尹本良绩效考核范例设计

尹本良绩效考核范例设计［1］

一一尹本良

尹本良：

［摘要］绩效考核是人力资源管理中的一项重要工作内容。首先，

绩效评价是晋升与培训工作的根据。考评是奖励的合理根据。要

使考评工作切实有效，就应该把它的奖励制度紧密结合起来，对

有成就的员工进行及时奖励。这样才能激励大家为组织目标做出

更大的奉献。本文要紧以某公司的市场开发部主任为例，通过主

任小张在上次绩效评估出现的一些问题与要紧矛盾出发根据有关

的理论，调整并制定出一套比较合理的标准体系。

［Summary］Itisakeyjobcontentswithinhumanresource

managementthatresultsinvestigates.First,resultsthe

evaluationisarisewithtraintheworkofbasis.Testing

isthereward1sreasonablebasis.Wanttomaketestingthe

worktoslicesolidvalidity,shouldputtogethertheclose

knotofsystemofitsreward,righthaveresultstoshowof

employeeproceedontimereward.Canlikethisencourage

everybodytofororganizingtargetdooutthelarger

contribution.Thistextismainwiththemarketdevelopment

ofthesomecompanydepartmentsomeproblemsfordirector

forexample,passingthedirector,littlepiece,atlasttime

performanceevaluationappearingwithmainself-contradict

setoutaccordingtotherelatedtheories,adjustcombine

toestablishtooutthesystemofastandardofreasonable

comparison.

［关键词］绩效绩效考核绩效评估绩效改进

［keyphrase］resultsTheresultsinvestigates

PerformanceevaluationResultsimprovement

［正文］

如何有效的调动组织与个人的积极性与制造潜力，持续提高他

们的绩效水平，是任何一个组织都关心的问题。不论我们关注的

是组织层次、个人层次还是其间哪一个层次的绩效，应该哟针对

性的对绩效进行有效的管理。指定绩效评估制度的一个核心工作

就是根据组织的实际情况设计科学的绩效评估标准体系。

第一章绩效管理简介

第一节绩效、绩效管理

绩效是指个人知识、能力、素养等因素通过工作行为与工作结

果表现出来的奉献；通常他是通过评价的工作方式、行为与结果;

绩效管理并不等同与绩效。绩效管理是管理者用来确保员工的工

作活动与工作产出与组织的目标保持一致的手段与过程，也是通

过识别、衡量与传达有关员工工作绩效水平的信息，从而使组织

的目标得以实现的一种逐步定位的方法。绩效管理系统是企业决

策支持系统的构成部分。同时绩效管理是现代企业HRM的核心，

他为人力资源其他环节的工作，如工作分析、薪酬体系、培训与

开发等提供连好的保障与根据。一个有效的绩效管理系统应是将

员工活动与企业战略目标联系在一起，向组织提供管理员工的有

效信息，同时向员工提供绩效反馈与实现开发的目的。

一个有效的绩效管理系统务必具备下列四个构件：

一、绩效计划

在心新的绩效周期开始时，各级管理者同员工一道就员工在该

绩效周期内要做什么、为什么做

需做到什么程度、何时完成、员工的决策权限等问题进行探讨。

促进相互懂得竟达成协议一一这就是计划绩效。简单点，绩效计

划就是管理者与员工根据即定的绩效标准共同制定并修正绩效目

标与实现目标的步骤过程。

绩效计划制定通常遵循SMART原则：specific——具体明确的;

