；系統穩健性好；好管理設備利用率低；流程複雜，組合複雜；在製品或顧客排隊時間可能長單元佈置可兼顧成本與柔性；團隊作業；系統輸出速度快調整現有佈置的成本可能高；可能需要更多的工廠和設備；工廠利用率低產品佈置可實現高產量；便於專用設備採用；物料和顧客的移動十分便利組合柔性可能很低；系統穩健性不佳，故障影響大；工作重複程度高工作設計工作設計涉及工作內容和工作方法準備做什麼誰來做怎樣做在哪里做人類工程學(把人的因素融入到設計中去)3.2設施佈置LayoutDesign工作系統設計專門化工作設計中的行為方法工作團隊方法分析動作研究工作條件3.2設施佈置LayoutDesign動作研究技術:動作研究是對人執行一項操作任務時所涉及動作的系統研究。動作研究原則

-設計高效的工作動作程式的指導基本動作分析-把工作分解成基本的細小的單元微動作研究

-通過照相機和慢動作的運用，對那些快得看不見的動作進行研究圖表法3.2設施佈置LayoutDesign最後部分…員工報酬個人激勵計畫群體激勵計畫學習曲線其他3.2設施佈置LayoutDesign設施佈置與工藝過程類型相匹配設施佈置的四種類型產品原則佈置工藝原則佈置定位佈置混合佈置工作系統的設計3.2總結3.3工藝專業化佈置方法佈置方案的詳細設計：將基本佈置類型所體現的總體原則落實到實處。生產佈置詳細設計階段的輸出有：各工作中心組成要素的具體位置各工作中心的活動空間各工作中心任務佈置方案應實現的目標內在安全性物料、資訊、顧客移動距離最小化流程清晰員工工作環境舒適有助於管理、溝通、協調相關要素相接近空間利用率高長期柔性3.3工藝專業化佈置方法工藝佈置的目標Fij單位時間內工作中心間的流量或行程次數Dij工作中心間的距離Cij工作中心間單位行程距離的成本工藝佈置設計的一般程式收集工作中心間的流程資訊繪製佈置設計草圖，彼此流量大的中心儘量相近根據建築物幾何結構調整草圖繪製正式的佈置設計圖，標明各工作中心的實際面積及物料或顧客必須的移動距離檢查設計方案，試著對調某兩個工作中心，看是否能減少總行程距離或總移動成本。3.3工藝專業化佈置方法工藝佈置的詳細設計關鍵資訊：各工作中心所需面積對各工作中心所分配區域的形狀的要求工作中心間的流量工作中心相互靠近或靠近某些固定位置的必要性物料運量圖法3.3工藝專業化佈置方法工藝佈置的詳細設計工作中心間的流量採用“流程從-至表”顯示10101010E30--30D70-10-C20-2013B1030-17AEDCBAE40D80-C30-30B2060-30AEDCBA工作中心間的流程對佈置方案沒有影響，可變為右表A3030--4080603020BCDE-ABCDEA30-6020B30-30C-80D40E工藝佈置的詳細設計運輸成本20202020E300--300D140-20-C60-6039B2060-34AEDCBAE320D160-C80-80B40360-73AEDCBA工作中心間的流程對佈置方案沒有影響，可變為右表工作中心相鄰佈置的必要性---關係表值AEIOUX相近Linecode絕對重要特別重要重要一般接近即可不重要不希望接近計量EI-II1OOUX測試分析疲勞試驗衝擊試驗2345A部門U工藝佈置

---定量化方法（物流圖）K100錄影製品部J200包裝部I160影像製作部H120裝訂部G200收發部F75裁切部E200印刷部D225編輯室C100設計室B160會議室A85接待室編號面積部門401201001581210403080704055525201580100對11個部門之間的平均行程次數作了調查，假定所有行程重要度相同。圖中沒有顯示行程次數過低（低於每日5次）的流程。建築物面積30米X60米電腦輔助工藝佈置設計

（CRAFT）啟發式演算法(aheuristicprogram);itusesasimpleruleofthumbinmakingevaluations:“同時比較兩個部門，交換以下看能否降低總的佈置費用."

不保證最優方案.嚴重依賴於最初的佈置方案。CRAFT假設物料搬運設備使用可變路徑。活動關係圖又一個例子3.3工藝專業化佈置方法從-至表法3.3工藝專業化佈置方法3.3總結工藝佈置的目標工藝佈置詳細設計的程式詳細設計方法電腦輔助工藝佈置設計3.4產品佈置—流水線組織轉化資源的位置完全按照為待轉化資源提供方便的原則來確定。物料、資訊、顧客按照預先確定的工藝路線（加工工序）依次進行加工。產品佈置目的往往是為了提高產品或服務的標準化程度。汽車裝配線煉鋼－連鑄生產線、熱軋線大規模免疫接種活動部分高技術開發區的辦公一條龍服務部分高校的新生入學迎新服務自助餐廳產品佈置