measurable----可测量的；action-oriented----行为导向的；

realistic---切实可行的；timebound---受时间约束的。绩效

计划最重要的内容就是制定绩效目标，一个量化的目标能够帮助

员工更好的熟悉自己的工作情况进行自我反馈，也能够使绩效管

理变的更加方便与准确。

在整个绩效计划制作完成后我们应该作到：

1、使员工清晰地明白自己的工作目标与组织的整体目标之间

的关系；

2、员工工作职责相应描述可反映本绩效期内的要紧工作内

容；

3、员工与企业对任务、权重标准、权限达成共识；

4、双方都十分清晰在完成工作目标的过程中可能遇到的困

难，同时明确管理员所能提供的支持与帮助；

5、相约成契。（含工作目标、工作结果、指标、权重等）双方

签约。

二、监控绩效

管理者务必监督并操纵员工的绩效，促进绩效计划得以实施。

这也是一个绩效诊断与辅导的过程。管理者与员工之间进行的双

向沟通是事项绩效监控的一个非常重要的手段。

绩效沟通是管理者与员工在共同工作中处理各类与绩效有关

的信息的过程。也是实现绩效管理目标的重要手段。由于没有绩

效沟通，绩效管理就只剩下纸面上的计划与评价，完全失去了存

在的意义。沟通的内容主包含：1、工作进度；2、目标与计划是

否需要调整；3、出现什么问题，根源是什么？4、有什么困难。

此外，在沟通技巧方面特别要注意建设性沟通，他强调信息沟

通的饿完全性与对成性原则。

三、绩效评估

在绩效期结束时，有管理者与员工使用即顶的合理的评估方法

与衡量技术，对员工的工作进行评估的过程是评估绩效，但并不

等于我们通常所说的绩效评价，通常所说的绩效评估不仅包含绩

效期间结束时评价绩效的过程，还包含在绩效期间进行绩效观察,

收集有关资料的过程，甚至往往还会将评价之后的绩效反馈过程

也纳入绩效评价的模型之中。

评估要紧从德、能、勤、绩等方面进行，原则有：1、公正、

公平、公开；2、及时反馈；3、制度化原则；4、可靠性与应用；

5、定性与定量结合；6、精确与模糊结合。

绩效评估有两个层次！包含对组织绩效的评估，与对员工绩效

评估。

1、组织绩效评估

由于整个绩效评估系统的一部分，因此，组织的绩效评估系统

必定要根据战略规划，组织结构与信息的流向与流量进行设计。

组织绩效评估实际上是包含组织绩效评估与各级员工绩效评

价在内的具有层级结构的评估体系，不管是哪个层次上的绩效评

估，都应该围绕着实现企业的战略目标设计。

设计组织的绩效评估系统通常包含下列步骤：

1、确定企业进展战略，找出企业的关键成功因素；

2、确定组织绩效的评估标准与评估指标；

3、根据每个部门或者团队的情况对组织绩效评估指标进行分

解，确定他们的评估指标与评估标准；

4、根据每个岗位的情况对部门或者团队的绩效评估指标进行

分解，确定每个岗位的绩效评估指标；

典型的一种组织绩效指标体系是由哈佛商学院教授罗伯

特・S•卡普兰与复兴全球战略集团创始人兼总裁大卫•P•诺顿

共同提出的综合平衡记分卡。

综合评分记分卡要求管理者从四个方面评价绩效：

•从客户角度一一客户如何看待我们

•从内部业务角度一一我们务必怎么样做？

•从创新与学习角度一一我们是否能够不断创新并制造价值

•从财务角度一一我们如何满足股东的要求

此外，组织绩效评估还有全面总结法、目标任务法、财务指标

法、综合指标法等。

2、个人绩效评估

绩效评估是绩效管理系统中最为重要的一个环节。绩效管理系

统应能够从企业经营目标与战略出发对员工的绩效情况进行评

估，通过引导员工的行为，使之有助于实现组织的进展目标。

绩效评估系统是人力资源管理职能系统的构成部分。是人力资

源管理职能系统的核心，绩效评估体系运作的结果能够运用与许

多人力资源管理职能环节。

通常，绩效评估的内容为：工作业绩评估，工作能力评估与工

作态度评估，为了实现一定的人力资源管理目的，人们还往往将

潜力评估也纳入日常平骨系统之中。

通常个人绩效评估方法有观察印象法、德能勤绩法、绩效要素

法、目标指标法等。

四、绩效反馈

绩效反馈就是使员工熟悉自身绩效水平的各类绩效管理手段，

绩效反馈是绩效沟通最重要的形式；同时，绩效反馈最重要的手

段就是管理者与员工之间有效的沟通.

绩效反馈的目的就是对绩效反馈的结果达成共识，使员工认识

到自己的进步与问题；同时制定绩效改进计划，并修订一个绩效

管理周期的目标的计划。

根据反馈的内容与态度，通常我们将我们将绩效反馈分成三

类：正面反馈、负面反馈与中立反馈。

第二节评估主体的选择与评估者培训

一、评估主体的选择

评估主体是指对评估者作出评估的人，在设计绩效评估体系

时，评估主题与评估内容相互匹配是一个非常重要的原则：

1、绩效评估主体所评估的内容务必基于他所掌握的情况

2、绩效评估主体对所评估岗位的工作有一定的熟悉

3、有助于实现一定的目的

可能的评估肢体是多种多样的。不一致评估主体具有不一致的

特点，在绩效评估中承担了不一致的评估责任内至管理责任。选

择评估主体不仅是绩效评估的需要，同时也是实现绩效管理目的

的需要。

1、上级评估直接上级通常是最熟悉员工情况的人，同时上

级评估的另一方面意义在于实现一定的管理目的与开发

目的。

2、同级评估同事在关注被评估者绩效时会更多的考虑相

互之间在工作中合作情况，但由于利益冲突，信度不高;

3、本人评估自我评估的员工会在自我工作技能开发等方

面变得积极主动。但通常他们都会过高评估自己的绩效

4、下级评估这种做法更多的是基于强调员工提高管理技

能的考虑。而不是为了实现工作业绩进行评估

5、客户与供应商评估这种做法是为了能够熟悉那些只能

特定外部成员能够感知的绩效情况，或者通过设定特殊

的评估主体引导被评估者的行为；

6、专家

上面各类评价方法并不孤立排斥。一个包含各类身份评估者的

贫古系统自然会占用更多的时间，因此费用也比较高，但他同时

具有许多单个主体评估所不具备的优点。最重要的优点在于多主

体评估的方式通过多渠道的评估信息增加了评估的客观性程度。

但要注意，即使使用各个评估主体的做法，也应当由评估者的

直接上级审查评估结果并做出最终的结论。

二、评价主体的培训

绩效评价的效果不仅取决与评价系统本身的科学性与可靠性，

还取决于评价者的评估者的评估能力。评价者的任何主观失误或

者对评价指标与评价标准的认识误差都会在很大程度上影响评价

的准确性，继而影响人力资源管理的其他环节的有效性。

在某中情况下，评价主体关于评价手段、评价目的的懂得甚至

具有比评价方法更大的意义。

因此，一个完整的绩效评价制度不能缺少评价者培训这一重要

的环节。任何绩效评价制度离开了人就是一堆没有用的文件。人

力资源管理部门应制定完善的评价者培训制度，通过培训者评价

达到下列几个方面的目的：

1、使评价者认识到绩效评价在人力资源管理中的地位与作

用，认识到自身在绩效评价过程中的作用；

2、统一各个评价者关于评价指标、评价标准的懂得；

3、使评价者懂得具体的评价方法，熟悉绩效评价中使用的

各类表格，并熟悉具体的评价程序；

4、避免评价者误区的发生，使评价者熟悉如何尽可能地消

除误差与偏见；

5、帮助管理者学习如何进行绩效反馈与绩效知指导。

第三节绩效评价结果的应用

绩效改进计划开始与上一个绩效评价周期的结束，结束与下一

个绩效评价周期的开始。绩效改进计划的完成情况反映在员工在

前后两次经济小评价中的到的评价结果中。假如员工在前后两次

绩效评价中得到的评价有明显的提高，那么就能够在一定程度上

说明绩效改进计划取得了一定的成效。

作为人力资源管理职能中的核心环节，绩效评价与各个人力资

源管理职能之间存在着非常亲密的关系。

绩效评价结果在人力资源管理决策中的作用表达在下列方面：

1、用与员工报酬的分配与调整；

2、用于招聘决策；

3、用与人员调配；

4、用于人员培训与开发决策。

5、作为选拔与培训的“效标

效标就是能够用来衡量某个事物有效性的指标。绩效评价的结

果能够被作为作为人员选拔与培训工作的效标。绩效评价结果的

效标作用表达在两个方面：1、用语计算人员选拔的预测效度；2、

用于进行评估培训。

第四节绩效考评体系设计理论

一、基本概念及原理

制定绩效评价制度的一个核心工作就是根据组织实际情况设

计科学的绩效评价指标体系。

所谓评价指标就是评价因子或者评价项目。比如一名销售人员

的绩效能够从销售额、回款率、顾客满意度等方面的指标来进行。

绩效评价指标通常包含四个构成要素：指标名称、指标定义、

标志、标度。

由于绩效评价指标的标志与标度是一一对应的，我们往往将此

二者统称之绩效评价中的评价尺度。评价尺度又可分为量词式、

数量式、等级式、定义式四种。

二、体系设计

(—)有关理论

1、统评价理论系统指的是为了实现一个共同的目的而存

在的由若干要素构成的相互联系的而又相互制约的有机整体。任

何系统都具有下列五个特征：（1）、目标一直性；（2）、层次性；（3）、

开放性；（4）、构成要素的区别性与有关性；（5）、同时具有动态

特征与静态特征。

系统评价理论能够指导我们将系统论运用与评价活动中。企业

组织是一个系统，绩效评价也是一个系统。为了使绩效评价活动

能够更好地反映企业组织的运行情况，我们应该运用系统论的观

点对企业组织的系统特征进行分析：第一、指标库就是一个系统;