流水車間或裝配線工作流原材料或顧客產品工作區2工作區3工作區4物料/勞動力工作區1物料

/勞動力物料

/勞動力物料/勞動力即時熱進爐作業設備配置圖加熱爐熱坯保溫坑扁鋼坯連鑄機粗軋區精軋區盤卷區U型產品生產線12345678910輸入輸出操作者生產線外形的選擇曲線形(U形、半圓形或蛇形)佈置的優點：人員配置靈活，便於平衡；便於返工；便於搬運；通路順暢；便於團隊協作。Bad:工人被分開，沒有機會交換工作要素。Better:工人可交換工作要素；可增減工人；經培訓的工人幾乎可以自己平衡生產進度。Bad:沒有機會同其他工人合作，增加產量。Better:工人可相互幫助，便於第三人插手Bad:直線形難以平衡。Better:便於協作與幫助。5人減為4人。流水生產線的特徵：是按照產品（零部件）生產的工藝順序排列工作地，使產品（零部件）按照一定的速度，連續地和有節奏地經過各個工作地依次加工，直到生產成品流水生產線的形式：流水生產線的基本特徵和實現條件3.4產品佈置—流水線組織工作地專業化程度高。在流水生產線上固定地生產一種或少數幾種製品，每個工作地固定完成一道或幾道工序工藝過程是封閉的，工作地按工藝順序排列，勞動對象在工序間作單向移動每道工序的加工時間同各道工序的工作地數量比例相一致每道工序都按統一的節拍進行生產。流水生產線的基本特徵3.4產品佈置—流水線組織產品的結構和工藝應相對穩定製品要有足夠大的產量，以保證流水生產線各工作地有充分的負荷製品加工的各工序能細分或合併，各工序的時間定額應與流水生產線節拍相等或成倍數關係，即同期化。工序同期化是保證連續生產、充分利用設備和人力的必要條件流水生產線的實現條件3.4產品佈置—流水線組織確定流水生產線的節拍進行工序同期化計算設備（工作地）數量和設備負荷係數計算工人人數確定流水生產線節拍的性質和運輸工具的選擇流水生產線的平面佈置流水生產線的組織：以單一流水生產線為例說明3.4產品佈置—流水線組織產品佈置的詳細設計福特汽車公司的裝配線是如何工作的?各個工作中心如何協調?如何平衡?海爾的冰箱裝配生產線又是如何工作的?各個工作中心如何平衡?大學如何做好接待新生工作?設立多少工作中心?工作中心設立多少人員?如何平衡?產品佈置的詳細設計產品與服務的要求是主要決定因素設計決策主要有：裝配線平衡節拍工作站數目作業時間差異問題的解決整個佈置的平衡各個工作站的安排產品佈置:生產線平衡生產線平衡就是把指定的任務分配到各個工作中心，並使各工作中心大體上具有同等的時間需求。節拍(CycleTime)節拍就是每一個工作中心完成所分配的系列任務(作業)所允許的最大時間。生產線平衡舉例根據下列作業，設計一個電扇裝配線:作業時間(分)描述緊前作業A2裝配框架NoneB1安裝開關AC3.25裝配電動機NoneD1.2安裝電動機A,CE0.5配電扇葉片DF1安裝安全護罩EG1接上電線BH1.4測試F,G生產線平衡舉例:畫流程圖作業緊前作業A NoneB AC NoneD A,C作業緊前作業E DF EG BH F,GACBDEFGH23.2511.20.511.41生產線平衡舉例:TheBottleneck作業時間(分)描述緊前作業A2裝配框架NoneB1安裝開關AC3.25裝配電動機NoneD1.2安裝電動機A,CE0.5配電扇葉片DF1安裝安全護罩EG1接上電線BH1.4測試F,G生產線平衡舉例:確定節拍Question:假定每天（工作7小時）組裝100臺.該佈置的節拍是多少（每隔多長時間組裝一臺）?生產線平衡舉例:

確定理論最少工作站數量Question:理論上,所需工作站的最少數目?生產線平衡舉例:

工作站的作業分配原則首先分配後續作業數量最多的作業進入工作站1在先行作業都已分配完畢的作業中選擇後續作業數量最多的作業進入工作站1（在工作站1空閒時間範圍內）在2規則出現問題時，分配作業時間最長的作業其餘工作站的選擇按2、3規則。ACBDEFGH23.2511.2.511.41Station1Station2Station3作業後續作業數Time(Mins)A62C43.25D31.2B21E20.5F11G11H01.4哪個工作站是瓶頸?最有效的節拍?ACBDEFGH23.2511.2.511.41C(4.2-3.25)=.95空閒時間=.95D(4.2-1.2)=3E(3-.5)=2.5F(2.5-1)=1.5H(1.5-1.4)=.1空閒時間=.1作業後續作業數Time(Mins)A62C43.25D31.2B21E20.5F11G11H01.4A(4.2-2=2.2)B(2.2-1=1.2)G(1.2-1=.2)空閒時間=.2Station1Station2Station3生產線平衡舉例:計算裝配線效率與平衡損失生產線平衡舉例:

計算裝配線效率與平衡損失3.4總結產品佈置的目的流水生產線的基本特徵和實現條件流水線平衡的原則與方法節拍理論工作站數目計算裝配線效率與平衡損失的計算倉庫佈置：取決於訂貨次數、物品間的相關性、通道的數量和寬度、儲備分隔間的高度、鐵路或卡車裝卸貨物、定期對存儲物品進行清點的必要性、以及物品的防腐和黴爛等因素零售店佈置：使店鋪的單位面積的淨收益達到最大，零售店佈置應盡可能提供給顧客更多的商品辦公室佈置：依賴於資訊的傳遞。辦公室工作的處理對象主要是資訊以及組織內外的來訪者U型佈置：其要求的長度約為直線式生產線的一半；U型生產線上工人是在一起的，有利