第二、所评价的每个岗位就是一个小的子系统；第三、用于评价

每个岗位的绩效评价指标同样也构成了一个子系统。总之，系统

评价理论关于绩效评价指标体系的设计起到了重要的指导作用。

我们在进行绩效指标体系设计时应充分考虑到评价指标本身

所具有的系统特征，从而设计出科学合理的绩效评价体系，以实

现绩效评价的目的。

2、目标一致性理论

目标一至性理论运用与绩效评价活动是的具体含义是：评价对

象的系统运行目标；绩效评价的目的与绩效评价指标体系三者之

间的目标一致性。

（二）、选择绩效评价指标的原则

1、目标一致性原则

2、独立性与差异性原则

3、可测性原则

（三）、绩效评价指标的选择根据

1、绩效评价的目的

2、被评价人员所承当的工作内容与绩效标准

3、取得评价所需要信息的便利程度

（四）、选择评价指标的方法

1、工作分析法

2、各案调查法，又分典型案例研究法与资料研究法

3、问卷调查法

4、专题访谈法

5、经验总结法

（五）、绩效评价指标体系的设计原则

1、定量指标为主；定性指标为辅原则

2、少而精原则

（六）、构建绩效评价指标体系的步骤

步骤一、设计绩效评价指标库。指标库的建立在很大程度上表

达了企业的文化要求，但这个指标库并不一定完全涵盖最终确定

的每一个岗位的评价指标。许多指标往往是在下一个步骤中通过

不一致的操作方法逐步产生的。

步骤二、针对不一致岗位的特点选择不一致的绩效评价指标

步骤三、确定不一致指标的权重。影响权重的最重要的因素是

绩效评价的目的；评价对象的特征决定可某个评价指标关于该对

象整体工作绩效的影响程度；最后，企业文化倡导的行为或者特

征也会反映在绩效评价指标的选择与权重上。

三、注意的问题

在设计绩效评价指标工作中，常见误区要紧有如下表现形式：

•盲目追求指标量化

•盲目追求指标精细

•盲目追求指标面面俱到

•盲目追求KPI

•考核不分个人与团队

•指标忽略总部协调

现代考核制度本身就不可避免的存在着许多缺陷。任何考核制

度都不可能是十全十美的因此每次按照考核制度的出的结论都不

可能绝对准确、公正，因而，总是会有人提出申诉与表示不满，

这是由于考核制度本身不管如何进行改进也不可能变的尽善尽

美，特别是有些模糊的考核标准无法定量，难以把握。考核制度

本身固有的局限有：

首先：考核标准度的把握

其次：人际关系在考核中发挥着一种微妙的但有无法把握的作

用

再次：考评过程导致结果的错位，比如劳动模范的选择。

任何制度的实际执行效果都不但取决与制度本身，而且取决于

制度执行者的素养与与该制度一起发挥作用的其他制度与做法。

我们这里所说的是考核制度客观上尊在的一种倾向与一种趋势，

问题是我们应采取什么样的措施与计策来扬长避短。

第二章绩效考核标准体系的设计

绩效考核的目的就是要不断提升与改进公司、部门与员工的工

作绩效，确保公司进展目标的达成与有关政策的有效实施；确保

部门间的合作与部门工作的高效通畅；；确保员工的积极性与最大

限度的发挥员工潜力。从而不断提升公司效益，实现公司战略进

展。

。各部门在制定年度规划的同时，制定各自的年度考核方案及季

度分解方案；各部门方案上报企管部门，由企管部门负责组织有

关业务考核部门与被考核部门沟通、协商，最后确定部门考核方

案，包含考核项目、权重、考核数据来源、评分标准等；人力资

源管理根据考核方案，计算考核得分，再根据部门类别对应，计

算分值并反馈给各部门。员工绩效考核则是由个人根据工作述职

报告、绩效考核表自评打分，再与直接上司共同商定制定下一季

度工作计划、考核表，作为下一季度业绩考核的要紧根据；直接

上司在员工自评基础上，参照工作计划考核表与员工的实际业绩

与表现进行打分，同时对其下一季度的工作计划、完成效果、考

核建议等进行审批，通常使用面对面交流或者每季一次的干部民

主大会等形式；部门总经理对员工及所属部门的考核等级进行审

核调整后，汇总到人力资源部，要求符合公司的正态分布比例；

绩效面谈：告知绩效结果，确信成绩，提出改进意见与措施，挖

掘员工潜力，同时确定下季度工作计划，面谈结果双方签字认可；

员工假如对考核评定过程有重大异议，有权向部门总经理或者人

力资源部提出申诉；所在部门及人力资源部为每位员工建立考核

档案，考核结果作为工薪监督奖金、干部任免、评选先进、岗位

调换与考核辞退的重要根据。

案例：

惠通公司上一年来的销售业绩不错，公司领导决定为员工加

薪，因此就让人力资源部设计出一套绩效评估方案，根据绩效评

估结果决定为什么员工加薪，加薪的幅度有多大。惠通公司的绩

效评估结果分成几个档次：

A.出色，加薪比例为40%；

B.优良，对应加薪比例为15-20%；

C.可同意，对应加薪比例为5-10%；

D.需改进，没有加薪；

E.不良，根据情况决定降职或者辞退。

市场开发部小张是一名业务主任，在那次绩效评估中她为自己

打了3.5分，而主管却对他不甚满意，给他打了2.5分，原因是

小张在一个客户报告中弄错了一个数据，，只是幸好那次是草稿，

没有让客户看见，否则后果将非常严重。另外，经理认为小张在

平常有的时候候做事也有一点马虎。小张则认为自己也一直在注

意学习与改正。再说谁能一点错误不放呢？更况且自己还没有造

成什么严重的影响。两人争吵不下。

事实上殊不知绩效评估是否能够得到期望的目的取决于很多

的前提条件。由于首先绩效评估不是一项孤立的工作，他是完整

的绩效管理过程中的一个环节，因此绩效评估之前的全部工作都

会对绩效评估产生重要的影响，包含：绩效计划、绩效标准、绩

效沟通等。对小张等员工的绩效评估要有一整套的比较规范的考

核体系！不然就象上年度一样员工对考评结果有不一致意见！

第一节绩效计划

首先要从企业整体出发制定绩效计划，这样考核才不可能没有

目的。

惠通公司企业的宗旨是优质、快速、守约、重誉。绩效计划的

制定就要表达这一宗旨。但企业业务比较离散，企业管理也比较

粗放，人力资源管理的特征比较明显。绩效管理应着重与工作、

任务与活动进行评价，而人力资源管理的中心应围绕投入与行为

的符合性，也就是付出与收获成正比。

高质量而又充分的信息对KPI的成功开发是非常重要的。对企

业战略的懂得有助于KPI与企业的持续进展相一致；熟悉内部经

营状况将保证KPI的切实可行，而对竞争对手做一些基本研究不

仅能为KPI的设立带来灵感，同时也为制定KPI的目标提供有力

的根据。建立KPI体系的目的就是推动企业使命与前景的实现，

与战略的落实。KPI的开发务必以战略为出发点与落脚点。当然，

制定企业的使命原景与战略并不是如今的任务。KPI要做的是如何

最佳地诠释战略意图。首先要建立个层次的KPI。第一层次的为公

司级的KPI。借助BSC,这里不再讨论。第二步是制定部门级的KPI,

各部门要在部门职责分工的基础上，将公司级的KPI转化为部门

的具体目标，并设立衡量标准，从而帮助完成企业的整体目标。

如表1的部门指标。

要制定部门绩效指标就要先从个部门与岗位的岗位规范与工

作说明书入手，从中找出要紧的工作职责，然后沿上述步骤参照

企业战略目标制定相应的绩效指标。

表1市场开发部业绩指标

部门：市场开发部科室：1岗位：

工作说明书中的工作职责：

1、确保部门工作正常进行

2、保持部门人员稳固

3、确保部门人员培养与成长

4、努力完成上级分派的任务

5、确保部门得到与公司需要的行业信息！

6、对信息的收集与整理要达到一定的数量与质量

7、及时对信息评估、汇总、分析、反馈

8、确保员工工作的正常高效进行

9、制定有关制度，并监督实施

10、文件整理归档

11、部门信息的保密

12、负责招投标计划与实施

13、负责部门的财政预算。

绩效指标：人员稳固率；员工晋升量；行业信息收集；信息评

估价值的高低；招投标计划出台；招投标计划实施；部门间信息及

时准确传达；中标；招、中标预期效益。

第三步就是从员工职责与岗位出发，将部门KPI继续分解到员

工层面，作为员工绩效管理的重要管理构成部分。当然，这里需

要考虑两个问题，一是员工对分解到自身的任务是否有足够的影

响力或者操纵力，即员工自身能否左右该KPI的完成。二是管理

是有成本的，特别在制定KPI与为此收集信息时，应从效益出发，

根据管理基础，人员素养状况等实际情况采取措施，尽量避免那

些劳而无功的情况。

表2市场开发部主任业绩指标

部门：市场开发部岗位：主任

工作说明书中的工作职责：

1、确保部门人员稳固

2、提高员工综合素养

3、员工的培养与晋升

4、行业信息的收集与提交情况

5、合理有效的对信息进行分析并作出书面报告

6、招投标计划的制定

7、员工精神面貌与纪律性

8、与有关部门建立良好的沟通与协作

9、招投标的预算及时合理

10、负责对外招投标

11、完成上级下达的其他任务

绩效指标：人员稳固率；员工晋升量；行业信息及时提交；信

息评估价值的高低；招投标计划及时及预算合理；部门间信息及时

准确传达；员工健康向上；招、中标金额；招、中标预期效益。

绩效标准制定后，要与员工相互协商一致，时间能够在计划出

台前或者在后。也能够分头制定，然后，相互比较协商，最终达

成一致。同时制定绩效标准要注意运用二八原则与任务分解法。

绩效是组织的最终关注点，组织会通过各类活动及工作流程以

达到设定的绩效目标，市场开发部亦如此，达成目标是组织的存

在之本。组织目标设定后，务必通过管理过程来促进工作，即进

行决策计划、预算、领导等活动。

表3市场开发部主任业绩绩效计划表

部门科室：员工：上级签名：计划适用日期：

市场开发部._张乂x_至

绩效指标目的权周潜在绩效行为计实

重期障碍目标划施

加

培

员工稳固率确保部门月员工人员强

10意

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人员稳固流失循环

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第二节绩效标准

制作绩效指标体系，就要根据岗位等级，针对不一致岗位的特

点做出下列适合的绩效评价标准。

表4市场开发部主任绩效考核标准

绩效指标A5B4C3D2E1考评考评

者周期

员工稳固100%95%85%80%75%上级月

率

人员晋升满1234上级季

数量

市场动态延迟1234上级旬

工提交0天

作信息的价极高高中低很低上级月

业值

绩招投标计延迟上级

(1234月

7划出台

宗。天

)预算合理很好好中较差差上级月

中标金额1亿8000500030001000上级月

以上万万万万

中标预期%%%%%上级季

效益

员工态度极好好通常较差差上级月

纪律性同级

业务知识熟悉好通常一些差上级月

工不桂

下级

执行能力很高高通常较差差下级月

上级

组织领导很高高通常较差差下级月

能力上级

沟通协调很高高通常较差差同级月

能力上级

管理创新很高高通常较差差下级月

能力上级

级

公共关系很高高通常较差差月

部

能力

培养部下很高高通常较差差下级月

能力上级

全局意识很高高通常较差差同级月

工上级

作责任感很高高通常较差差下级月

态上级

度培养部下很好好通常较差差下级月

1(

炉5意识上级

)自我开发很高高通常较差差自己月

意识上级

纪律性很高高通常较差差上级月

第三节绩效评估及绩效沟通

案例：

事实上小张一直在公司里赶的很不错。但几天前，他却突然提

交了一份辞职信，信中这样写：

黄总：

您好，我不得不非常遗憾的对您说，我要走了。您明白，去年

意念我们公司建设速度实在是太快了，这也是在同行业中得到公

认的速度。但您明白吗？为了完成公司的目标，我们有多少个周

末没有休息。

尽管您交给我的任务我并不是总能完成的那么好，但您是否具

有问过我是否有什么困难啊！事实上，困难我能够自己克服，但

是很多情况我是多么想早一点明白解决的办法，而不是到最后才

明白。说老实话，我很怀念在原先公司的日子，那时尽管挣钱不

多，但是老板总是时不时的到我们座位上与我们聊天，出差是还

经常打电话给我们，那种感受真好。，而如今，你总共与我们讲过

几句话我现在都记得。

我确实希望能多与您沟通。那天我发了一份E-MAIL给您，向

您讲了一些工作上的情况，但是很长时间都没有得到您的答复。

因此，我决定不能再等下去了。

很抱歉在公司这么忙的时候离开。

此致

敬礼

张XX

2002年12月8日

从这份信中我们能够看出，事实上员小张是多么的希望在绩效

实施中与经理人员进行沟通。这种沟通不仅仅是为熟悉决工作中

的一些问题，而且员工在紧张繁忙工作中特别需要满足的愿望就

是能够被别人关注，被别人认可，在压力之下特别需要的是一种

宽松的氛围。

绩效沟通是整个绩效管理工作的重要环节，它的要紧任务是：

改善及增强考核者与被考核者的上下级融洽关系，分析、确认、

显示被考核者的强项及弱点，帮助被考核者善用自己的强项，帮

助被考核者设计改进弱点的方法与步骤，明晰被考核者进展及训

练的需要，为被考核者订立下阶段的目标及前瞻，确定日后工作

表现标准等。

小张作为主任，是公司的一名核心员工。考核沟通应由考核人

与小张单独进行，地点应选在会议室或者领导办公室，假如问题

不是很严重或者情况不是很重要，能够在小张的办公室提醒，时

间为15分钟左右为宜。沟通时上级需委婉指出被考核人在工作中

存在的问题、缺点，并听取他们对本次考核的意见，在达成充分

一致后，上级还要考核表上签字生效，以示重视。人力资源部根

据需要可选择参加部分的绩效沟通工作。

且沟通应在不损害甚至改善人际关系的前提下进行，沟通的信

息还要完全，不能让人误解或者分歧，要本着对事不对人的原贝（I,

用事实说话，同时要能着呢宫阙地倾听对方意见，还要注意沟通

过程中的身体与表情语言。如要常提些开发性问题：“你觉得……

怎么样？”；“你认为……如何？”；这样能够表示对对方的兴趣，

调动员工的积极性，还能够排除他们的戒心。

假如设计到谈判，则要人事分开，不仅要分清利益关系，还的

估计对方颜面；规避对方立场争论，应以利益为中心，还要为员

工提供各类选择。这样才能消除分歧，改善关系，交换意见，谋

求共同利益。

绩效评价是管理系统中最为重要的环节。绩效管理系统应能从

企业经营目标与战略出发对员工的绩效情况进行评价，通过引导

员工的行为，使之有助于实现组织的进展目标。任何评价都是为

了实现一定的目的。绩效管理的三大目的也就是绩效评价的目的

所在。但是，绩效评价本身并不能直接实现这些目的。在设计绩

效评价系统时，人民要紧考虑的是如何通过绩效评价起到行为引

导作用，从而使员工的行为能够与企业的进展目标保持一致。绩

效评价系统对员工的引导要紧表达在：

1、评价主体对员工行为的引导作用。组织在进行绩效评价

体系设计时将什么人作为考评主体将对被考评员工的行

为起到引导作用。谁是考核主体就意味着员工务必注意

那些人对自己的工作期望，并努力使自己的工作表现令

他满意。

2、评价周期对员工行为的引导作用。这实际上在向员工传

达”企业给员工多长时间进行某项绩效改进”或者“员

工具有多大的权限来决定如何人安排自己负责的工作进

程”等诸如此类的有关工作时间的信息。

3、评价标准对员工的引导作用。

4、评价指标对员工行为的引导作用。绩效评价通常包含能

力、态度与工作业绩三方面的指标。绩效评价中使用那

些指标如何定义这些指标正是在向员工传达，企业重视

员工什么方面的表现，企业希望自己的员工具有什么能

力与什么样的工作态度等信息。

绩效评价过程通常能够分为6个阶段：

1、观察阶段：评价者在日常生活中观察被评价者的行为。

2、记录阶段：评价者将这种行为作为被评价者整体绩效的一

个部分而编译记录下来。

3、存储阶段：评价者将这种信息存储在经历里，这种信息会

在短期与长期中减退（评价者总会忘事）。

4、回顾阶段：当需要对被评价者进行评价时，评价者对各个

绩效纬度进行审查，回顾自己脑子里存储的东西，同时将

其与相应的绩效纬度进行对比。

5、评价阶段：评价者对信息进行再次审查，同时与其他各类

工可能的信息结合在一起，最终确定被评价者的评价等级。

6、反馈阶段：评价者与被评价者进行充分的沟通，是被评价

者能够充分熟悉评价的结果，并帮助被评价者认识到自己

在工作中取得的竟部与存在的问题。

绩效评价过程实际上就是一个收集信息、整合信息、作出推断

并给予反馈的过程。通过这个过程我们能够看出，绩效评价不仅

仅是在填写评价表面而已，为了作好绩效评价工作，管理者应该

在日常工作中注意对员工行为的观察，主动收集相应的信息。

不仅要从结果上对员工进行评估，更要从过程上对员工进行评

估，过程的考核要紧是注重员工的工作态度与能力，考核内容要

紧集中在员工工作过程中的行为，努力程度与工作态度，他的目

的是要营造一种比较与谐的文化氛围。

关注结果的评估注重工作的最终业绩，以工作结果为导向。考

核内容要紧集中在工作的实际产出，他营造的是一种比较理性、

任务导向的文化氛围。

考评后人力资源部分析考核结果的数据，对要紧绩效指标的给

分规定进行指导，对多次考核或者一次考核多人的考核表，都出

现的同样得分与失分的基础绩效指标进行改进，适当情况下，召

开不一致范围的绩效达成与绩效指标分析会议。每半年度，人力

资源部应对绩效考核情况进行总结，撰写公司绩效分析报告，报

告应包含绩效管控系统及运作的现状分析、部门及员工年度绩效

水平描述与需要改进的问题与解决方案。

超过规定时限不提交考核结果的部门，人力资源部有权对部门

考核成绩进行扣分处理。

在考核期内发生晋升、降级、工作调动等人事变动的员工，通

常应以在该考核期内工作时间比例大的岗位的要求进行考核

表5绩效评估结果表

绩效指标A5B4C3D2E1得分总分

员工稳固V5

率

人员晋升V2

数量

市场动态V5

工提交

作

信息的价V4

业

绩值41(45)

(

7招投标计V491%

。

决划出台

)

预算合理V4

中标金额V4

中标预期V5

效益

员工态度V5

纪律性

业务知识V4

执行能力V4

组织领导V5

工能力

作

沟通协调V4

能

力能力31(35)

(

1管理创新V588%

5

炉能力

)

公共关系V5

能力

培养部下V4

能力

工全局意识V